Введение
Какое, чувство, как руководитель, Вы желали бы испытывать на работе? Скорее всего, это чувство уверенности в своих действиях, в сотрудниках, в оборудовании, в компаньонах и т. д. А сейчас на сколько вы уверены? Вы уверены, что ваша команда готова к ожидаемым и неожиданным препятствиям и проблемам?
Что дает уверенность воину в бою? В первую очередь – его доспехи. Один из первых доспехов – кольчуга. Если кольчуга цела и крепка, то есть уверенность, что тебя не застанут врасплох и неожиданный удар не принесет значительных повреждений. А вот если кольчуга местами пробита, местами истончились, то появляется беспокойство.
Оказалось, что профессиональный и правильно управляемый коллектив можно сравнить с целой и крепкой кольчугой – он справится с большинством задач, даже если они возникают иногда неожиданно. А вот непрофессиональный коллектив – как дырявая обветшавшая кольчуга – с любой, даже повседневной задачей, он может не справится.
Цель этой книги – научить руководителя, особенно начинающим, простым и эффективным приемам, чтобы поддерживать «кольчугу» в боеспособном состоянии: искать и залатывать бреши, укреплять звенья и т. п. Эту систему приемов я назвал «Кольчуга++».
«Зачем мне изучать эти приемы»?
Давайте перенесемся на пару месяцев в будущее. Что вас там ждет? Вас вызывает босс и начинает тыкать во все прорехи «кольчуги», спрашивая «Да сколько это будет продолжаться!?». Что вы ответите?
Но есть ведь и другой сценарий: Вы заходите в блестящих доспехах, гордо подняв голову, ощущая приятную тяжесть плотно сплетенной кольчуги. И ваш руководитель также рад вашим успехам. Ведь ваши успехи – это и его успехи. Он, конечно, сдерживает себя, поэтому спокойно, без лишнего пафоса, благодарит вас за работу.
И именно сейчас, читая эти строки, вы можете выбрать, каким будет для Вас день через пару месяцев.
Кто вы, начинающий руководитель?
Карьера порой развивается стремительно: еще вчера вы были одним из лучших специалистов в своей области, а сегодня вас назначили руководителем над сослуживцами. Конечно, вы предполагали, что можно изменить в лучшую сторону, как лучше руководить, но волна ежедневной рутины накрыла с головой, и благие намерения остались лишь намерениями.
Возможно, это не совсем про вас, но практика назначать руководителем лучшего специалиста довольно широко распространена. И главная проблема в том, что хороший специалист обладает отличной компетентностью в своей области, но не в области управления.
В итоге: у начинающего руководителя – стресс, у руководства – непонимание, почему избранник не справляется. Знакомо вам это?
Как решает ваше руководство эту проблему? Отправляет сотрудника для повышения управленческой квалификации на курсы? В больших компаниях иногда так и делают, но чаще всего каждый сотрудник на счету и нет возможности отрывать его от работы.
А поэтому, чаще всего, вновь испеченный управленец пытается решить эту проблему самостоятельно. Я предлагаю начать с несколько базовых принципов, которые позволять понять и применять основные управленческие компетенции.
Обучение можно сравнить со строительством дома. Цена голой «коробки» – около 5–10 % от стоимости готового дома с отделкой и мебелью. Но в «коробке» уже можно жить. Так и с предлагаемой системой: освоив ее, вы сможете осознанно действовать, как управленец и, при желании, совершенствовать свое мастерство.
Итак, приступим.
Какие проблемы, как управленца, вас беспокоят? Возможно, сотрудники не делают то, что вы им говорите, или делают, но не так и не вовремя. А иногда вам даже приходится переделывать что-то за ними. Наверняка есть и другие проблемы. Надеюсь, по мере прочтения вы поймете их источник и узнаете, что с ними делать. Если нет – оставляйте свои вопросы на сайте http://i-ko.ru, с удовольствием помогу разобраться.
Модель «Кольчуга++». Почему и зачем?
В силу психологических ограничений, в отличие от компьютера, осознанно и эффективно человек может работать лишь с ограниченным набором информационных элементов. Психологи говорят о 7+-2 элементах, с которыми может одновременно человек удерживать в голове. В связи с этим нам свойственно упрощать окружающий мир. Создавая модели, мы старается оставить минимально возможное количество элементов. Такую модель легко держать в голове и применять каждый день.
Модель – это фокусировка внимания на самом важном. Можно фокусироваться на чувствах, делах и т. п. Предлагаю сфокусируемся на четырех элементах управленческой работы: навыках, процессах, информации и времени. Я почти не буду говорить о чувствах, желаниях и отношении к работе не потому, что это не важно, а потому, что в данном случае фокус на другом.
Итак, начнем строить модель.
Достижение результата это обычно цепочка дел:
Схематично изобразим так:
Каждое колечко это законченное дело. Оно связано со следующим через информационный обмен – это зеленая двухсторонняя стрелка. Т. е. в точке соприкосновения дел исполнители чаще всего именно обмениваются информацией, исполнитель передает результаты, а принимающий эстафету – может дать замечания и т. п.
Подобные цепочки повторяются и в будущем:
Здесь красные стрелки обозначают причинно-следственную связь.
А теперь посмотрите схему плетения одного из видов кольчуги:
Т.е. модель очень похожа на плетение в нижнем левом углу, где отдельные бесцветные звенья событий связаны между собой зелеными “кольцами” информационного обмена, а с прошлым и будущим – красными кольцами причинно-следственных связей.
Получается, что задача руководителя – создание кольчуги, покрывающей всю область задач организации не только сегодня, но и в будущем. И чем плотнее удастся подогнать кольца и связать их – тем лучше. Тем сильнее чувство УВЕРЕННОСТИ!
Итак, в следующих главах рассмотрим основные направления укрепления «кольчуги»:
1. Укрепление колец – работа с компетентностью сотрудников.
2. Создание крепких цепочек – организация процессов.
3. Объединение цепочек звеньями информации – работы с информацией и знаниями (это зеленые и красные колечки соответственно).
4. Уплотнение «кольчуги» за счет оптимального использования времени.
5. Постепенное внедрение системы через практические упражнения в каждой главе.
Практическое задание
В дальнейшем, при выполнении практических заданий потребуется делать записи. Что-то можно будет фиксировать на компьютере, а что-то – на бумаге. Поэтому первое задание:
1. Создайте папку на компьютере для практических занятий.
2. Если у вас еще нет ежедневника – заведите его. Вместо него можно также использовать тетрадь или листы А4, скрепленные вместе.
3. Запишите в ежедневник на завтра задачу: «Читать первую часть «Кольчуги», 15 мин.»
Освоение чего-то нового иногда не дается легко, поэтому в следующей главе о том, как преодолеть этот невидимый барьер.
Глава 1. Три техники развития
Цель этой книги – дать вам не только информацию, но и помочь приобрести новые навыки. А вы точно на своем опыте уже убедились, что начинать что-то новое не всегда просто, даже если вы понимаете, что это нужно и даже есть желание.
Поэтому человечество придумывает разные техники, которыми можно немного себя обмануть, чтобы начать делать что-то новое, а иногда даже неприятное, стало легче
Радислав Гандапас, один из ведущих российских бизнес-тренеров, предложил выразить принцип «кнута и пряника» в виде формулы развития:
Н * В * ПШ > ПП, где:
Н – недовольство нынешним положением дел («кнут»),
В – видение новой ситуации, цели («пряник»),
ПШ – первые шаги
ПП – противодействие переменам (лень, окружение и т. п.).
Как же преодолеть барьер развития? Из формулы ясно, что нужно максимизировать первые три составляющие и минимизировать 4-ую переменную (противодействие переменам).
Рассмотрим три простых и понятных техники, которые позволят вам и вашим сотрудникам развиваться быстрее и проще.
1.1. Техника «По инструкции как по рельсам»
После нового года в ИКЕЕ я купил большой шкаф. Была ли у меня неуверенность, что я не смогу его собрать? Не было. Ведь ИКЕЯ к каждому товару прикладывает простую и ясную инструкцию по сборке, поэтому задача, казавшаяся сначала довольно сложной не вызвала значительных затруднений.
Инструкция четко определяет шаги – вычерчивает всю лесенку к цели. Фактически инструкция – это формализованная и концентрированные знания о правильном порядке действий.
Хорошо в данном случае работает формула развития: Каждый шаг, при наличии минимального опыта по сбору мебели, проблем не вызывает и противодействие каждому шагу близко нулю.
Процесс самообучения обычно так и проходит:
1. Берется инструкция или представляется в голове;
2. Выполняются действия по ней;
3. Анализируется результат и допущенные ошибки;
4. Повторно выполняются действия по инструкции, с учетом недочетов;
5. П.п. 3 и 4 выполняются до тех пор, пока действия не станут навыком, а позже и привычкой.
Так мы приобретаем навыки письма, вождения велосипеда и автомобиля, катания на лыжах и коньках.
Действуя по этому алгоритму, мы постепенно переводим контроль над действиями в подсознательную область, освобождая тем самым сознание. Почему это важно? В главе о работе с информацией мы подробнее разберем правило семи или «кошелек» Миллера. Суть его в том, что в кратковременную память – «кошелёк», можно «положить» одновременно семь «монет». Поскольку исследования показали разброс в данных, то обычно говорят о 7+-2 элементах.
Загоняя навыки в «подкорку» мы освобождаем оперативную память для осознания текущей деятельности. Так водитель-новичок не может оторвать глаз от дороги, а через пару лет он параллельно вождению, уже спокойно беседует с пассажирами.
Инструкции – основа знаний коллектива
Повторение действий по инструкции 1–2 раза дает уверенность в возможности выполнения задачи, а многократное позволяет выработать навык и привычку. Т. е. инструкция “записывается” в голову. Сотрудник становится носителем этой информации.
Поэтому инструкции полезно составлять для всех типов работ (периодическое техобслуживание, восстановлением оборудования, его настройка и т. п.).
Как мы видим, это инструмент, который позволяет коллективу учиться и развиваться, вырабатывая умения и навыки. Лучших результатов можно добиться, если позволить сотрудникам вносить правки в инструкцию, периодически ее обновляя и тем самым совершенствуя.
Фактически наличие периодически обновляемых инструкций – первый шаг к управлению знаниями в коллективе.
Это также позволяет решить вопрос с обучением. Ведь на учебу с отрывом от производства можно направить одного-двух человек, тогда как знания и навыки необходимы 10–20 сотрудникам. В этом случае через инструкции обученные сотрудники, составляя инструкции, делятся с коллективом полученными знаниями и умениями. В результате весь коллектив профессионально растет.
Лайфхак для инструкций – "5 по 5"
Посмотрите на инструкцию по самообучения на предыдущей странице. Она проста и понятна. А теперь представьте или вспомните инструкцию на двух или трех листах, пунктов в 40–50. Кажется она вам легкой? Есть желание начать действовать по ней?
Вы уже знаете правило 7+-2. Есть и следствие из это закона о кажущейся сложности:
То, что имеет больше девяти элементов, кажется человеку сложным.
Эта одна из причин того, что люди не начинают действовать – им кажется, что задача слишком сложна.
Как сделать ее простой? Теперь вы знаете. Нужно представить весь процесс достижения цели как 5–7 этапов, в каждом из которых по 5–7 задач, в каждой изх которых по 5–7 мероприятий.
Это и есть одна из основных задач и компетенций руководителя – правильно спланировать достижение цели – прояснить шаги.
Прояснение шагов
Почему же действовать в случае, когда шаги определены проще?
Вы уже хорошо запомнили формулу развития:
Н*В*ПШ>ПП
где:
Н – недовольство нынешним положением дел
В – видение новой ситуации, цели
ПШ – первые шаги
ПП – противодействие переменам.
Давайте разобьем один большой шаг на несколько, тогда и высота препятствия для каждого шага уменьшится:
ПШ=Ш1+Ш2+Ш3+…
ПП=П1+П2+П3+…
где:
Ш1 – первый шаг на пути к цели, Ш2 – второй и т. п.
П1 – противрдействие первому шагу, П2 – второму и т. д.
Таким образом, когда мы совершаем шаги, то для каждого имеем:
Н*В*Ш1>П1
Н*В*Ш2>П2
Н*В*Ш2>П3 и т. п.
Как правило, П1 значительно меньше ПП, а вот Н (недовольство) и В (ыгоды) остаются теми же, т. к. мы держим в голове начальную и конечную точки изменений.
В результате Н*В*Ш1 будет гораздо больше П1 и дело пойдет легче.
Правило группировки
Если вы бывали у психиатра, то возможно он предлагал вам простенький тест на группировку объектов: на 10–20 карточках разнотипные объекты и нужно их сгруппировать по каким-либо признакам. Это упражнение поможет нам и в составлении планов и в повседневной жизни. Т. к. правило 7+-2 действует в любых областях. Поэтому желательно сделать этот план удобным для мозга.
Сравните 2 списка продуктов при походе в магазин:
Список по алфавиту:
Апельсины
Бананы
Говядина
Горошек
Гречка
Заморозка, мясные продукты:
Капуста
Картофель
Кефир
Кукуруза
Лимоны
Макароны (рожки, перышки и т. д)
Молоко
Морковь
Мясной набор для супа (курица, свинина)
Окорочка (бедрышки)
Перловка
Помидоры
Рис
Рыба (минтай, камбала, морской язык и т. д)
Рыбная (сардина, сайра и т. д)
Свинина
Сгущенка
Сливочное масло
Сметана
Спагетти
Творог
Тушенка
Яблоки
Тот же список по группам:
Овощи:
Картофель
Капуста
Морковь
Помидоры
Фрукты:
Яблоки
Бананы
Апельсины
Лимоны
Молочка:
Сливочное масло
Кефир
Молоко
Сметана
Творог
Консервы:
Рыбная (сардина, сайра и т. д)
Тушенка
Горошек
Кукуруза
Сгущенка
Заморозка, мясные продукты:
Мясной набор для супа (курица, свинина)
Окорочка (бедрышки)
Свинина
Говядина
Рыба (минтай, камбала, морской язык и т. д)
Мучные и крупы:
Макароны (рожки, перышки и т. д)
Спагетти
Гречка
Перловка
Рис
Первый список большой и запомнить его трудно, продукты в разнобой, т. е. покупать по нему в магазине не удобно и долго, т. к. придется возвращаться.
Второй получен из первого группировкой. В этом случае мы сможем его даже запомнить, а покупать легко, т. к. группы направляют нас в определенные отделы магазина, где мы быстро находим нужные товары. Еще один большой плюс такого метода – вы всегда сможете проверить себя – всели купили, т. к. знаете, что было по 5 позиций в каждой категории.
При дефрагментации больших целей таким образом появляется понимание, ясность последовательности шагов, этапов и задачи.