2. Работа со скидками и специальными условиями
И снова вернемся к конкуренции. Она зачастую приводит к тому, что компании продают похожую или однотипную продукцию, оказывает достаточно схожие услуги. Если ваш бизнес не является монопольным или полностью уникальным, то вам придется бороться за кошельки и выбор клиентов с другими похожими поставщиками. Одним из инструментов в такой борьбе являются специальные финансовые условия продаж – или, говоря проще, скидки и бонусы. Со скидками все понятно – это уменьшение стоимости продукта или сервиса на определеную величину (как правило – в процентном отношении, например – на 10 процентов), которое происходит либо в результате переговоров между отдельным клиентом и продавцом, или в результате решения руководства компании (тотальные распродажи с фиксированной скидкой, как пример). Скидка может быть предоставлена как на текущую покупку, так и на последующие (в виде программы лояльности или персонализированного предложения).
Бонус же вовсе не обязательно будет предоставлен в денежном эквиваленте (хотя это может быть определенная сумма, которую покупатель получает в виртуальном или реальном воплощении, для осуществления будущих покупок). Часто бонусами являются дополнительные, условно бесплатные или полностью бесплатные товары или услуги, а также повышение качества-количества-прочих параметров приобретенного продукта без повышения цены.
Например, вы забронировали в гостинице стандартный номер – а в качестве бонуса получили без доплаты номер «люкс», либо купили автомобиль в базовой комплектации, а бонусом для вас стало улучшение начинки машины, за которое в обычных условиях пришлось бы доплатить. В некоторых случаях менеджер по продажам не имеет никакого влияния на скидки или бонусы, которые может получить клиент (как правило, тогда это регламентируется отделом маркетинга). В других ситуациях решением руководителя компании или правилами продаж продавцы получают возможность принятия личного решения о том, получит потенциальный покупатель дисконт (скидку), или нет. Так делают тогда, когда продажи носят консультационный характер, или же у фирмы множество регулярных продаж (и нужны дополнительные инструменты для мотивации клиентов). А иногда руководство предприятия просто ориентируется на поведение конкурентов (они дают скидки до 20 процентов – и мы тоже будем, чтобы не потерять заказчиков!).
В чем же должна проявляться финансовая дисциплина менеджера по продажам, имеющего в своем арсенале возможность предоставлять клиентам скидки или бонусы?
1. Отдел продаж должен быть своевременно и в полном объеме проинформирован о правилах предоставления и размерах скидок, специальных условий или бонусов для различных групп клиентов. Если размер скидки при наступлении определенного условия (например – клиент совершает первую покупку на определенную высокую сумму) может варьироваться (допустим, составлять от 5 до 10 процентов, на усмотрение менеджера или руководителя отдела продаж), то сотрудники отдела продаж должны иметь постоянный доступ к шкале таких скидок или бонусов, чтобы иметь возможность проверить информацию. Данные правила должны быть разработаны, утверждены и подписаны руководством компании.
2. В случае, если информация о системе скидок или бонусов является открытой и публичной для клиентов (включая условия предоставления скидок), менеджеры отдела продаж должны уметь ответить на любые вопросы потенциальных клиентов в личном общении о данной системе.
3. В случае проведения по инициативе отдела маркетинга, руководства компании или любых других уполномоченных подразделений, специальных акций с предоставлением клиентов скидок или бонусов, менеджеры отдела продаж должны обладать всей информацией об условиях таких акций и использовать их для стимулирования роста продаж.
4. В случае инициативы отдела продаж или РОП о проведении подобных акций, необходимо в обязательном порядке согласовать их с руководством компании, и ни в коем случае не озвучивать клиентам возможные специальные условия до того, как такая акция будет официально утверждена внутри компании ее руководством или специально уполномоченными подразделениями.
5. Менеджер по продажам ни при каких обстоятельствах не имеет права предоставлять клиентам скидку или бонусы выше, чем максимальный размер или объем утвержденных в компании специальных условий для клиентов. В случае важной или особенно крупной сделки, для завершения которой необходимо предоставить клиенту специальные условия, отличающиеся от согласованных внутри компании, менеджер по продажам должен согласовать у руководителя отдела продаж такую возможность, и не давать клиенту никаких обещаний до согласования вопроса. РОП, в свою очередь, должен либо иметь полномочия на предоставление в отдельных нестандартных ситуациях (крупных стратегических сделок или особенно важных для компании клиентов) таких спецусловий, либо же обязан согласовать этот вопрос со своим руководством.
6. Менеджеры по продажам никогда не должны озвучивать потенциальным или действующим клиентам максимальный размер скидок, которые предоставляет компания, если это не является публичной и общедоступной информацией.
7. Менеджеры по продажам, которые имеют полномочия самостоятельно определять размер скидки для клиента, обязаны начинать переговоры с клиентами о возможности предоставления скидки (или бонуса) с минимально возможного варианта, не озвучивая сразу же более высокие дисконты.
8. Все специальные условия, которые клиент получают от менеджера по продажам (в результате переговоров или проведения маркетинговых акций) должны быть отображены в CRM в карточке сделки.
Почему соблюдение этих правил так важно? Все очень просто – многие предприятия имеют рентабельность (относительный показатель прибыли) на уровне до 15–20 процентов в стоимости товара или услуги. Предоставление менеджером скидки клиенту (даже если он имеет на это право, согласно политике продаж компании) в размере 10 процентов может уменьшить прибыль компании от данной сделки вдвое. Если ваш бизнес позволяет продавать вообще без скидок – воспользуйтесь такой возможностью, если же продажи невозможны без скидки или бонуса – постарайтесь минимизировать влияние менеджеров отдела продаж на увеличение клиенту скидки (на собственное усмотрение менеджера).
3. Работа с документами
Большинство менеджеров по продажам любит работу с людьми. Им нравится вести переговоры, убеждать, поощрять клиентов к покупке. А вот контролировать вместе с этим оформление всех необходимых для сделок документы – не очень любят. Какие же сложности могут возникнуть, если менеджеры не проконтролируют оформление всех необходимых для сделки документов.
1. В результате недопониманий во время переговоров, менеджеры могут пообещать клиенту не совсем то, что способна выполнить ваша компания (речь идет о конфигурации поставки, сроках, условиях обслуживания или включенных в стоимость услуг и сервисов). Если в результате таких переговоров клиент впечатлится обещаниями менеджера, и проведет оплату, без подписания подробного и детального Договора, в котором будут включены все ваши обязательства, как продавца, то… В лучшем случае, клиент просто потребует вернуть деньги обратно – в худшей же ситуации вы окажетесь втянуты в юридический процесс (если нанесете клиенту какой-либо ущерб, не выполнив его ожидания), и испортите репутацию вашей компании.
2. Если менеджер допустит ошибки в документах, которые сопровождают оплату (случайно или намеренно), то деньги могут попасть не на ваш счет или в кассу, а уйти по неправильным реквизитам, либо же вообще попасть на личную карточку менеджера (да-да, и такое порой бывает).
3. Продавцы считают своим первостепенным долгом получить от клиента оплату. Но если эта оплата не будет оформлена по всем правилам бухгалтерского учета (выпиской кассовых чеков или оформлением счетов и договоров), то налоговые службы могут прийти или к вам, или к вашему клиенту с вопросами.
4. О проблемах с просроченной дебиторской задолженностью мы уже говорили ранее.
Для того чтобы не допускать проблем в результате неоформленных (или оформленных не соответствующим образом) документов, в вашем отделе продаж нужно придерживаться строгих правил оформления сделок.
1. Каждая заключенная с клиентами сделка должна подтверждаться либо необходимыми юридическими документами (в случае работы с юрлицами – счетами на оплату, договорами, актами выполненных работ или оказанных услуг), либо сопровождаться кассовыми чеками или прочими официальными документами, подтверждающими оплату от физических лиц. Продавец обязан контролировать подписание и оформление таких документов. Информация о всех документах, которыми должны сопровождаться сделки, должна быть известна всем сотрудникам отдела продаж.
2. Информация о всех оплатах со стороны клиентов должна проверяться и подтверждаться соответствующими финансовыми подразделениями вашей компании (бухгалтерией, финансовой службой). Устное или письменное уведомление со стороны сотрудников отдела продаж о состоявшейся оплате не является основанием для отгрузки товара или оказания услуг.
3. В случае, если условия сделки предполагают возможность рассрочки или отсрочки платежа, то менеджер отдела продаж должен проконтролировать заключением с клиентом договора с подробными условиями по оплате и обязательствами со стороны клиента.
Глава 9. Материальная и нематериальная мотивация в отделе продаж
В завершающей главе этой Книги мы говорим о мотивации сотрудников отдела продаж. Здесь вы узнаете:
1. Как сделать так, чтобы у ваших продавцов «горели глаза» и они стремились продавать все больше и больше.
2. Какие критерии оценки эффективности можно использовать для сотрудников отдела продаж.
3. Какие награды, премии и дипломы позволят вашим менеджерам чувствовать себя оцененными по достоинству..
Все без исключения методы управления отделом продаж и рабочие инструменты продавцов не будут работать в полную силу, если вы не обеспечите своим продавцам необходимый уровень мотивации – или будут, но недолго.
Нужно ли убеждать вас в этом, уважаемые читатели? Наверняка вы согласитесь с нами, что хорошо мотивированные продавцы – это во многом залог успеха вашей компании. Но как разобраться – действительно ли они хорошо мотивированы.
Самый простой способ – сравнить зарплаты ваших менеджеров по продажам со средними зарплатами на рынке, и на основании этого сделать какой-то вывод. И это будет одно из самых неверных действий, которое только можно было сделать – сразу по нескольким причинам.
Во-первых, система вознаграждения сотрудников отдела продаж должна быть построена, конечно же, не на высоких уровнях должностных окладов, а на возможности продавцов заработать настолько много, насколько позволяет ему рыночная ситуация и специфика бизнеса вашей компании. Другими словами – если продавая много, менеджер по продажам получает практически столько же, сколько его коллега, уступающий в объеме продаж, то высокий объем выручки первого не будет таким долго.
Во-вторых – даже если вы нашли способ поощрять материальными премиями, бонусами или процентами от продаж наиболее результативных продавцов, это вовсе не означает, что данная ситуация будет по-настоящему мотивировать сотрудников отдела продаж каждый месяц добиваться все больших и больших результатов. Вы, как работодатель или руководитель отдела продаж, очень скоро столкнетесь с ситуациями, в которых продавцы начнут «откладывать продажи» с неудачного месяца на следующий, чтобы заработать побольше позже.
В-третьих – помимо материальной мотивации, существует также мотивация нематериальная. Более того – собственно финансовое вознаграждение, несмотря на то, что у нас принято называть его системой мотивации, как раз и не является мотивационным фактором. Знаменитая теорема двухфакторной мотивации Фредерика Герцберга, которая была разработана еще в конце 50-х годов прошлого столетия, утверждает, что величина заработной платы является в большей степени «гигиеническим фактором» – и влияет на лояльность сотрудника к компании, удерживает его на работе. Однако такие вот «гигиенические мотивационные факторы» никоим образом не заставляют сотрудника использовать весь свой потенциал, отдаваться работе целиком и полностью, чтобы добиться максимального результата – за это у Герцберга отвечают другие мотиваторы – такие, как достижения, признание заслуг, возможность профессионального и карьерного роста. Запомните, мы позже более подробно раскроем эту тему.
Так почему же тогда подавляющее большинство современных отделов продаж построено на простой до банальности системе вознаграждения продавцов (которую традиционно называют системой мотивации) – оклад плюс проценты от выручки/продаж, и не предусматривают никаких других дополнительных инструментов влияния на сотрудников? Чтобы ответить на этот вопрос, мы хотим представить вам принципиально отличающуюся от ортодоксального представления модель достойного вознаграждения ваших менеджеров по продажам. Уверены, это поможет вам создать, перестроить или настроить ваш отдел продаж наилучшим образом.