Loe raamatut: «Vida digital de los medios y la comunicación 2»

Presentación
Cada libro tiene su historia…

Quizá piense que le asigno a los libros un rol que va un poco más allá de lo posible, pero no es así. Los libros tienen su historia, su momento, su evolución. Muchos nacieron de una idea que luego se transformó y terminó en algo distinto. Algo así ha pasado en este caso…

Hace unos años, al analizar la “Guía de lecturas” que el lector puede encontrar al final de cada uno de mis libros, observé que Desempeño por competencias era el único referido a uno de los subsistemas de Recursos Humanos, denominado, precisamente, Desempeño. Por decirlo de alguna manera, “estaba solo”, y me pregunté la razón: ¿En ese libro está expresado todo lo que hay que decir sobre Desempeño? La respuesta no fue afirmativa ni negativa. Si bien esa obra trata todos los temas del subsistema, estos podían complementarse con una parte práctica. Continué preguntándome: ¿El tema es “poco importante”? No. Todo lo contrario. ¿Son pocas las empresas que evalúan el desempeño? No, lo hacen todas. A los dueños, los CEO, directivos de distinto nivel, a los jefes, ¿les preocupa el desempeño de sus equipos? Sí. Absolutamente. A las personas en general, ¿les importa saber cómo están haciendo las cosas? Sí, al igual que a los directivos y jefes: también para ellos es un tema muy importante.

Seguí reflexionando y recordé dudas y preguntas habituales sobre el tema, inquietudes diversas que he recibido a lo largo de décadas…

Con todo esto en mente, comencé a preparar dos proyectos sobre desempeño “en la práctica”. Como en otras ocasiones y circunstancias, fui trabajando ambos en paralelo. Por decirlo de alguna manera, los textos se retroalimentaban entre sí.

Para continuar con la historia de este libro en particular, puedo recordar que cuando en el año 2020 se iniciaron las restricciones de circulación por la pandemia –que en cada país fueron denominadas de manera diferente–, esta circunstancia me encontró con el original avanzado en un 70 por ciento, un poco más, un poco menos.

Por una razón independiente de la temática en sí, dejé los proyectos en suspenso por un tiempo.

Desde aquel momento hasta hoy, en materia de Recursos Humanos ocurrieron muchos cambios, no pocos de ellos profundos y significativos.

Luego de más de un año, retomé el proyecto con la idea de finalizarlo. Una noche con poco sueño, analizando una serie de elementos, llegué a la conclusión de que convenía darle un enfoque diferente. Retroceder varios casilleros, dejar algunos de los textos ya escritos, cambiar muchos otros. Uno de los principales aspectos considerados fue el siguiente.

En la obra Gestionar sin estar, publicada en 2020, se desarrolló largamente la forma de hacer las cosas más allá de la presencia física, del lugar donde se llevan a cabo las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presente, mirándonos los unos a los otros.

¿Se pueden realizar evaluaciones de desempeño y evaluaciones múltiples cuando las personas están trabajando en diferentes modalidades? Pienso que sí, y he tratado de abordar la mejor forma de hacerlo en los diferentes apartados de esta obra.

En las distintas versiones de este libro, siempre trabajé los temas con la mirada puesta “en la práctica”. Algunos temas podrán ser conocidos. No obstante, siempre, como en todos mis trabajos, brindamos una versión actualizada, de acuerdo con las buenas prácticas, con la mirada en el futuro, pensando en el mundo por venir.

Evaluaciones múltiples: sumar nuevas miradas

El título de la obra también fue modificándose, hasta llegar al del libro que tiene en sus manos.

En la evaluación de desempeño más usual pueden identificarse al menos dos evaluadores, quizá tres; pero incluso en este último caso el foco de la evaluación se circunscribe a la relación jefe-colaborador. El jefe hace su evaluación, también el colaborador (autoevaluación), y se incluye en algunos casos la mirada del jefe del jefe, como en la denominada evaluación vertical1,2.

En este trabajo, sin embargo, se analizarán aquellas evaluaciones donde además de la mirada de los sujetos mencionados se incluyen las de otras personas. De allí surge la expresión utilizada: evaluaciones múltiples.

Otro aspecto diferenciador es el alcance de cada evaluación. Así como en la evaluación vertical se combinan objetivos y competencias, en las evaluaciones múltiples se consideran solo las competencias.

El lector se podrá preguntar: ¿es necesario incluir más evaluaciones?; ¿no es suficiente la evaluación del desempeño realizada por el propio jefe? Cada una de estas preguntas podrá tener más de una respuesta. Sin embargo, debemos considerar que en diversos ámbitos las acciones que realizamos son vistas desde muchas ópticas y por muchas personas. Lo mismo ocurre, desde ya, en el ámbito organizacional. Y es necesario, a veces, conocer esos diversos puntos de vista. Retomo esta cuestión en el Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular.

Trabajo presencial y a distancia en una misma organización

En muy pocas actividades o negocios será factible adoptar el trabajo a distancia para la organización en su totalidad. El esquema más frecuente se expresa en la figura siguiente. Se trata de organizaciones con áreas que realizan sus labores inevitablemente de manera presencial (por ejemplo, fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de productos, solo por citar unos pocos casos) y que, al ­mismo tiempo, presentan otras áreas o sectores donde es factible el trabajo a distancia. También se señala en el gráfico la posibilidad de que existan áreas o sectores que implementen un esquema combinado de ambas modalidades.

Frente a una realidad como la que se expone en el gráfico precedente, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopten y comprendan la filosofía de trabajo ya mencionada y que hemos denominado gestionar sin estar.

Por qué es necesario desarrollar los temas “en la práctica”

Como dijimos, cada libro tiene su historia y razón de ser. Mis libros que hacen foco “en la práctica”, como este que tiene en sus manos, constituyen una forma de acercarme a mis lectores, para ayudarlos a resolver diversas cuestiones, particularmente la elección y diseño de herramientas y, luego, su implementación. En este caso en particular, debatí interiormente acerca del título; se trata de discusiones e intercambios frecuentes que se llevan a cabo en mi mente, como si se tratase del angelito bueno y el angelito malo que nos enseñaron de niños3. Como comentara, por mucho tiempo el libro tuvo un título que cambié casi sobre el final del proceso de escritura.

Las evaluaciones múltiples, que abordamos en esta obra, son por un lado muy interesantes y efectivas y, por otro, instrumentos que, con demasiada frecuencia, resultan mal utilizados, por diversas causas. En todos los casos, se trata de maneras equivocadas de utilizar en la práctica herramientas que en sí mismas podrían ser muy efectivas.

Las nuevas tecnologías con que contamos todos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos y la Administración en general, también pueden tener su costado no apropiado. Utilizo este término quizá extraño para calificar el mal uso de las herramientas, porque en la mayoría de los casos son las circunstancias las que llevan a directivos y gerentes a una utilización “no apropiada”.

La mayoría de los softwares de administración disponibles en el mercado, que incluyen un módulo de RRHH, ofrecen entre otras funciones las evaluaciones múltiples. Recuerdo una anécdota, de hace unos pocos años: un entusiasta gerente del área me explicaba las bondades de un programa que utilizaba, dándome como argumentos las calificaciones informáticas del diseñador/proveedor de ese software, a lo cual le respondí que tenía la sensación –por la explicación que me estaba ofreciendo– que quien había diseñado dicho software no tenía ningún conocimiento del tema, y le dije, para enfatizar, que imaginaba que no había leído ni la tapa de un libro sobre la cuestión.

En resumen, aplicar evaluaciones múltiples según “las creencias” de algún directivo y/o porque están disponibles en algún software, sin la participación de un experto, forma parte de las razones del mal uso, solo por citar una de las más frecuentes.

Por nuestra experiencia en consultoría, podemos agrupar las malas prácticas en dos grandes tipos: deficiencias en el diseño de la herramienta y, en un caso opuesto, organizaciones que cuentan con una buena herramienta que se aplica de manera deficiente o para un propósito equivocado. Con estas dos problemáticas podríamos sintetizar las deficiencias de procedimiento.

En esta obra se verán las diversas situaciones que pueden presentarse, para evitar la mala utilización de buenas herramientas, y hacer una mejor elección y diseño de estos recursos. Hay apartados donde se describen las buenas prácticas y otros donde se aborda el mejor camino para su aplicación.

En mi rol de speaker con frecuencia me consultan sobre diferentes aspectos relacionados con las evaluaciones múltiples, aunque otro haya sido el asunto de la conferencia en cuestión. Por un lado, se advierte la preocupación por medir, cómo hacerlo, la confiabilidad o no de las opiniones recibidas por los evaluadores, y, por otro, se revela la utilización “no apropiada” de las mediciones realizadas, en algunos pocos casos historias que, si no fuese porque involucran a personas (los evaluados), podrían resultar divertidas.

En cualquier caso, vale recordar que los errores cometidos dejan secuelas en los colaboradores, que no se olvidan fácilmente. Como consultores hemos vivido la situación de llegar a una organización, estar tratando un tema de gestión no relacionado y recibir uno o más comentarios sobre evaluaciones “traumáticas”, tales como “usted debería saber que una vez, hace unos años, se aplicó una 360°”… y a renglón seguido comienza el relato de alguna vivencia negativa, como por ejemplo: “estuvimos todo un año completando formularios on line y luego no nos dieron ninguna orientación para seguir adelante”, entre otras situaciones usuales.

Un alto directivo me preguntaba días pasados cuál es el nivel de utilización, en las organizaciones, de las evaluaciones de 360°. Le respondí que alto, que un número significativo de empresas las utilizaban, que la mayoría de los directivos y gerentes conocen la herramienta y tienen algo de experiencia en su utilización. No obstante, le manifesté que entendía que había mucho para mejorar en la materia.

En esta obra y través de sus diez apartados, transmitiremos las buenas prácticas en la materia junto con experiencias exitosas, que podrán implementarse en empresas y organizaciones de todo tipo. Ese es mi propósito y compromiso con mis lectores. Espero alcanzarlo.

Roles de los profesionales de Recursos Humanos

La función del área de Recursos Humanos incluye una serie de aspectos. Entre los más relevantes podríamos citar el desarrollo de personas. Para lograr este desarrollo, las evaluaciones deben tener un rol protagónico. Por lo tanto, analizar las buenas prácticas, guiando a los interesados en la aplicación de estas herramientas, será parte de los roles a cumplir.

En varias de mis obras me he referido con detalle a los roles de los profesionales del área, destacando dos de ellos4:

Personas. El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colaboradores dentro del marco organizacional. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la organización.

Talento. Desarrollar el talento con un enfoque ganar-ganar. Cuando se trabaja de este modo, el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas –aumenta su autoestima, permite su autorrealización– y para la organización –que de esa manera contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con los puestos que ocupan en la actualidad y/o que ocuparán en el futuro–.

Brindar retroalimentación al colaborador acerca de su desempeño, desde distintas miradas y roles, será clave para tener buenos resultados en ambos aspectos mencionados: Personas y Talento.

Un colaborador podrá recibir retroalimentación de su jefe en el día a día, cuando este sea un jefe entrenador5, y también, de su jefe, en las ocasiones fijadas para evaluar el desempeño6, usualmente una vez al año. Por último, y en adición a todo lo anterior, una persona podrá recibir retroalimentación producto de la aplicación de otras evaluaciones, por ejemplo, las evaluaciones múltiples tratadas en esta obra.

Como se verá más adelante, la retroalimentación será la base para el desarrollo. Cuando una persona toma conciencia de su nivel en un determinado campo (conocimientos, competencias, etc.), a partir de esa apreciación podrá decidir “hacer algo o no”. La decisión de “hacer algo” será la base para mejorar, para crecer.

Las evaluaciones múltiples y el desarrollo de personas

Las evaluaciones múltiples, entre ellas la más conocida, la Evaluación de 360°, podrán constituirse en formidables herramientas para el desarrollo y el crecimiento de las personas.

Cuando el evaluado reciba el resultado, podrá apreciar las brechas –o la falta de ellas– entre su propia mirada (autoevaluación) y la mirada de los otros, sobre su desempeño. En evaluaciones de este tipo bridarán su opinión –evaluación– niveles superiores, jefe y jefe del jefe, pares o compañeros, colaboradores, clientes internos y externos, según el diseño utilizado.

Una lectura inteligente de los resultados, por parte del evaluado, será el punto de partida para su desarrollo personal, y en especial para su autodesarrollo. Quizá necesite apoyo para lograr el crecimiento deseado, una guía, un camino a seguir. No todas las personas están preparadas para iniciar el autodesarrollo, y en ese caso un apoyo experto podrá ser de gran ayuda.

El crecimiento de una persona, el desarrollo de competencias, como tantas otras formas de evolucionar, necesitan un diagnóstico, una evaluación como punto de partida.

Si bien es posible desarrollarse sin contar con un diagnóstico específico, siguiendo la intuición personal y/o las preferencias de cada uno, siempre será más provechoso, tanto para la persona en cuestión como para la organización, incluyendo jefes y pares, orientar el aprendizaje y el desarrollo a lo necesario, a lo que hace falta, es decir, apuntar a la reducción de eventuales brechas entre el nivel del evaluado y lo requerido por el puesto que la persona ocupa en el presente o que se prevé ocupará más adelante.

En resumen, las evaluaciones múltiples constituyen herramientas valiosas, específicas, para el desarrollo de personas.