Быстрый или бедный

Проблемы несоблюдения стандартов и способы их решения

Невозможность транслировать нужную информацию большему числу клиентов

Изменения внедрялись слишком медленно, под угрозой оказывалось дальнейшее масштабирование – запуск новых продуктов, увеличение охвата в привлечении, открытие офисов в других городах и странах.

Решение: Необходимо оценивать уровень клиентского сервиса здесь и сейчас. Во-первых, чтобы понимать, как информация о новых продуктах/услугах транслируется нашим клиентам. Во-вторых, чтобы максимально оперативно вносить коррективы в работу сотрудников. Только так можно обеспечить клиенту максимальное удовлетворение партнерством, а компании – достижение поставленных целей.

Перегрузка в работе менеджеров

Основная тяжесть внедрения изменений ложится на руководителей низшего уровня. В нашей компании это руководители групп, которые непосредственно работают с командой. Их основная задача – обучать, мотивировать и контролировать выполнение работы.

Сложилась непростая ситуация. Руководители групп отвечали за существенный пул задач. При этом, помимо непосредственных обязанностей, они были включены в проекты по повышению эффективности структур и продуктов. Возникал избыток процессной работы, не хватало времени на персональную работу с сотрудниками. Все это снижало скорость внедрения изменений и качество контроля за исполнением задач.

Решение: Чтобы этого не происходило, функциональный директор, отвечающий за всю структуру целиком, не должен вести операционный контроль, его необходимо вынести во внешнюю зону. Руководитель должен получать уже собранную аналитику и на ее основании принимать управленческие решения.

Мы поняли, что снова пришло время для кардинальных перемен, и создали Центр развития коммерции.

Центр развития коммерции (ЦРК) – структура, которая, с одной стороны, является внешним контролером, а с другой – глубоко понимает специфику работы каждого специалиста, может научить и проверить.

Новая структура позволяет внедрять изменения по единой схеме – через центр развития. Она отвечает за обучение и развитие менеджмента, контроль исполнения регламентов, процессов, стандартов.

• ЦРК проводит переаттестацию менеджеров и руководителей групп (РГ) на соответствие требованиям.

• ЦРК курирует кадровый резерв – специалистов, способных занять место РГ при его уходе/повышении, масштабировании структуры.

• Специалисты по контролю качества ЦРК оценивают сотрудников по специальным чек-листам, оперативно выявляя болевые точки.

Первую аттестацию успешно прошли 90 % менеджеров коммерческого департамента Ingate. По остальным специалисты ЦРК выявили точки роста, составили индивидуальные планы развития.

А вы точно знаете, как именно рассказывают о ваших товарах или услугах специалисты по продажам? Если у вас нет регулярного прослушивания звонков или встреч с последующим их разбором, попробуйте это сделать.

Количество сотрудников исчисляется сотнями? Присвойте этой задаче высший приоритет!

Мы реализовали контроль качества в двух форматах:

• оперативный контроль – по самым важным зонам, например по прямым коммуникациям с клиентом (как доносится информация, достаточен ли объем коммуникаций);

• ретроспективный анализ – реализован в виде NPS⁷ (собираем ценнейшую обратную связь, которую тут же учитываем в работе).

Контроль качества обеспечил единообразие коммуникаций, своевременное выявление слабых мест и точек роста внутри подразделений. Суммарно по итогам 6 месяцев:

• исполняемость по точкам контроля выросла до 96 %;

• мы смогли внедрять изменения быстрее;

• улучшилось сразу несколько показателей удовлетворенности:

– с 39 % до 16 % снизилась доля клиентов, которых не устраивает срок внесения доработок;

– на 53 % вырос показатель удовлетворенности работой менеджера;

– 68 % достиг уровень удовлетворенности работой компании (профессионализм, сервис, компетенции).

CASE: ЦРК как способ решения проблем

Создание отдельной сквозной структуры, подобной нашему Центру развития коммерции, – достаточно распространенная практика в крупных компаниях. Критично важно не терять драгоценное время на полумеры, вовремя понять, что именно это позволит решить имеющиеся проблемы.

Задуматься о ЦРК стоит, если:

• создание новых отделов на разных уровнях структуры приведет к появлению множества контролеров, не связанных единым процессом;

• организация контроля увеличивает нагрузку на конкретного функционального директора (появляются новые функции в рамках имеющихся);

• осуществление контроля внутри самих подразделений компании на должном уровне осложняется постоянным увеличением и без того внушительного объема коммуникации и количества точек контроля.

Простой пример. У руководителя группы в подчинении 5 менеджеров по продажам. Каждый из них проводит в месяц 20 встреч, отправляет 100 писем, совершает 100 телефонных звонков.

Суммарно в одной группе продаж делается 1100 действий в месяц.

5 • (20+100+100) = 1100

Руководитель группы физически не способен проверить качество каждого из них. Но не обязательно проверять все 100 % действий. Достаточно организовать сквозной контроль и проверять от 10 % до 20 % в случайном порядке. Вероятность того, что в выборку попадут самые успешные, ничтожна.

В результате сотруднику ЦРК по каждой группе достаточно проверять по 150 действий в месяц. Таким образом он может взять на контроль целое подразделение.

3.4. Используйте технологии

Технологии – это инструменты, позволяющие в разы быстрее и с видимым результатом достигать новых целей. Если есть понимание процесса, дополните его технологией и пожинайте плоды.

Именно технологии позволили нам значительно повысить скорость внедрения изменений и обеспечить необходимый контроль качества. Обозначим основные из них.

1.Создана полностью автоматизированная система контроля на базе CRM

В коммерческой службе насчитывается около 15 бизнес-процессов. Они регулируют буквально все: этап телемаркетинга, этап продаж, взаимодействие с клиентом, процесс обслуживания, развития клиента. И все это автоматизировано.

В разрезе конкретного сотрудника, который работает с клиентом, есть конкретный список задач, которые необходимо выполнить. В разрезе руководителя – что сделано, что нет, где просадки.

Обеспечена прозрачная обратная связь с клиентами. Да, иногда клиенты могут жаловаться, что мы слишком часто звоним для получения этой обратной связи, в том числе в рамках опроса NPS. Но эту ложку дегтя мы готовы проглотить, поскольку хотим понимать, что думает клиент, насколько мы хороши для него. Поверьте, результат того стоит.

В сегменте LORG (крупный бизнес):

• рост удовлетворенности сервисом Ingate достиг 9,1 из 10;

• показатель NPS – 87 %.

Для сравнения: признаком лидирующих позиций компании на рынке является показатель NPS в диапазоне 50–80 %. Наиболее высокие значения NPS – на уровне 70 % – имеют, к примеру, Apple, Mercedes-Benz.

2.Настроена система сквозной аналитики

Причем различные схемы реализованы для агентских услуг и технологических сервисов компании.

В совокупности с системой контроля на базе CRM это позволило сделать «Маркетинг 2.0» (тот самый performance-подход) на 100 % анализируемым, в режиме реального времени принимать решения, получать обратную связь от потенциальных клиентов. Системное повышение эффективности в работе структуры продолжается.

3.Внедряются технологии контроля качества

В работе Центра развития коммерции и системы контроля качества активно осваиваются технологии распознавания речи для обработки звонков и коммуникаций с клиентами, вплоть до определения тональности – для оперативного решения проблем на стороне клиента.

Помимо уже действующей CRM внедряются технологии, связанные с управлением большими данными. Machine learning – когда мы имеем огромное количество внутренних взаимосвязей, тысячи клиентов в нашей клиентской базе, сотни тысяч клиентов на рынке. В технологических сервисах Ingate (Rookee, Cubo Cloud) мы говорим о миллионах клиентов. Всеми этими данными можно и нужно управлять, их надо сегментировать, под каждый сегмент нести определенный ценностный посыл.

Построение performance в компании суммарно дало колоссальные результаты. По сравнению с 2015 годом:

• рост первичных продаж составил 287 %;

• увеличение вторичных продаж достигло 212 %.

При этом расходы на коммерческую структуру, включая новые задействованные инструменты, увеличились в среднем всего на 25–30 %.