Eric Ries

Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы. Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности – как Альфред Слоун. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как предпринимателя такая реакция озадачивала. Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка? Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые пытались продвигать инновации. И чем больше таких корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, – даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше знать, как все обстоит на самом деле. Первоначальный «планфантазия» часто бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как реальный прогноз. Но менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за что-то держаться. Не имея альтернативы, они цепляются за прогнозы – даже если те взяты с потолка. Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система ответственности, придуманная в другие вре

Задача заключается не в том, чтобы найти «среднестатистического клиента», а в том, чтобы привлечь ранних последователей, тех, кто острее всех чувствует потребность в продукте. Такие «клиенты» склонны прощать ошибки, неизбежные в начале пути, и готовы к активной обратной связи