Triljoni dollari coachTekst

Loe katkendit
Märgi loetuks
Kuidas lugeda raamatut pärast ostmist
  • Lugemine ainult LitRes “Loe!”
Šrift:Väiksem АаSuurem Aa

Sisukord

Eessõna

Esimene peatükk

Golfipoiss ja tegevjuht

Teine peatükk

Su tiitel teeb sinust juhi. Su inimesed teevad sinust liidri.

Kolmas peatükk

Usaldusliku õhkkonna loomine

Neljas peatükk

Meeskond esmajärjekorras

Viies peatükk

Armastuse jõud

Kuues peatükk

Mõõdupuu

Tänuavaldused

Autoritest

Märkused

Triljoni dollari coach

Silicon Valley juhtimistreeneri

Bill Campbelli strateegiaraamat

Eric Schmidt

Jonathan Rosenberg

ja Alan Eagle

SAMADELT AUTORITELT on ilmunud

„How Google Works“

ERIC SCHMIDT ON KIRJUTANUD VEEL

„The New Digital Age: Reshaping the Future of People,

Nations, and Business“ (kaasautor Jared Cohen)

Originally published: Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell / Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg and Alan Eagle.

Copyright © 2019 by Alphabet, Inc.

All rights reserved.

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency.

Tõlkinud Helen Urbanik

Toimetanud Mari-Epp Tirkkonen

Korrektuuri lugenud Terje Tammearu

Kujundanud Pille-Riin Port

Trükitud Tallinna Raamatutrükikojas

Infot Äripäeva raamatuklubi raamatute kohta saate aadressil raamatuklubi.aripaev.ee või pood.aripaev.ee/raamatud ning telefonil 667 0400.

© AS Äripäev, 2020. Kõik õigused kaitstud.

ISBN 978-9949-694-22-8 (köites)

ISBN 978-9949-694-23-5

B I L L I L E

Eessõna

Kümmekond aastat tagasi lugesin ajakirjast Fortune lugu Silicon Valley kõige paremini hoitud saladusest. See ei olnud mingi riistvara ega mõni tarkvarajupp. See polnud isegi toode. See oli mees. Tema nimi oli Bill Campbell ja ta polnud häkker. Ta oli jalgpallitreener, kellest oli saanud müügimees. Ometi oli Bill muutunud nii mõjukaks, et käis igal pühapäeval Steve Jobsiga jalutamas ning Google’i asutajad väitsid, et nad poleks ilma temata kuskile jõudnud.

Billi nimi kõlas tuttavalt, kuid ma ei suutnud meenutada, kust. Lõpuks tuli see mulle meelde: tundsin ta ära juhtumist, mida olin mitu korda õpetanud seoses Apple’i juhtimisprobleemiga 1980. aastate keskel, kui vapper, särav noor juht Donna Dubinsky vaidlustas Steve Jobsi enda turundusplaani. Bill Campbell oli Donna bossi boss ja ta näitas üles täpselt sellist karmi armastust, mida jalgpallitreenerilt oodata võiks: ta võttis tema ettepaneku väikesteks osadeks, sundis teda millegi veenvamaga välja tulema ja seisis siis tema eest. Ma polnud Billist sellest saadik kuulnud – tema karjääri järgmised paarkümmend aastat olid saladuseks.

Lugu vihjas põhjustele, miks: Bill armastas asetada tähelepanu keskpunkti teisi, kuid eelistas ise varju jääda. Kirjutasin raamatut sellest, kuidas teiste aitamine võib meie eduni juhtida, ja mulle sai selgeks, et temast võiks saada põnev profileeritav. Aga kuidas kirjeldada kedagi, kes väldib avalikkuse tähelepanu?

Alustasin sellest, et kahmasin kokku kogu info, mida suutsin tema kohta veebist leida. Sain teada, et selle, mis Billil jäi puudu füüsilise jõu osas, tegi ta tasa oma vaimuga. Ta oli keskkooli jalgpallimees­konna hinnatuim mängija hoolimata sellest, et oli 178 sentimeetrit pikk ja kaalus 75 kilo. Kui kergejõustikutreeneril oli tõkkejooksjatest puudus, osales Bill vabatahtlikult. Kuna ta ei suutnud takistuste ületamiseks piisavalt kõrgele hüpata, jooksis ta neist lihtsalt läbi, jõudes muhke saades välja piirkondlikele meistrivõistlustele. Kolledži ajal mängis ta jalgpalli Columbias, kus ta valiti kapteniks, edasi sai ta peatreeneriks, võttes kuue järjestikkuse hooaja jooksul vastu kaotuse. Tema nõrk koht? Ta hoolis oma mängijatest liiga palju. Ta ei tahtnud jätta pingile statiste, kes andsid endast kõik, ja keeldus oma staaridelt nõudmast, et nad eelistaksid sporti koolile. Tema ülesanne oli muuta oma mängijad edukaks elus, mitte väljakul. Teda huvitas rohkem nende heaolu kui võit.

Kui Bill otsustas ettevõtlusesse üle minna, avasid talle ukse tema vanad jalgpallimeeskonna kaaslased. Nad olid veendunud, et tema nõrkus nullsumma spordis võib olla tugevuseks paljudes ettevõtetes. Seda tõestas Billi silmapaistev tegutsemine Apple’i ja Intuiti tegevjuhina. Iga kord, kui kõnelesin Silicon Valleys kellegagi, kellel oli ebatavaliselt suure­meelse inimese maine, ütlesid nad mulle sama: oma ellusuhtumise said nad Bill Campbellilt. Kuna ma ei tahtnud Billi ennast tülitada, hakkasin pöörduma tema juhendatavate poole. Peagi sain rohkelt kõnesid Billi kaitsealustelt, kes kirjeldasid teda kui isa ja võrdlesid teda Oprah’ga. Kõned lõppesid tavaliselt sellega, et märkisin üles kümme­kond uut nime – inimesed, kelle elu Bill oli muutnud. Nende nimede hulka kuulus ka üks selle raamatu autoritest, Jonathan Rosenberg.

Kui ma 2012. aastal Jonathaniga ühendust võtsin, võttis ta endale õiguse lisada Bill meie e-kirjade lõimele. Bill keeldus endapoolsetest selgitustest, sulgedes ukse minu raamatu sellele peatükile – ja minu soovile teada saada, kuidas ta oli teistele nii palju head teinud, samal ajal ka iseendale head tehes. Sellest ajast peale olen mõelnud, kuidas ta säras andjana valdkonnas, mis väidetavalt premeerib võtjaid, ja mida me võiksime temalt liidriks olemise ja juhtimise kohta õppida.

Mul on hea meel öelda, et lõpuks, tänu sellele raamatule, olen oma vastused saanud. „Triljoni dollari coach“ näitab, et olemaks suurepärane juht, pead olema ka suurepärane treener. Lõppude lõpuks, mida kõrgemale sa tõused, seda enam sõltub sinu edu teiste inimeste edukaks muutmisest. See ongi treeneritöö olemus.

Viimase kümne aasta jooksul on mul olnud au viia läbi mees­konnatöö- ja juhtimiskursust Whartonis. Kursus on koostatud põhjaliku uurimistöö pinnalt ja mind hämmastab, kui suurepäraselt Bill Campbell neid arenguid ette nägi. Ta elas 1980. aastatel teooriate järgi, mille asjatundjad alles aastakümneid hiljem välja arendasid (ja tõestasid). Mind hämmastas ka see, kui palju Billi teadmisi inimeste juhtimise ja meeskondade treenimise kohta alles ootab süsteemset uurimist.

Bill oli oma ajast ees. Õppetunnid tema kogemusest sobivad koostööle keskendunud maailma, kus meie karjääri ja ettevõtete saatus sõltuvad inimsuhete kvaliteedist. Kuid ma usun, et nad on ka ajatud: Billi lähenemine juhendamisele toimiks igal ajastul.

Coaching on moes: varem olid treenerid ainult sportlastel ja meele­lahutajatel, kuid nüüd palkavad juhid juhtimis-coach’e ja leidub töötajaid, kes õpivad kõnetreeneritelt. Tegelikkuses näeb ametlik coach aga vaid murdosa hetkedest, kus tagasisidest ja juhendamisest võiks kasu olla. Meie kõigi ülesanne on juhendada oma töötajaid, kolleege ja mõnikord isegi ülemusi.

Olen hakanud uskuma, et coaching võib meie karjäärile ja meeskondadele olla veelgi olulisem kui mentorlus. Kui mentorid räägivad tarka juttu, siis treenerid käärivad varrukad üles ja haaravad härjal sarvist. Nad mitte ainult ei usu meie potentsiaali, nad astuvad areenile, et aidata meil oma potentsiaali realiseerida. Nad hoiavad meie ees peeglit, et näeksime oma pimedaid nurki, ja panevad meid vastutama oma kitsaskohtade lahendamise eest. Nad võtavad vastutuse meie paremaks muutmise eest, ilma et tunnustaksid end meie saavutuste eest. Ja ma ei suuda leida paremat treeneri eeskuju kui Bill Campbell.

Ma ei väida seda kergekäeliselt. Mul on olnud võimalus õppida paarilt eliit-treenerilt – mitte ainult ettevõtluses, vaid ka spordis. Vette­hüppajana treenisin olümpiataseme juhendajate käe all, hiljem olen organisatsioonipsühholoogina töötanud koos suurepäraste treeneritega nagu Brad Stevens Boston Celticsist. Bill Campbell ei kuulu pelgalt sellesse maailmatasemel treenerite eliitrühma. Ta lõi oma kategooria, kuna võis juhendada inimesi, kes teevad tema jaoks tundmatut tööd.

Aastal 2012, kui loobusin Billist kirjutamisest, kutsuti mind ülemaailmsele Google’i üritusele rääkima sellest, kuidas juhtida ette­võtet organisatsioonipsühholoogina. Olles töötanud paar aastat Google’i teed­rajavas, personali andmeanalüütika meeskonnas, sai mulle selgeks, et peaaegu kõik, mis ettevõttes on suurepärast, tuleneb meeskondadest. See oli minu kõne fookus: hakake organisatsiooni alusena käsitlema meeskondi, mitte üksikisikuid. Minu Google’i kolleegid võtsid ette midagi enamat: nad käivitasid ulatusliku, „Projekt Aristotelese“ nimelise uuringu, selgitamaks välja oma kõige edukamate meeskondade eripärad.

 

Viis peamist tegurit oleks võinud välja võtta otse Bill Campbelli mänguraamatust. Google’i parimad meeskonnad tundsid end psühho­loogilises mõttes turvaliselt (inimesed teadsid, et kui nad riskivad, seisavad juhid nende selja taga). Meeskondadel olid selged eesmärgid, igal rollil oli tähendus ning liikmed olid usaldusväärsed ja kindlad, et meeskonna missioon aitab midagi muuta. Peagi näete, et Bill oli nende tingimuste loomisel meister: ta panustas erakordselt palju, et anda igale juhendatavale meeskonnale turvalisust, selgust, tähendust, usaldusväärsust ja mõju.

Oleme Sheryl Sandbergiga sageli kahetsenud, et igas raamatupoes on eneseabi sektsioon, kuid puudub teiste abistamise sektsioon. „Triljoni dollari coach“ kuulub teiste abistamise valdkonda: see on juhend selle kohta, kuidas tuua välja teiste parimaid omadusi, neid samaaegselt toetada ja innustada väljakutsetele ning tõsta neid esile enam kui ainult sõnades.

Bill Campbelli loos on kõige tähelepanuväärsem, et mida rohkem temast loete, seda enam näete võimalusi, kuidas igapäevaselt tema­sarnaseks saada. Need on pisivalikud: näiteks kohelge väärikalt ja lugupidavalt kõiki, keda kohtate. Leidub ka suuremat pühendumust nõudvaid kohustusi, näiteks võtta aega oma meeskonnaliikmete elu vastu siira huvi ilmutamiseks – sellisel määral, et mäletate, kus nende lapsed koolis käivad.

Bill Campbell ei vajanud ega soovinud, et teda raamatus portreteeritaks, rääkimata sellest, et raamat ainult temast kõnelebki. Kuid inimesele, kes kogu elu jooksul oma teadmisi teistega jagas, on tema saladuste avalikuks saamine minu meelest sobiv austusavaldus.

– Adam Grant

Esimene peatükk

Golfipoiss ja tegevjuht

2016. aasta soojal aprillipäeval kogunes Californias Athertoni südames asuva Sacred Hearti kooli jalgpalliväljakule suur rahvahulk, et austada William Vincent Campbell juuniori, kes oli hiljuti seitsmekümne viie aastaselt vandunud alla vähile. Bill oli olnud tehnoloogiaäris määrava tähtsusega isik alates läände kolimisest 1983. aastal, mängides olulist rolli Apple’i, Google’i, Intuiti ja paljude teiste ettevõtete edus. Öelda, et teda austati tohutult, oleks liialt vähe – pigem on õige öelda, et teda armastati. Sel päeval oli publiku hulgas kümneid tehnoloogia­juhte. Larry Page. Sergey Brin. Mark Zuckerberg. Sheryl Sandberg. Tim Cook. Jeff Bezos. Mary Meeker. John Doerr. Ruth Porat. Scott Cook. Brad Smith. Ben Horowitz. Marc Andreessen. Sellist tööstusala teerajajate ja võimu koondumist näeb harva, vähemalt Silicon Valleys.

Meie – Jonathan Rosenberg ja Eric Schmidt – istusime publiku seas, rääkides summutatult tühjast-tähjast, hellitav päikesepaiste kontrastiks mornile meeleolule. Olime mõlemad viimase viieteistkümne aasta jooksul Billiga tihedat koostööd teinud, kuna olime liitunud Google’iga, Eric tegevjuhina 2001. aastal ja Jonathan tootejuhina 2002. aastal. Bill oli olnud meie coach, kes kohtus meiega individuaalselt iga nädala või kahe tagant, et arutada läbi mitmesuguseid väljakutseid, mis meid ettevõtte kasvatamise juures ootasid. Ta oli juhendanud meid üksikuna ja meeskonnakaaslastena, töötades enamasti kulisside taga ajal, kui Google muutus pentsikust idufirmast üheks kõige väärtuslikumaks ettevõtteks ja kaubamärgiks maailmas. Ilma Billi abita poleks midagi sellist juhtunud. Me kutsusime teda treeneriks, kuid ka sõbraks, ja nii tegid peaaegu kõik teisedki meie ümber. Nagu hiljem teada saime, pidasid tegelikult paljud sel päeval publiku hulgas olijad, keda oli tublisti üle tuhande inimese, Billi oma parimaks sõbraks. Kellel oleks kõigi nende parimate sõprade hulgas au meie treenerit sõnades ülistada? Milline kõrgtehnoloogiliselt valgustatu astuks poodiumile?

TŠEMPION HOMESTEADIST

Bill Campbell jõudis Californiasse alles varastes neljakümnendates ja oma ärikarjääri oli ta alustanud vaid mõni aasta enne seda. Siiski pakkus see Silicon Valley edulugu paari eluea jagu saavutusi, mis kõik mahtusid ära tema seitsekümmend viis aastat kestnud ellu. Ta kasvas üles võistlushimulise ja nutikana Pennsylvania lääneosas asuvas Homesteadi linnas, kus tema isa õpetas kohalikus keskkoolis kehalist kasvatust ja tegi vabrikus öövahetusi. Bill oli hea õpilane ja tegi kõvasti tööd. Ta oli ka terane: ta kirjutas koolilehte 1955. aasta aprillis arvamusloo, milles tuletas kaasõpilastele meelde, et „hilisemas elus pole teie jaoks midagi tähtsamat“ kui head hinded. „Koolis looderdamine võib piirata inimese eduvõimalusi.“ Ta oli tol ajal esimest aastat keskkoolis.

Homestead High’ jalgpallistaar Bill lahkus kodust 1958. aasta sügisel, hakates õppima Columbia ülikoolis Manhattanil. Ta oli jalgpallikangelase jaoks ebatüüpilise välimusega isegi ajastul, kui jalgpallurid nägid välja palju inimlikumad kui praegu: vahest 178 cm pikk, kaal 75 kilo (ehkki kavas on kirjas 82). Kuid ta teenis kiiresti nii treenerite kui ka meeskonnakaaslaste lugupidamise tänu pühendunud tegutsemisele ja intelligentsusele mänguväljakul. Oma viimaseks aastaks, 1961. aasta sügiseks, oli Bill meeskonna kapten, mängides praktiliselt igas mängus liinikaitsjana kaitses ja äärekaitsjana ründes. Ta teenis All-Ivy autasu ja aitas viia meeskonna Ivy League’i tiitlinii, mis oli Columbia ajaloos ainus. Meeskonna treener, imelise nimega Buff Donelli, nimetas Billi tiitli võitmisel „tohutult oluliseks mõjujõuks“. „Kui ta pikkus oleks 190 sentimeetrit ja ta kaaluks 100 kilo ning mängiks profina, oleks ta suurim liinikaitsja, kes liigas kunagi olnud, tulekera. Kuid ta on väike tüüp, kes kaalub kõigest 75 kilo. Isegi kolledži tasemel ei leia te nii väikeseid kaitsjaid. Tavaliselt ei saa väikeste poistega jalgpalli mängida. Ainult suhtumisest ei piisa. Treener vajab lisaks suhtumisele mängijaid.“1

Loomulikult seadis Bill oma suhtumises esikohale meeskonna, ta ütles, et tiim oli edukas, sest mängijad tegid koostööd ning neid juhtisid kogenumad.2

LIIGA KAASTUNDLIK

Billil ei olnud eriti raha, seepärast teenis ta õpingute eest tasumiseks lisa taksot sõites. Ta õppis linna nii hästi selgeks, et vaidles sageli oma pikaaegse autojuhi ja sõbra Scotty Krameriga, millist teed mööda sõita. (Kui küsimus oli New Yorgis tee leidmises, siis Scotty sõnul treeneriga ei vaieldud.)


Bill (67) juhib Columbia Lionsite blokeeringut Harvardi vastu 21. oktoobril 1961. Columbia võitis tulemusega 26:14.3

Ta lõpetas 1962. aastal Columbia ülikooli majandusteaduskonna, sai 1964. aastal õpetajakutse ning kolis põhja, et hakata Bostoni kolledži jalgpallimeeskonna abitreeneriks. Bill oli väljapaistev treener ning kaaslased hakkasid teda kiiresti kõrgelt hindama. Seega andis ta nõusoleku, kui tema alma mater Columbia kutsus teda 1974. aastal tagasi peatreeneriks. Kuigi Columbia jalgpall vaevles probleemide küüsis, viis Billi lojaalsus ta tagasi Manhattanile.

(Üks Billi treeneritest kolleege, Jim Rudgers, märgib, et enne kui Bill „järgis oma südame kutset“, mis viis ta tagasi Columbiasse, peeti teda üheks riigi parimaks abitreeneriks ning talle pakuti võimalust olla Joe Paterno juhtimisel Pennsylvania osariigi ülikooli meeskonna treeneriks.


Billi meeskonnakaaslased kannavad ta väljakult ära 18. novembril 1961, kui Columbia võitis Pennsylvania ülikooli tulemusega 37:6. See võit kindlustas Columbiale esimese Ivy League’i tiitli.4

Tol hetkel oli Paterno üks USA tipptreenereid ning tõenäoliselt oleks Bill olnud ka edaspidi treenerina edukas, kui ta oleks liitunud Nittany Lionsitegaii. Tõesti, seegi raamat võinuks rääkida Bill Campbellist kui kolledžijalgpalli legendist, mitte Bill Campbellist, Silicon Valley legendist. Ning selleks, et temast rohkem teada saada, teeksite te otsingu Yahoos või Bingis!)

Hoolimata loomupärasest treeneritalendist ei võitnud Bill oma naasmisest Columbiasse. Takistuseks kehv spordibaas, mis asus ülikooli­linnakust pärastlõunase liiklusega vähemalt 30-minutise bussisõidu kaugusel, administratsioon, mis polnud võib-olla täielikult pühendunud raudkindlale edule, ja linn, mis oli üleüldiselt alla käimas, võitsid Lõvid tema ametiaja jooksul vaid kaksteist mängu, kaotades nelikümmend üks. Tema kõige lootusrikkam hooaeg oli 1978. aastal, kui meeskond alustas 3-1-1, kuid seejärel purustati Giantsi staadionil 69:0 palju suurema (füüsiliselt ja arvuliselt) Rutgersi meeskonna poolt. Bill otsustas1979. aasta hooaja keskel, et astub tagasi. Ta lõpetas hooaja ja oligi kõik.

Bill pingutas Columbias olles nii kõvasti, et ühel hetkel pidi ta kurnatusest taastumiseks haiglas pausi tegema. Mängijate värbamine oli eriti raske. Hiljem rääkis Bill, et pidi külastama sadat perspektiivikat mängijat ainult selleks, et kakskümmend viis neist kohale tuleks. „Lahkusin peale treeninguid, kell 16.30, ning sõitsin ühe õhtuga Albanysse ja tagasi. Scrantonisse ja tagasi,“ lisas ta. „Ainult selleks, et oleksin järgmisel päeval tagasi kontoris.“5

Kuid tema põrumise taga ei olnud mängijate nappus. Billi sõnul oli põhjuseks liigne hoolivus. „[Jalgpallitreenerina] vajad sa iseloomujoont, mida nimetatakse halastamatuks sitkuseks, ja minul see puudub. Sa ei tohi tunnete pärast muretseda. Sa pead kõiki ja kõike kõvasti suruma ning olema peaaegu täiesti tundetu. Sa asendad ühe poisi teisega, sa võtad vanema kuti ja asendad ta mõne noorema kutiga. Selline on mängu olemus. Ellu jäävad tugevaimad. Parimad mängijad mängivad. Mina aga muretsesin selle pärast. Püüdsin kanda hoolt, et kutid saaksid aru, mida me teeme. Arvan lihtsalt, et mu servad ei olnud piisavalt teravad.“6

Võib-olla oli Billil õigus, kui ta uskus, et jalgpallitreeneri edu sõltub halastamatusest, kuid äris leiab üha enam tõestust see, et hoolivus mängib edu juures olulist rolli.iii7 Ning nagu selgus, toimis see mõte tuua meeskonda hoolivus Billi jaoks ärimaailmas palju paremini kui jalgpalli­väljakul.

LASEME SELLE EETRISSE

Tema jalgpallikarjäär oli läbi. Kolmekümne üheksa aastaselt astus Bill ärimaailma, võttes vastu töökoha reklaamiagentuuris J. Walter Thompson. Ta alustas Chicagos, olles toeks Kraftile ja kolis mõned kuud hiljem tagasi New Yorki, et toetada Kodakit. Ta sukeldus töösse harjumuspärase kirega, avaldades oma klientidele New Yorgis Rochesteris oma teadmistega nende ärist nii suurt muljet, et peagi palkasid nad ta agentuurist enda juurde tööle. Bill tõusis Kodakis ametiredelil kiiresti ning 1983. aastaks töötas ta Londonis ettevõtte Euroopa tarbekaupade osakonna juhina. Esialgsete tööotsingute ajal 1979. aastal oli üks Billi Columbia jalg­pallikaaslastest viinud ta kokku John Sculleyga, kes oli tol ajal PepsiCo tegevjuht. Bill ei võtnud vastu tööd, mida John Pepsis pakkus, kuid 1983. aastal otsustas Sculley liikuda Silicon Valleysse Apple’i tegev­juhiks ning varsti pärast seda helistas ta Billile. Kas ta oleks nõus Kodakist lahkuma ja kolima oma noore pere – Bill oli abiellunud Robertaga, kelle nimi oli varem Spagnola ja kes oli 1976. aastal Columbia dekaan, läände, et tulla Apple’isse?

„Palju aastaid lollaka jalgpallitreenerina oli hävitanud mu karjääri,“ rääkis Bill hiljem. „Tundsin, et oma tausta tõttu olen oma eakaaslastest alati madalamal ja üritan neile järele jõuda. Minnes metsikusse, ebakindlasse läände, kus valitses pigem meritokraatia, oleks mul võimalus kiiresti edasi liikuda ja istuda juhtide meeskonnas.“8 Liikumine oli tõepoolest kiire. Üheksa kuud pärast Apple’iga liitumist edutati Bill müügi ja turunduse asepresidendiks ning ta pandi vastutama väga oodatud Macintoshi turuletuleku eest. Tegu oli Apple’i uue arvutiga, mis pidi asendama ettevõtte toodete lipulaeva Apple II-e.

Lansseerimise käivitamiseks tegi ettevõte suure sammu: ostis reklaami­aega Super Bowli mängule 22. jaanuaril 1984 Floridas Tampas. Kui reklaam oli valmis, näitasid Bill ja ta meeskond seda Apple’i kaas­omanikule Steve Jobsile. Viidates George Orwelli romaanile „1984“, jooksis noor naine valvurite eest põgenedes läbi pimeda koridori ja jõudis kambrisse, kus sajad halli riietatud, kiilaks aetud peadega mehed kuulavad zombidena nende ees oleval suurel ekraanil jauravat „suurt venda“. Karjatades viskab naine suure vasara läbi ekraani, pannes selle plahvatama. Jutustaja lubab, et Apple Macintosh näitab meile, miks „1984 ei saa olema nagu „1984““.iv

 

Steve’ile meeldis reklaam väga. Reklaam meeldis väga ka E. Floyd Kvammele, kes oli tollal Billi ülemus. Billile meeldis reklaam väga. Umbes kümme päeva enne mängu näitasid nad seda juhatusele.

Juhatus vihkas seda reklaami. See on kohutav, arvati üldiselt, liiga kallis ja liiga vastuoluline. Nad uurisid, kas on võimalik müüa eetriaeg mõnele teisele reklaamijale. Kas taganemiseks oli liiga hilja? Mõne päeva möödudes ütles üks Apple’i müügijuhtidest Billile ja Floydile, et tal oli õnnestunud leida reklaamiajale ostja. „Mida me sinu arvates tegema peaksime?“ küsis Floyd Billilt.

„Persse! Laseme selle eetrisse,“ kõlas Billi vastus. Nad ei rääkinudki juhatusele ega teistele tippjuhtidele, et neil oli reklaamiajale võimalik ostja ning lasid reklaami eetrisse. Sellest ei saanud mitte ainult mängu kõige populaarsem reklaam, vaid üks kõigi aegade kuulsamaid reklaame, juhatades sisse ajajärgu, mil Super Bowli reklaamid muutusid sama oluliseks kui mäng ise. Ühes 2017. aastal Los Angeles Timesis avaldatud autoriveerus nimetati seda ainsaks kõigi aegade suureks Super Bowli reklaamiks.9 Pole paha „lollaka jalgpallitreeneri“ kohta, kelle viimasest hooajast oli möödunud vähem kui viis aastat.

Aastal 1987 otsustas Apple eraldada iseseisvaks üksuseks tarkvara­firma Claris ja pakkus Billile tegevjuhi kohta. Bill haaras võimalusest kinni. Clarisel läks hästi, kuid 1990. aastaks oli Apple selle tütar­ettevõttena enda kontrolli alla tagasi tõmmanud ega järginud algset plaani lasta sel saada iseseisvaks aktsiaseltsiks. See muudatus kannustas Billi ja mitmeid teisi Clarise juhte lahkuma. Otsus oli emotsionaalne ning kui Bill lahkus, avaldasid mitmed Clarise töötajad talle oma tänu, tellides ajalehes San Jose Mercury News terve lehekülje suuruse reklaami. „Head aega, treener,“ kõlas pealkiri. „Bill, me tunneme puudust sinu juhtimis­võimest, sinu visioonist, sinu tarkusest, sinu sõprusest ja sinu vaimsusest ...,“ jätkus reklaami tekst. „Õpetasid meile iseseisvust. Rajasid ettevõtte, mis kestab. Ning isegi kui sa ei treeni enam meie meeskonda, anname ikkagi endast parima, et sa meie üle uhke oleksid.“ Claris jätkas Apple’i tütarettevõttena tegutsemist aastani 1998.


Billist sai GO Corporationi nimelise idufirma tegevjuht. Tegu oli ettevõttega, mis üritas luua maailma esimest pliiatsipõhist pihu­arvutit (PalmPiloti ja tänapäeva nutitelefonide eellane). Visioon oli auahne, kuid oma ajast ees, ning 1994 ettevõte suleti. „GO didn’t go,“v armastas Bill öelda.

Umbes samal ajal otsis Intuiti kaasasutaja ja tegevjuht Scott Cook koos ettevõtte juhatusega endale asendajat. Kleiner Perkinsi riskikapitalist John Doerrvi tutvustas Scottile Billi. Esmalt ei avaldanud treener Scottile muljet. Möödus mõni kuu, kuid Scottil puudus endiselt uus tegevjuht, mistõttu nõustus ta Billiga veelkord kohtuma. Nad käisid Californias Palo Altos ümbruskonnas jalutamas ning seekord leidsid need kaks ühise keele. „Kui me esimest korda kohtusime, rääkisime ärist ja strateegiast,“ ütleb Scott. „Ent uuesti vesteldes jätsime strateegia kõrvale ning rääkisime hoopis juhtimisvõimetest ja inimestest. Ülejäänud kaks intervjueeritavat suhtusid inimeste arendamisse väga sirgjooneliselt. Värv võis olla ükskõik missugune, tingimusel, et see oli must. Kuid Billi nägemus oli filmilikult vikerkaarevärviline. Ta hindas seda, et igal inimesel on oma lugu ja taust. Ta oli arengu- ja juhtimisprobleemidele lähenemisel nii nüansirikas ja teistsugune. Otsisin võimalust arendada meie inimesi viisil, mida mina ei suutnud. Bill oskas seda suurepäraselt.“

Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?