Как говорил Карнеги: «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, и поэтому, когда я иду на рыбалку, я беру не клубнику со сливками, а червяка». Действительно, вы, как руководитель, наверняка сталкивались с тем, что одних сотрудников вам мотивировать легко, а с другими вы словно говорите на разных языках. Почему так? Потому что интуитивно вы предлагаете всем «клубнику со сливками». И если у сотрудника мотиватор совпадает с вашим, то это срабатывает, если же у него ведущим является любой другой из 7 мотиваторов, то это не срабатывает. Из этой мини-книги на 1 час вы узнаете, что же любят ваши сотрудники, что мотивирует их на работу. Вы разберетесь в 7 мотиваторах, научитесь их определять и использовать при управлении сотрудниками так, чтобы они сами стремились качественно выполнять задачи. Книга написана простым языком, с кейсами из практики российских руководителей, упражнениями на внедрение материала в вашей работе и примерами мотивирующих формулировок для каждого мотиватора.
Хорошая книга, много дельных, применимых на практике советов, особенно зацепила рекомендация оценивать способы убеждения, которые используют люди, для выяснения их собственной мотивации. Поскольку в убеждении других мы, часто не осознавая это, используем аргументы, которые отражают наши собственные мотивы, доводы, которые мы приводим в пользу той или иной точки зрения характеризуют в том числе и наши потребности
Краткость – сестра таланта, и это про данную книгу! Полезно, информативно и при этом быстро и доступно!
Автор, пиши ещё!:)
Отличная книга. Очень полезная. Думал, что сотрудников только повышение зарплаты может мотивировать. Но к этому способу особо часто нет возможности прибегать. А ведь нужно, чтоб у сотрудников мотивация не падала. Чтоб работали эффективно. А еще чтоб в других компаниях вакансии на себя не примеряли. А то уйдет сотрудник- ищи другого подходящего, да потом обучай. Короче очень был доволен на такую полезную книжку наткнуться. Много хороших техник.
Я тоже оценил лаконичность и доступность изложения. А еще компетентность. Были техники мотивации сотрудников мне интуитивно понятные. Их было полехзно структуировать. А были и новые. Их особенно было полезхно узнать.
Для новичков лучше определять мотиватор каждый месяц-два. Если нет возможности делать это так часто, то я рекомендую поставить себе в план определить их мотиваторы два раза – в первые недели работы и через месяц после конца испытательного срока. Это связано с тем, что в начале работы людям свойственно демонстрировать социально желаемое поведение, так как они хотят «показать себя», чтобы их приняли на постоянную работу. А уже после испытательного срока человек расслабляется и больше проявляет истинного себя.
Сотрудники с мотиватором Свобода будут с удовольствием работать, если четко видят границы своей ответственности, если результат зависит только от их усилий и если условия поощрения прозрачны и понятны.
Люди с мотиватором признание всегда рассказывают обо всех своих достижениях. Явный признак мотиватора признание – развешенные по стене сертификаты. Если нет сертификатов, там могут оказаться просто распечатанные благодарности от старых клиентов, похвала руководителя в письменном виде. Это может быть даже нечто специально вывешенное в не очень понятном виде, чтобы люди задавали сотруднику с мотиватором признание вопросы о том, что же это такое. И
На сотрудника с ведущим мотиватором «отношения» будут действовать такие фразы, как «такими результатами ты подводишь меня как руководителя», «премия всех нас зависит от тебя», «я на тебя очень надеюсь в этом вопросе», «твоему клиенту очень нужна эта услуга, помоги ему аргументировать это перед директором», «помоги новичку разобраться в нашем прейскуранте, ты же знаешь, как это непросто, но важно».
в среднем, с опытными сотрудниками, у которых в жизни нет значимых перемен, мотиваторы можно определять раз в полгода.
Отзывы 4