Loe raamatut: «Когда уже никто не мог помочь»

Любое зло, о котором вам стало известно, имеет к вам отношение.

Вопрос лишь в том, можете ли вы с этим что-то сделать?

Алексей Фатеев

Если вам говорят, что в какой-то компании не бывает кризисов, это значит, что вас вводят в заблуждение.

Эта книга написана для того, чтобы помочь людям быстро справляться с чрезвычайными и кризисными ситуациями в компаниях и организациях.

30-летний опыт работы автора показывает, что знания собственников в вопросах командообразования имеют серьезные пробелы.

Из книги «Когда уже никто не мог помочь» вы узнаете:

• кто и каким образом делает сплоченную группу хрупкой и неэффективной;

• какая характерная черта руководителя является лучшим оружием его врагов;

• о тех факторах, терпимость в отношении которых приводит к гибели группы;

• о том, какими навыками должны обладать наставники, желающие помочь вам выстроить команду, способную пережить любой шторм;

• об опасностях современного консалтинга;

• о том, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы защитить свой бизнес.

Наблюдения говорят о том, что почти все, чему нас учил дикий рынок 90-х, было забыто. Новое поколение бизнесменов практически ничего не знает о тех ошибках, которые совершали их предшественники.

Большинство педагогов в университетах и бизнес-школах обучают студентов и предпринимателей на основе западных теорий, которые изначально подразумевали формирование колониального статуса экономики нашей страны.

Эта книга может спасти ваш бизнес. В ней описаны реальные источники катастроф отечественного бизнеса. Укрепите свои компании в этих областях, и у вас будет гораздо больше шансов на успех.

Алексея Фатеева знаю лично более 40 лет. Мы вместе учились, есть общие спортивные увлечения, совместные проекты, в которых Алексей выступал в роли тренера и консультанта нашей компании. Книга читается очень легко, точно отражает суть подхода автора к решению сложных ситуаций в жизни и в бизнесе. Прочитав эту книгу, возможно, вы не найдете детальной инструкции, но вы сможете понять источник основных проблем, которые помогал устранить автор, а также его фирменный стиль при работе с ними.

В жизни и в бизнесе мы прибегаем к услугам самых разных консультантов. Есть «аптекари», которые выписывают универсальные «таблетки» (рекомендуют кейсовые решения для типовых задач), есть «хирурги», которые жесткими методами стараются добиться быстрого результата, бывают «психотерапевты», они стремятся поправить что-то в голове собственника, есть «косметологи» (губки подрисовать).

Все эти подходы известны и бывают в отдельных случаях эффективны. Если в подобной аллегории говорить об авторе данной книги, то Алексей в своей консультационной и тренерской практике скорее профессиональный «остеопат» экстра класса. Его приглашают в организацию, когда уже серьезно скрутило, а обычные таблетки не помогают. Его методы, как опытные руки врача направлены на точную диагностику, соразмерное вмешательство, последующее восстановление организации за счёт внутренних сил и дальнейшую профилактику подобных проблем.

Данная книга дает хорошую возможность познакомиться с целостным системным мировоззрением автора через автобиографичные примеры и опыт решения конкретных ситуаций. Для меня же это было еще и удовольствие пообщаться с давним другом.

Вячеслав Барыкин, директор Торгового Дома «Ромкор»

От автора

Для кого эта книга

Лет десять назад мой школьный учитель спросил, почему я до сих пор не написал книгу о своей работе. Тогда я подумал: «Зачем? На свете так много умных книг. Все уже давно написано». Спустя десятилетие, изучив все, что было можно по своему профилю, я осознал, что книг, написанных простым языком о секретах выживания в конфликтных ситуациях как в бизнесе, так и в жизни, с детальными примерами проведения расследования и разбором роковых ошибок, просто нет.

Я никогда раньше не думал, что владею секретами выживания. Мне казалось, что всё, что знаю и понимаю я, знают и понимают все остальные. Я думал, что те, кто прочитал больше меня книг, владеет ещё большим числом различных фишек.

Но я ошибался.

Я убеждаюсь в ошибочности своих прежних суждений каждый раз, когда ко мне вновь обращаются за помощью начитанные, обученные и переобученные люди, чья жизнь или бизнес подверглись опасности.

Эта книга для тех, кто хочет и, самое главное, может быть счастливым!

Поясню, что я имею ввиду. Счастливыми могут быть только те, кто готов помогать другим.

Исходя из моих наблюдений, можно смело сказать, что каждый пятый, кому эта книга попадёт в руки, не будет ею заинтересован.

Для нашей жизни – это нормально!

Тем, кто привык жить, как «пылесос», кто думает только о своём благополучии, эта книга может быть вредна. Она может подвергнуть сомнению или даже перевернуть с ног на голову их жизненные ценности.

Учитель убедить не смог. Убедили ученики!

Пару месяцев назад ко мне прилетели друзья из Астаны. На протяжении нескольких лет я помогал им развивать различные бизнес-проекты, а тут они взялись за меня.

Мы провели стратегическую сессию, после которой я испытал массу эмоций. С одной стороны, я получил чертовски важные осознания, а с другой – меня переполняло чувство восхищения тем, как они выросли профессионально.

Может быть, вы слышали такую фразу: «Пусть педагогов мединститута лечат их ученики!» Обычно её используют, когда хотят выразить своё недовольство медицинской помощью.

В моем случае ученики продемонстрировали высший пилотаж.

Ребята пытали меня, стараясь выяснить: «Кто я на рынке?» Это они-то, кто знает меня уже столько лет! Кто видел меня во всех ипостасях, сидели и пытали два дня. Мы работали дома, в парке Подмосковья, среди разнотравий «Зарядья», во всех близлежащих ресторанах. Это была одна из самых приятных и красивых сессий в моей профессиональной карьере!

Один из пунктов стратегического плана вынес мне вердикт. Для того, чтобы меня не путали с «трабл-шутерами», консультантами, антикризисниками, арбитражными управляющими и прочими «решалами», я должен написать книгу.

«Вот это поворот!» – подумал я.

Но, как говорит мой брат: «Если это почти невозможное – значит это возможно».

Немного терминологии.

«Трабл-шутер» («отстреливающий проблемы») – обычно это эксперты с незаурядными способностями, высокими гонорарами, способные разрешать сложные задачи крупного и среднего бизнеса. Также их привлекают для поиска новых конкурентных преимуществ.

Например, если на производстве кроссовок не удаётся пресечь кражи на складе, то «трабл-шутер», посвятив изучению этой проблемы несколько часов, рекомендует на существующем предприятии оставить производство кроссовок для левой ноги, а производство правых рекомендует вынести в другую страну, упаковку же и складирование готовой продукции организовать на логистическом складе, где есть все необходимые условия для обеспечения сохранности товара. Дёшево и сердито.

Консультанты обычно думают, что клиенты покупают их знания, которыми сами не обладают.

Как показывает опыт, клиенты же в подавляющем большинстве рассчитывают с помощью консультанта найти решение для собственных проблем, с которыми они не могут разобраться, и получить поддержку в реализации решений, на которые у самих клиентов не хватает силы воли.

Консультанты обычно имеют специализацию: налогообложение, продажи, маркетинг, вопросы личностного роста и так далее. Консультанты как правило приглашают клиентов из «каменных джунглей» реальной жизни в безопасные классы, конференц-залы или в туры по красивым местам, где те обучаются по стандартизированным программам на семинарах или тренингах. Чем больше людей в потоке, тем более доходным будет консалтинг.

Есть консультанты, которые стремятся увеличить свой доход за счёт того, что пытаются взяться за всё, о чем только вы ни попросите. Но тогда это уже не консультант. Это скорее антикризисник.

Антикризисного управляющего следовало бы приглашать, в первую очередь, когда компания планирует масштабный рост. Мало кто знает, что в бизнесе имеют место одни и те же кризисные ситуации – что при масштабном росте, что при предбанкротном состоянии.

Любому кризису свойственно некоторое безумие персонала из-за слишком большой хаотичности, из-за воздействия «токсичных» людей, и из-за многих других факторов, которые будут разобраны в этой книге.

Так вот, подавляющее большинство кризисов, которые привели к потере бизнеса, начинались с масштабного роста компании, с того момента, когда такие показатели, как доход и прибыль были в изобилии. Именно после совершения ошибок, в моменты своего роста компании попадали в самые тяжелейшие кризисы. Те же бизнесы, которые «телепались» ни шатко, ни валко и постоянно испытывали трудности, как правило, так и продолжают потихоньку увядать. Это нельзя назвать кризисом.

Кризис – это всегда достаточно резкое изменение или перелом. Чтобы получить резкий перелом в управленческих трендах, компания должна быть в состоянии сначала приложить немалое усилие.

Чтобы сломать кисть, вы должны быть в состоянии нанести удар по доске толщиной пять сантиметров. Не все ломают руки на таких шоу, но некоторым не везёт. Тот, кто не способен на это, не попадёт в кризис.

Антикризисник же сможет организовать бой таким образом, чтобы человек со сломанной кистью смог выиграть бой, компенсируя травму другими способностями. Именно так он работает и в бизнесе. Он находит разрушения, которые не в полной мере осознает и видит собственник. Потом находит истинную причину этих разрушений (собственники, как правило, этого вообще делать не умеют). Наконец, устраняет эту причину или причины.

Антикризисник также определяет самые мощные потенциальные возможности бизнеса и на их основе выстраивает защиту, компенсируя слабые стороны сильными и теми потенциальными возможностями, которые компания не использовала в полной мере.

В некоторых случаях, когда клиент утрачивает работоспособность, антикризисник работает, как аппарат Илизарова. Это металлические спицы, которыми крепят сломанную кость, и пока кость восстанавливается, всю нагрузку на себе несет аппарат. Когда кость заживает, аппарат снимают. Антикризисник точно так же удерживает напор, который «сломал» заказчика, справляется с ним, а после того, как восстановлен некоторый порядок, реабилитирует клиента и возвращает его на линии управления. И только после этого антикризисник решает проблему отсутствия необходимых управленческих навыков у руководителей, которое завалило ситуацию. Он может сделать это сам как консультант, а может отправить потрепанных жизнью руководителей к какому-либо другому консультанту.

Таким образом, настоящий антикризисник должен быть еще и консультантом. Но консультанту не обязательно быть антикризисником. Консультанты, как правило, не любят заниматься разрешением конкретных кризисных ситуаций.

Арбитражные управляющие назначаются арбитражным судом и действуют в интересах кредиторов. Деятельность арбитражных управляющих очень точно регламентирована Законом о банкротстве. В конце 90-х и начале нулевых арбитражное управление в подавляющем большинстве случаев носило характер передела собственности.

По решению суда полномочия бывших владельцев обанкротившегося бизнеса переходят собранию кредиторов, а контроль за выполнением всех шагов банкротства предприятия возлагается на арбитражного управляющего. В последующем, в рамках закона и с максимальным учётом интересов кредитора, протолкнувшего кандидатуру своего арбитражного управляющего, предприятие рвут на куски.

«Решала» – жаргонное слово, но оно по сути достаточно точно определяет область деятельности специалиста. Обычно «решалы» трутся вокруг судов, в которых ведут споры предприниматели. Последним они помогают справиться с мошенничеством и другими проблемами, решить которые, используя общепринятые инструменты, не представляется возможным.

Дорогой «решала» имеет связи в силовых структурах, судах, экспертизах разного рода и способен, используя свои PR¹ (Public Relations – связи с общественностью) и GR² (Government Relations – взаимодействие с органами государственной власти), разрешить задачи повышенной сложности, которые душат клиента.

На самом деле, все перечисленные выше герои призваны решать чьи-то проблемы. Так случилось, что я поработал во всех этих ипостасях, и в каждой из них я получал свои результаты.

Встретить человека, который совмещал бы в себе специальные навыки всех этих профилей – редкость. «Вот в чем моя уникальность!» – подумал я.

Как говорит один эксперт маркетинговых войн: «Отличайся или умри!»

Результаты, они как почерк, как отпечаток пальца – уникальны. Благо, что я не засекреченный агент и могу поделиться многим, хотя деликатных кейсов тоже хватает.

Для моей работы характерно то, что к моменту, когда клиенты обращались ко мне за помощью, их бизнес уже много раз «полечили» разные консультанты, и в большинстве случаев он пребывал в состоянии «клинической смерти» – не подавал признаков жизни. Им уже никто не хотел заниматься, никто не мог помочь.

О таких историях не любят рассказывать. Сами пережившие вздрагивают, вспоминая былое. У слушателей от таких примеров волосы шевелятся на голове и портится настроение, как после похода в анатомический театр³ или после знакомства с орудиями карательной психиатрии⁴.

Но опыт этих предпринимателей бесценен. Иммунитет⁵ многих из них уникальный. Ведь спасение их бизнеса стоило им пота и крови на несколько жизней.

Поэтому, когда некоторые наши клиенты говорят: «Ой, что-то я побаиваюсь!», другие удивлённо спрашивают: «Чего можно побаиваться после работы с Фатеевым?»

Чтобы победить зло, вы должны быть сильнее, ну или хотя бы страшнее его. Если у меня не выходило первое, то я пытался стать вторым. Для девочек зачастую ни первое, ни второе не подходит. Со временем в моем арсенале появился третий инструмент – компетентность.

Компетентность – это технология в ваших руках, плюс быстрые и безопасные линии общения. Нет технологии – у вас проблема, кривые руки – у вас проблема, медленные линии – у вас проблема, на линиях предательство или чудак на букву «м» – у вас тоже проблема.

Компетентность – это супермен (сверхчеловек), и неважно, девочка это или мальчик. Более того, как раз у девочек с компетентностью все в порядке. Самые сложные ситуации в жизни мне помогали развязывать женщины, которым не было равных.

Нам приходилось защищать клиентов от недружественного поглощения.

Когда политика хозяев города и работа правоохранительных органов выедали такое понятие, как справедливость, нам удалось защитить клиента и его семью, несмотря на то, что нашу адвокатессу отслеживали машины прикрытия уголовного розыска⁶.

Когда партнёры наших клиентов забывали о своих обещаниях и плевали на обязательства, нам удавалось вернуть их в рамки достигнутых ранее договорённостей.

Нечистоплотное ведение конкурентной борьбы вообще считается в порядке вещей до тех пор, пока злодей не столкнется с экспертами.

Я хочу поделиться с вами своими примерами, потому что будет жизнь на этой планете или нет – зависит от того, как много порядочных и сильных людей смогут выжить и добиться успеха в своей работе.

Когда я писал эту книгу, у меня возникали баталии то с супругой, то с другом. Они помогали мне и старались сделать так, чтобы я выглядел в лучшем свете. Естественно, периодически я с ними не соглашался, считая их представление о «лучшем свете» странным. Но, написав несколько глав по собственному разумению, я понял, что мне повезло и с другом, и с женой. Я всё переделал с учётом их рекомендаций.

Это издание содержит примеры из жизни, которые вы сможете прожить вместе со мной, не вставая с дивана и не подвергаясь риску. Мои комментарии – это тоже часть примеров. Не воспринимайте их серьёзнее, чем выводы обыкновенного участника событий.

При чтении вас не должно подташнивать от высокомерного тона автора. Самыми главными идеями этой книги должны стать ваши собственные выводы и решения…

Надеюсь, что скоро эту книгу сможет прочитать мой сын. А молодые люди не любят скучных и нудных книжек, поэтому писать про «кощеев» и прочую нечисть я постараюсь весело и непринуждённо.

Искушенным читателям это не понадобится, но для своего сына и для тех, кто как и я многого не знает, в конце книги я составил глоссарий, где можно найти определения различных терминов и названий, встречающихся в этой книге. Вы можете прямо сейчас взглянуть в конец книги и найти там, к примеру, собаку Павлова⁷ или яйца Фаберже⁸.

Микстура⁹ от преклонения

С детства я мечтал стать разведчиком – «рыцарем плаща и кинжала», хотел защищать людей и страну, как великие Ким Филби¹⁰, Рудольф Абель¹¹ и Рихард Зорге¹².

Я хотел иметь горячее сердце, холодную голову и чистые руки. Когда меня в райкоме комсомола принимали в молодежный союз, ветеран, присутствовавший на этом заседании, сказал, что видит меня военным.

Я был готов посвятить свою жизнь защите Родины. Поэтому учился в физико-математической школе, занимался плаванием, осваивал дзюдо, позже играл в хоккей в детской команде челябинского «Трактора», пока не нашел каратэ и не стал членом сборной СССР¹³, а потом и призером России. Все это время меня не покидала мысль, что где-то есть моя «команда», что мы просто на время разбросаны по разным городам, и мы когда-то сможем собраться вместе, и к этому моменту я должен привести себя в отличную форму, чтобы не подвести их ни морально, ни физически, ни профессионально, если мне доверят ответственное дело.

Жизнь показала, что такие команды сами по себе не создаются и случайно в одном месте не собираются. Для их создания необходима точная и профессиональная работа с вашей стороны. Сами по себе создаются только толпы. Даже овец в стадо сгоняют пастухи.

Я искренне полагал, что больше всего на людей моей команды похожи сотрудники органов госбезопасности, поэтому решил после школы поступать в Высшую школу КГБ¹⁴ им. Ф. Э. Дзержинского на факультет биномов¹⁵ (математиков-аналитиков). Для этого в Управлении КГБ по Челябинской области я полгода проходил различные проверки и отборы.

Ещё до сдачи школьных выпускных экзаменов в мае 1985 года, после успешного участия в городской математической олимпиаде я был зачислен в Политехнический институт. Но я поехал в «Вышку» и сдал вступительный экзамен по математике, там же я соприкоснулся с корпоративной культурой нашего КГБ на уровне курсантов, приставленных за нами приглядывать, и офицеров-педагогов, призванных всеми нами командовать.

Я не был изнеженным мальчиком, моя юность прошла вблизи суровых бараков челябинской электростанции (ЧГРЭС), построенной еще в 20-х годах прошлого века, но некоторые особенности абитуриентской жизни мне сильно не понравились. Окончательно я принял решение удрать домой, когда профильный педагог сказал, что учиться я буду не на «бинома», а на связиста (на математиков-аналитиков, мол, будут учиться внуки генералов).

Я, к сожалению, не видел внуков генералов ни на математических олимпиадах, ни на татами, ни в уличных драках, поэтому посчитал, что в этом конкретном месте, в Высшей школе КГБ, у кого-то сбит прицел. И нашёл сравнительно безболезненный способ вернуться в Челябинск.

После этого я отучился один курс на инженерно-строительном факультете и ушёл в армию с четырьмя оценками «отлично» по техническим предметам и «хорошо» по истории КПСС¹⁶. Четверку педагог поставила мне только потому, что не хотела портить общую картину – я ничего не знал о Бухарине¹⁷, за которого пришлось держать ответ.

Служил я на Дальнем Востоке, был командиром танка, потом освобождённым секретарём комсомольской организации батальона. В один из дней, после самоволки, я, как нарушитель, был посажен под казарменный арест. На гауптвахту¹⁸ не посадили – за руку меня не поймали, но подозревали.

По воле случая командир полка решил провести в этот день спортивный праздник, где желающие могли поучаствовать в боксёрском поединке. Из под казарменного ареста на время праздника я был выпущен. Драться мне совсем не хотелось, да и боксом я особо никогда не занимался. Но тут я увидел, как два активных армянина «плющат» щуплого пацана, который уже надел перчатки. Они хотели выставить на следующий бой своего крупного земляка, который по весу был потяжелее меня килограммов на десять. Я прошёл в противоположный угол ринга, попросил бойца отдать мне перчатки, указывая на то, что противник точно не из его весовой категории. После того, как мне зашнуровали перчатки, и я повернулся, картина на ринге серьёзно изменилась.

Мой визави¹⁹ вместе со своими подручными висел на канатах и выкрикивал, что они потом, после боя, поговорят со мной возле «чипка» – солдатского кафе. В углу в перчатках красовался высоченный, крепкий узбек. Он славился тем, что держал под контролем второй мотострелковый батальон нашего полка, был авторитетом. Бой пошёл живо – сначала у меня колом встал левый погон, так как в нем загнулись вставленные пружины. Это было не по уставу²⁰, и командир полка тут же не без радости в голосе уличил меня в нарушении воинской дисциплины. Потом я разбил нос противнику, ему вставили тампон, а бой продолжили. Я добавил, противнику вставили тампон во вторую ноздрю. И когда оба тампона вылетели за канаты, бой был остановлен в виду явного преимущества. Результат боя снял вопрос встречи с армянской диаспорой у «чипка», но не снял вопроса с казарменным арестом. После обеда я вернулся в «ленинскую комнату» (были такие в советскую пору: с портретом Ленина²¹ и лозунгами партии), где продолжил отбывать дисциплинарное наказание.

В дверь постучали.

Дневальный из штаба полка сказал, что меня срочно вызывает офицер особого отдела²² КГБ (т. е. контрразведки). Настроения это не добавило. Когда я вошел в кабинет особиста, он без прелюдий начал задавать вопросы: «Как зовут маму?», «Как зовут маму мамы?», «Как зовут бабушку?» Мне показалось это странным. Я вроде уже ответил на вопрос, но офицер задавал его мне снова. Этот опрос продолжался минут десять, параллельно мне было предложено поднимать гирю весом 12 килограммов.

Особист присмотрел меня во время спортивного праздника. В итоге я прошел собеседование и получил предложение для прохождения службы командиром отделения охраны особого отдела в штабе дивизии в столице Амурской области. Времени на сборы мне было дано 30 минут, через час уходил поезд из Шимановска в Благовещенск.

Так я снова получил шанс получше познакомиться с корпоративной культурой контрразведки КГБ в войсках. Служба была нескучной, со всеми задачами моё отделение справлялось. Напряжения добавляли ежедневные походы моих бойцов в самоволки. Командир комендантской роты пытался нас поймать на протяжении нескольких месяцев, а моя задача в этой «игре» была не попасться.

На кону была моя судьба. Любого командира отделения охраны, бойцов которого уличали в нарушениях воинской дисциплины, без суда и следствия отправлялся в тьму-таракань, где он заканчивал свою службу в какой-нибудь кочегарке. Именно так покинул своё место службы мой предшественник. После этого периода моей жизни я долго не хотел быть руководителем. В конце концов всё закончилось хорошо, я благополучно уволился в запас в васильковой форме, как у солдат Кремлевского полка²³.

Я вынес несколько уроков из общения с офицерами контрразведки. Те из них, кто мне нравился больше всего, не двигались по карьерной лестнице, им своевременно не присваивались очередные воинские звания. Офицеры выполняли фронт работы, готовили информацию, отправляли её наверх, и, с их слов, почти никогда не узнавали, был ли достигнут какой-либо результат благодаря информации, полученной от них.

После того, как в лихие 90-е структуры КГБ подвергали «чисткам»²⁴ и развалу вместе со страной, я окончательно убедился в том, что должны быть другие, более мощные инструменты, позволяющие защищать и сохранять группу, организацию или страну, помимо тех, которыми владели наши «рыцари плаща и кинжала». Хотя, надо отдать должное, некоторые из них искренне и преданно защищали нас всю свою жизнь.

Чтобы следовать своей мечте, я должен был где-то раздобыть и получить знания, которых не было у офицеров КГБ.

Опыт последующих тридцати трех лет работы с различными командами в чрезвычайных и кризисных ситуациях, а так же постоянное обучение позволили мне обрести необходимые знания. Все они связаны с людьми и с факторами, влияющими на их поведение.

Некоторыми из них я поделюсь в этой книге.