Быстрый или бедный

Рост продаж за счет оптимизации коммерческого отдела

В компании по продаже услуг лицензирования (B2B-сегмент) отдел продаж состоял из семи человек. Менеджеры общались с клиентами со своих мобильных телефонов и городского многоканального номера. В офисе была установлена мини-АТС.

Однако налицо был целый пул проблем, которые требовали решения:

• конверсия лидов с сайта в сделку была крайне низкой;

• конверсия исходящих звонков в лиды была на 20 % ниже средней по рынку;

• клиенты периодически переходили к конкурентам.

Для оптимизации работы отдела продаж была внедрена ВАТС (виртуальная АТС) от Virgin Connect. Телефоны менеджеров были объединены единой платформой, была настроена система аналитики звонков и записи разговоров. Для каждого менеджера были установлены KPI по звонкам. Владелец бизнеса и руководитель отдела продаж контролировали исполнение заданных KPI, отслеживали качество коммуникации.

В результате:

1) 

конверсия лидов с сайта увеличилась более чем на 15 %.

После анализа записей разговоров были скорректированы скрипты по продажам и сам подход к общению менеджеров с клиентами;

2) 

конверсия исходящих звонков в лиды увеличилась более чем на 20 %.

Анализ звонков позволил контролировать KPI, находить точки роста по каждому менеджеру;

3) 

выявлен случай передачи клиентов конкурентам.

Менеджер уволен.

Можно вечно ждать нужного момента и довольствоваться тем, что есть. Но если вы хотите развивать бизнес, эффективно использовать рекламу и привлекать больше клиентов, без сбора данных и их обработки не обойтись. И масштаб бизнеса не имеет значения: навести порядок и усилить структуру за счет технологий можно и в крупной компании, и в фирме, отдел продаж которой насчитывает десяток сотрудников.

3.5. Учитывайте возможные риски

Любое более или менее значимое изменение в компании – это риск. Но другой дороги нет, и к этому просто нужно быть готовым: кто предупрежден, тот вооружен.

Анализ рисков в бизнесе с позиций метрик и прогнозирования – нелегкий путь. Необходимо сделать матрицу рисков. Оценить вероятность наступления и возможный ущерб по каждому из них. Умножить вероятность на ущерб. Для каждого риска спроектировать мероприятия либо по снижению вероятности их наступления, либо по уменьшению последствий. При этом сумма затрат на работу с рисками не должна превышать произведения вероятности на последствия. И это только начало. Целесообразность такого подхода зависит от масштаба бизнеса и доступных ресурсов.

Для начала просто возьмите возможные риски на контроль. Да, изменения – это всегда слабо прогнозируемый процесс. Если бы мы с вами знали, что будет завтра, то не писали и не читали бы эту книгу. В 95 % случаев изменения, равно как и внедрение технологий, – это инвестиции. Поэтому подходить к ним нужно как к инвестициям, детально анализируя, в какой момент вы получите эффективную экономическую отдачу. Между тем для многих компаний вложение в инновации, в технологии – это черный ящик.

Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate:

– Для преодоления страха перед внедрением изменений важно помнить о таком понятии, как инвестиционная привлекательность проекта. Чтобы ее определить, нужно выяснить, на что проект влияет, что компания хочет с его помощью улучшить, в какие сроки, какие риски она может нести. Оценив все эти факторы, можно начинать реализацию. Взять те же CRM-системы. Интеграция всех этапов жизненного цикла клиента сама по себе не увеличит прибыль компании. Между тем у бизнеса появится возможность отслеживать конверсию каждого канала, эффективность сотрудников, объем решаемых задач. Все это в конечном счете поможет увеличить ROI.

Три совета для проработки рисков

1. Примите тот факт, что изменения неизбежны. Вы должны меняться. Единственная альтернатива изменениям – это смерть. Если на одной чаше весов – страх перед рисками, то на другой – крах бизнеса. Как правило, после такой визуализации решиться на перемены уже легче.

2. Чтобы изменения были успешными, всегда держите перед глазами конечную цель: ради чего вы все это делаете, каких результатов, изменений хотите достичь.

3. Не пытайтесь все делать сами. Невозможно уметь все делать хорошо. Найдите людей, которые помогут внедрить технологии, построить маркетинговую стратегию, просчитать те же риски. Поверьте, оно того стоит.

3.6. Изменения (= технологии) как часть стратегии

Мы не случайно предлагаем сделать частью стратегии именно технологии, а не изменения как таковые. Да, формально технологии – это лишь один из инструментов достижения целей, лекарство от проблем, которые предварительно нужно решить системно, на уровне идеи. Но ситуация такова, что «один из» становится единственным, базовым средством изменения, развития бизнеса.

Вот почему технологии – это и есть стратегия. Если мы говорим про бизнес, а тем более масштабный бизнес, в большинстве случаев изменения сводятся к внедрению технологий. Выше мы уже говорили о CRM в производстве, ERP-системах, программах автоматизации. Искусственный интеллект для управления контекстной рекламой доступен сегодня любому бизнесу. Технологии офлайн-аналитики позволяют отслеживать человекопоток и управлять им, перестраивать на основе полученных данных не только маркетинговые стратегии, но и организацию пространства магазинов, офисов, торговых центров.

Проверьте, есть ли в вашей долгосрочной стратегии технологии. Какую роль они играют сейчас? Какие ставки на них делаются в будущем? По сути, это еще один – очень простой и понятный – способ выбрать то самое направление главного удара.

Освоение технологий – это часть процесса эволюции компании, ее стратегического развития. При прохождении бизнесом таких серьезных и значимых перемен ключевую роль играют первые лица компании – заказчики этих изменений. Они должны быть и проводниками, и визионерами, и лидерами-стратегами. Неспроста в крупных компаниях процессами digital-трансформации, освоением технологий руководят люди с должностями не ниже вице-президентов, директоров. Они формируют повестку дня, задают вектор развития компании – стратегию изменений.

Сергей Панков, генеральный директор Ingate:

– Заказчик внедрения технологий в компании не обязан быть в них экспертом. Способность понять, что именно они могут дать бизнесу, – это уже вопрос кругозора, обучения, навыка поиска решений. Да, без привлечения специалистов, если таковых нет в штате, при внедрении технологий не обойтись. Невозможно быть профессионалом во всем, специализация – это всеобщий тренд. Когда-то земский врач лечил от всех болезней, а сейчас одни пластические хирурги имеют несколько специализаций. Объем знаний становится таким, что одному человеку невозможно все выучить, да еще и оставаться профессионалом постоянно, непрерывно актуализировать знания. Это касается и технологий, и бизнеса в целом: чтобы завтра не потерять то, что есть, накопление компетенций и развитие должны быть процессами непрерывными и обязательными. И обучение стратегическому мышлению, умению находить решение нестандартных задач – одно из ключевых направлений для современного бизнеса. Если вы читаете эту книгу, значит, вы открыты новому и вы уже на верном пути.

Если мыслить стратегически, ключевой компетенцией любого человека (и любого бизнеса!) должна стать способность постоянно учиться, меняться, осваивать новые навыки. Многие знания, которые доступны сейчас, окажутся ненужными через 10 лет. Если не учиться, неважно, в какой сфере, то завтра есть вероятность остаться невостребованным. Для большей наглядности этого утверждения можно обратиться к концепции «плоского мира».