2.9. Выводы ко второй части
Коротко о главном
Есть прогнозы, что психология будет все больше сливаться, объединяться с бизнесом. На первый взгляд, вполне правильная идея: люди не роботы, они приносят на работу много личного, как бы им ни хотелось думать иначе. Особенно это касается всех профессий, связанных с менеджментом, то есть управлением процессами или людьми. И в этом смысле шутка «уборщица – менеджер по клинингу» не кажется такой уж шуткой. Достаточно задаться вопросом, о скольких компаниях складывается какое-то «не такое» впечатление, исходя из не клиентоориентированных действий уборщицы.
В связи с этим любые обязанности можно и нужно корректировать психотерапевтическим воздействием. Но… да, есть «но». И даже два.
Первое «но». В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что психотерапия для сотрудников нерентабельна. Проще говоря, заниматься несколько лет с сотрудником проработкой его блоков и травм не выгодно, проще одного уволить, другого нанять.
Второе «но». И, наверное, самое главное. Как и в любом деле, в психотерапии важно желание этой самой психотерапией заниматься. Оно и в обычных пациентах не бог весть какое достаточное, скорее так, пришел поговорить с психологом для галочки, для самоуспокоения. А уж при «навязанной» психотерапии… это выглядит примерно так. Руководитель отдела продаж приходит к подчиненному и говорит: « У тебя блок на успех, поэтому мало продаешь. Иди на психотерапию, компания оплачивает». Догадываетесь, что из этого получается? Нет, иногда, конечно, получается то, что надо: инсайт, катарсис, биение челом «ах, как же я так». Но это, скорее, исключение, чем правило.
Сразу извините за прагматизм: любое психотерапевтическое воздействие на сотрудников – вопрос рентабельности и, что крайне желательно, полного осознанного согласия, реального желания что-то изменить.
Часть 3. Практика Ролевая Технология Продаж (Примеры)
3.1. Пример 1 «Продажа сложного IT-решения»
Менеджер по имени Виктор занимался продажами нового IT-решения, используемого для учета и организации закупок. Программный продукт был рассчитан на крупные компании с регулярной закупкой – от тысячи наименований в месяц от разных поставщиков.
Предложение Виктора позволяло автоматизировать отправку запросов поставщикам, централизованно собирать их предложения и анализировать полученные данные в автоматическом режиме. Кроме основных функций мониторинга по ценам, срокам поставок, механизмам оплаты, эта IT-система имела много «плюшек»: проверку контрагентов на добросовестность, конструктор документов, возможность повторения регулярных закупок, органайзер с напоминаниями и планированием закупок и пр. Что-то среднее между тендерной площадкой и CRM.
Основные преимущества (выгоды) новой IT-системы – экономия времени сотрудников отдела закупок, удобство этих же сотрудников, возможность «не забыть», автоматизация (конструктор документов) всей документации. Кроме того, система предлагала «накопительный» эффект, существенную экономическую выгоду по оптимизации закупок. Если использовать систему ровно год, потом можно посмотреть «срез» того, что было закуплено, и сделать прогноз на будущий год. Если же использовать систему полных два года, она сама делала довольно точный анализ, как оптимизировать затраты на закупаемые продукты.
Весь IT-пакет стоил около 50 000 долларов и включал пожизненные обновления, недельное обучение сотрудников эксплуатации, а руководителей – сбору, оценке и анализу данных. Вроде все хорошо – вводные, возможностей (выгод) зацепиться много.
Забегая вперед, могу сказать, что система действительно получила широкое внедрение спустя несколько лет, когда IT-продукты стали привычнее, возрастной уровень сотрудников снизился, а соответственно, появилось желание разобраться. Но история продолжалась до того момента, пока CRM, как и другие комплексные IT-решения, не пошли в массы.
Виктор, наполовину бывший айтишник, наполовину бывший предприниматель, взялся продать эту систему крупной государственной компании, у которой в закупках были тысячи наименований продукции.
Он точно все подсчитал. Получилось, экономия времени составит около 40 %, учитывая, сколько сейчас уходит на то, чтобы обработать закупки вручную. Кроме того, через год компания получит возможность оптимизировать закупки на 40–60 % в денежном эквиваленте (во как!). То есть несколько козырей в кармане было, не говоря уже о простых факторах экономии побочных средств, таких как бумага, печать, ручки, степлеры. В общем, канцелярские товары, которые, судя по объему закупок, потенциальный клиент Виктора должен был использовать в больших объемах. Система позволила бы клиенту снизить «бумажную» работу и расходный материал на нее до минимума.
Период ориентации, пользуясь терминологией СПИН-продаж, прошел неплохо. Вооружившись такими железобетонными доводами, Виктор отправился в отдел закупок потенциального клиента. Какого же было его удивление, когда сотрудники отдела закупок в один голос закричали: «Чур, чур меня!», едва услышав такие «страшные» слова, как «конструктор документов», «органайзер», «диаграмма Ганта» и всякое прочее «айтишное». «Ладно. Не впервой», – подумал Виктор и пошел непосредственно к руководителю отдела закупок.
Руководитель отдела закупок: С чем пришли?
Виктор: Автоматизированная система закупок. Позволяет экономить до 40 % времени, заказывать заблаговременно, а не в «последний день», делает удобной работу с документами, без лишних бумаг, все в электронном виде.
Руководитель отдела закупок (уточнил с подозрением): Это на компьютер ставится?
Виктор: Конечно! Очень удобно! После установки системы проводится недельное обучение. А потом на все время эксплуатации – бесплатные телефонные консультации и бесплатное пожизненное обновление программного обеспечения.
Руководитель отдела закупок: Хм… неделю говорите… А она сложная?
Виктор: Нет! Что вы! Как обычная CRM. Есть раздел «Контрагенты», есть «Органайзер», есть «Задачи и Проекты». Вы можете выводить отчет рабочего времени каждого сотрудника, делать срез по каждому контрагенту. Не говоря уже о том, что…
Руководитель отдела закупок: Погодите, погодите… Си-Эр-Эм? Вы вообще видели, кто у нас работает?! Половине коллектива скоро на пенсию. Какая им CRM?! Мы их Exсel пользоваться целый год учили, до сих пор некоторые функции не освоили. Понимаете?! Так что…
Виктор: Подождите… вы же еще не знаете, что система в конце года анализирует весь портфель закупок и позволит вам сэкономить до 40–50 % на закупках в следующем году, просто оптимизировав объемы, очередность и графики платежей.
Руководитель отдела закупок (с явной тревогой в глазах): Это, конечно, все хорошо… Вот только следующего года у нас не будет. Производство встанет, пока наши «бабушки» будут разбираться с вашей системой.
Дальше Виктор, айтишник в прошлом, нажимал на инновационность, юзер-френдли (удобный) интерфейс и прозрачность системы. На что он только не нажимал! Но, так и не встретив отклика, сделал реверанс в сторону своего предпринимательского прошлого, еще раз нажав на экономическую выгоду и сокращение трудозатрат. Даже не забыл упомянуть про сокращение затрат на степлеры и бумагу. Получив в ответ презрительные «ого» и «эге» при упоминании экономии на канцелярские принадлежности до 25 %, совсем поникший, попрощался с «противным» руководителем отдела закупок.
«Ну и ладно!» – решил Виктор. В душе он оставался предпринимателем, редко сдавался, поэтому и обратился к братьям по разуму – айтишникам этой компании. Ведь им, небось, и приходится «бабушек» обучать. «Как же они обрадуются, что „бабушки“ смогут стать более автономными!»
Виктор блестяще показал себя на встрече с «братьями». Они разговаривали на одном языке, бурно обсуждая возможности настройки системы. Дошли до того, что система может чуть ли не «на автомате» делать заказы, если настроить конструктор документов на все возможные заявки, контракты, акты и запрос бухгалтерской отчетности от поставщиков. В кабинете айтишников словосочетания «юзер-френдли» и «база данных» не звучали как что-то вражеское. Заканчивая на позитивной волне встречу, Виктор задал один (всего один) неудобный вопрос: «Кто бы мог помочь внедрить эту систему в отдел ваших закупок?» «Ну-у-у…» – затянули в один голос айтишники. В этот момент перед глазами у них, видимо, возникли не очень приятные кадры с «бабушками», как те их будут дергать раз за разом, чтобы узнать, на какую кнопку нужно нажать и что такое «импортировать из базы». Особенно… если айтишники станут инициаторами такого внедрения.
Круг замкнулся, и Виктор не знал, что делать. С одной стороны, в отделе закупок никак не оценили все неоспоримые преимущества. Хотя должны были, должны! Как же так?! С другой стороны, IT-отдел тоже вроде как сделку «не протолкнет».
Что делать в таких случаях?
Распределить роли, ответив на следующие вопросы:
1. Кто в этой сделке Пользователь (Пользователи)?
2. Кто Проводник (Проводники)?
3. Кто Выгодоприобретатель (это, как правило, один человек)?
4. В какой момент нужно будет выходить на Босса и с чьей помощью?
Ну и главный вопрос: какую реальную выгоду может дать применение такой IT-системы в этой компании?
Ответы к примеру 1
Пользователями в данном случае являются менеджеры отдела закупок. Те самые не совсем прогрессивные люди, которым Excel дался с трудом. Исходя из этой ситуации, удобство и сокращение временных затрат при работе с IT-системой закупок – не самое очевидное преимущество. Почему? Все дело в том, что поначалу никакого реального удобства и не будет. Наоборот, придется работать с сопротивлением клиента.
Проводниками могут служить сотрудники IT-отдела. С одной стороны, Виктор выступил как «свой», с другой – именно айтишники чаще остальных интересуются разного рода IT-новинками. Быть в теме – для них субъективное преимущество. В то же время важно понимать, что это не является достаточным рычагом, чтобы воздействовать и переломить косность в отделе закупок. Вывод: IT-отдел нельзя использовать в качестве рычага. Настоящих Выгодоприобретателей там нет.
По сути, у системы, которую продавал Виктор, есть два вида преимуществ: эксплуатационные и экономические. Если эксплуатационные характеристики не нашли отклика, остается один рычаг – экономический, попросту денежный. Сколько может сэкономить IT-система для компании, скажем, за два-три года (с учетом анализа закупок за первый год и оптимизации за второй)? Надо считать. Исходя из полученной суммы, надо искать Выгодоприобретателя. Что я понимаю под «исходя из полученной суммы»? Есть суммы уровня генерального директора, уровня финансового директора, начальника планово-экономического отдела или как бы он ни назывался. То есть в данном случае Выгодоприобретатель – тот, кто хочет экономить деньги компании. Как правило, в каждой компании такой человек есть. И это не «Робин Гуд». Желание экономить деньги компании – не субъективная позиция. Нужно искать того, кто хочет экономить по объективным причинам.
Выходить на Босса следует только после выхода на Выгодоприобретателя и подтверждения расчетов по экономии, когда у вас на руках есть конкретная цифра за период. Разговор должен быть простой: сэкономить столько-то за такое-то время, для этого надо… (четко сформулированная просьба).
Главное правило разговора с Боссом: говори ясно, точно и быстро.
На Босса нужно выходить с помощью Выгодоприобретателя. Только у него есть (могут быть) основания помогать вам и вывести (даже) на Босса в крупной компании. С другой стороны, выходить на Босса не всегда нужно, особенно если должностного уровня Выгодоприобретателя достаточно для воздействия на оппонентов. В нашем случае – на сотрудников отдела закупок и руководителя отдела закупок.
3.2. Пример 2 «Как продать более дорогой продукт»
Специалист по продажам Юлия пришла на переговоры с крупным производителем бакалейной группы товаров (сахар, крупа, соль и др.), чтобы вернуть клиента. Раньше компания закупала у них пленку (для фасовки продукции), но в какой-то момент ушла к конкурентам, согласившись на предложение, которое было ниже по цене. Юлия хорошо знала рынок и различных поставщиков и была готова к тому, что придется бороться с предложением почти на 15 % дешевле, в объеме производства – почти 5 % затрат на все материалы для упаковки.
Со стороны бывшего клиента на встречу пришли генеральный директор, начальник производства, технолог и директор по маркетингу. Вопрос расценивался как серьезный, ведь упаковочная пленка занимала важное место в жизни производства и компании в целом.
Юлия прекрасно понимала, что ее компания не сможет упасть в цене до уровня конкурентов, но при этом хорошо знала и другое: пленка конкурентов тоньше, больше тянется, чаще обрывается в процессе фасовки, да и краска в типографии ложится на нее хуже, в силу недостаточной подготовки поверхности. Поэтому основная стратегия специалиста по продажам состояла в следующем: лучше дороже, но качественней. И вот что из этого получилось.
Генеральный директор: Да, раньше мы покупали пленку у вас. Да, ваша продукция качественнее. Но стоит ли это дополнительных затрат 15 %? Сделайте нам скидку 15 %, и тогда… не вопрос, будем снова брать у вас.
Начальник производства: Ваша пленка лучше по качеству, это правда. Но та, с которой мы работаем сейчас, тоже нормальная. Не знаю, бывают ли какие-то проблемы с пленкой у клиентов, на производстве проблем нет.
Технолог: У меня проблем не было ни с вашей пленкой, ни с той, которую мы сейчас используем.
Директор по маркетингу: От клиентов жалоб нет. Да, бывает, некоторые пачки затираются в процессе доставки. Но это совсем немного. И то, если продукция едет в дальние регионы.
Юлия: Давайте поговорим о производстве. Вы замечали (обращается к начальнику производства), что у пленки, которая на 15 % дешевле, есть обрывы?
Начальник производства: Не знаю. Мне с производства не докладывали.
Юлия: Хорошо. А сможете проверить? И, если можно, подсчитать частоту обрывов. При одном обрыве, вы, конечно, это знаете, для перезаправки фасовочного аппарата требуется от трех до пяти метров пленки, которая просто уходит в брак.
Начальник производства: Ну… посмотреть можно… правда, три – пять метров… так, копейки, с нашими-то объемами.
Юлия: Я бы так не сказала. Если обрывы достаточно частые, за 25 рабочих дней в месяц объем потерянной пленки может быть существенным. И более низкая стоимость пленки может быть, извините, иллюзией.
Генеральный директор: Послушайте. Если вы делаете скидку 15 %, этих выяснений вообще не нужно. Сколько можно…
Юлия: Я пока о скидке сказать не могу. Но я могу сделать все возможное, чтобы наше предложение было как минимум не дороже. Преимущество – вы получите материал более стабильный в эксплуатации. Плюс репутация у клиентов.
Генеральный директор: Интересно. Каким же это образом, если вы скидку делать не хотите?
Юлия: Можно я задам вопрос директору по маркетингу?
Генеральный директор: Ну задавайте…
Юлия: Скажите, пожалуйста, а что происходит с затертыми пакетами?
Директор по маркетингу: Да ничего. Отправляют обратно, мы переупаковываем. Так что это ерунда…
Юлия: И сколько получается таких пакетов в месяц?
Директор по маркетингу: Ну… не знаю. Немного, наверное. Мы же их не выбрасываем, а переупаковываем.
Юлия: А как же стоимость затрат на доставку туда-обратно и еще раз туда – к клиенту, потом на переупаковку? Вы сказали, что доставка происходит в дальние регионы? Верно?
Директор по маркетингу: Ну…
Юлия: Значит, стоимость логистики может быть существенной. Это надо считать.
Что же можно сделать в данном случае и что уже сделала менеджер Юлия?
Как и во многих сделках, здесь тоже есть два полюса: цена и качество. Как правило, они противоположные. Если на рынке существует поставщик, который может обеспечить наиболее высокое качество при самой низкой цене, то… остается только сдаться. Но, как правило, это не так. Поэтому Юлия задала все эти, скажем прямо, неприятные вопросы. Для сотрудников компании всегда неприятно говорить про убытки и потери, особенно в присутствии генерального директора. Получается так, что «не доглядели». Однако сделать это пришлось. Если бы Юлия могла предоставить скидку, зачем тогда встречи и переговоры. Про скидку можно сообщить и по телефону. Она не могла предоставить скидку, поэтому использовала единственный шанс – оперировать качеством. Для этого было необходимо получить ответ на вопрос, как более низкое качество продукции конкурента влияет на…
Вот в этом «влияет на…» как раз и становится важной теория ролей. Объясню почему. Специалисты по продажам по определению преподносят покупателю сильные стороны своего товара: недорогой, качественный, большой, маленький, быстрый и т. д. Но всегда ли они делают это так, а главное, для того должностного лица, кому характеристики «большой, маленький, недорогой» действительно важны? Увы! Иначе не стоило бы писать эту книгу.
Пример Юлии я нарочно идеализировал. Теперь могу рассказать, как все происходило на самом деле. Ведь я имел удовольствие (хотя не совсем удовольствие, конечно) наблюдать данные переговоры.
Юлия была очарована высоким качеством своего товара. На месте руководителя производства она выбрала бы только этот товар. Поэтому, идя на переговоры с генеральным директором, начальником производства, директором по маркетингу и технологом, у нее, как Юлия думала, есть неоспоримый козырь: самое высокое качество на рынке.
Что ж… да, ее товар действительно самый качественный. Да, это качество было не умозрительным. Пленка конкурентов действительно чаще рвалась и тянулась, с нее действительно иногда стиралась краска, нанесенная в типографии. Вопрос: насколько часто и на что это влияет? Да, в моем идеализированном примере Юлия пошла по технологии СПИН Рэкхема, я уже рассказывал, что это такое. Помните, четыре типа вопросов – ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие, которые позволяют наиболее эффективно заключить сделку? Юлия задала только три типа вопросов (ситуационные, проблемные и извлекающие), потому как данных было недостаточно. В конце встречи она лишь попросила начальника производства посчитать количество обрывов, а директора по маркетингу – количество возвратов.
Можно ли ограничиться СПИН в этом примере, если речь идет о реальной жизни? Можно, если у специалиста по продажам кристальное восприятие, идеальное слушание (возможность слышать и оцифровывать, что ему сказал собеседник) и дальнейшая способность усвоения, услышанного и воспринятого тоже близка к идеалу.
Часто ли так бывает? Нет.
Я не просто так сказал, что Юлия была очарована основным конкурентным преимуществом своего товара – качеством. В подобную ловушку специалисты по продажам попадают довольно часто. Они настолько заведены собственными маркетинговыми лозунгами, что забывают о главном: продажи – та же карточная игра. Как бы вы ни были уверены в победе, как бы энергично ни боролись за нее, вам не выиграть, если не учитывать масти, очередность ходов и многие другие правила.
Таким образом, в этом примере я предлагаю, как обычно, начать с ролей и ответить на следующие вопросы:
1. Кто Выгодоприобретатель?
2. Кто Пользователь?
3. Кто Проводник?
4. Кто Босс?
Прежде чем вернуться к рассказу, как все происходило в реальной истории со специалистом по продажам Юлией, дам небольшую подсказку: чтобы выявить Выгодоприобретателя, нужно очень точно сформулировать, в чем именно состоит выгода покупателя, чтобы перейти на закупку товара у Юлии.
Итак, на переговорах Юлия все время давила на высокое качество товара. Вторая сторона соглашалась, однако отмечала, что качество нынешнего поставщика их тоже устраивает. К тому же стоимость на 15 % дешевле, поэтому даже такое неидеальное качество – все равно подарок.
Юлия не слушала и не слышала этого. Она надавила на начальника производства, «припугнув», что производство может встать из-за некачественной пленки. Потом надавила на директора по маркетингу, «напугав», что все клиенты уйдут из-за непрезентабельной упаковки продукта. Марш-бросок был завершен «угрозами» генеральному директору с помощью блестяще сделанного вывода из своей уверенности: компания может скоро разориться.
Все участники покинули переговоры с тяжелым ощущением. Единственное, что они ответили на прозвучавшие «угрозы»: «Ну, знаете ли…» Юлия не только подорвала кредит доверия, но и потеряла возможность вести дальше исследовательскую деятельность. Кто же ей теперь будет какие-то убытки считать после такого-то афронта?!
Похожих историй я видел, вижу и, думаю, буду видеть сотни и тысячи: человек головой пробивает открытую дверь, стучится в нее ногами и руками, а потом недоумевает, почему кулаки сбиты и ботинки вусмерть разорваны. Вот такой парадокс.
Ответы к примеру 2
Начать нужно с правильно сформулированной выгоды – более высокое качество при той же стоимости. Почему при той же стоимости? Существует возможность, что если суммировать все потери и убытки от использования менее дорого материала, то в конечном счете стоимость эксплуатации у пленки более высокого качества будет меньше.
В рассматриваемом примере это возможно, если просуммировать: 1) потери от обрыва пленки при фасовке, 2) потери на транспортировку возвратной продукции, 3) потери на переупаковку сырья. Кроме того, могут добавиться затраты на работу персонала на производстве при 1) и 3) виде потерь.
Кто же будет Выгодоприобретателем?
Чтобы ответить на этот вопрос, в данном случае следует опираться на чистую математику, рассчитав, насколько предложение конкурентов дешевле или дороже с учетом потерь от более низкого качества.
Если предложение конкурентов дороже, Выгодоприобретатель – генеральный директор.
Именно он, судя по переговорам, больше всех заинтересован в сокращении затрат на упаковочную пленку. Тогда начальник производства и директор по маркетингу – Пользователи. Потому что они «эксплуатируют» продукт Юлии. Начальник производства – на производстве, а директор по маркетингу – в продажах своим клиентам.
Лайфхак
Ситуация может измениться. Могут появиться новые лица, которые тоже займут свои роли. На крупных производствах часто именно так и бывает.
Например, предложение Юлии будет на 0,5–1 % выгоднее, с учетом потерь. Тогда вполне вероятно, что такие цифры вне интересов генерального директора. В чьих тогда? Нужно будет искать нового Выгодоприобретателя. Возможно, это финансовый директор или коммерческий директор.
Возврат каждой сотой упаковки тоже может быть не так уж и важен для директора по маркетингу. Кому тогда? Допустим, руководителю логистики (возможно, именно у него начинается головная боль от возвратов) или коммерческому директору, которому приходится постоянно оформлять замену некачественного товара.
Да, все может быть. Вот для этого и нужны Проводники. При нынешних данных таким Проводником может стать технолог. Он, с одной стороны, участвует в процессе, с другой – не имеет особых претензий ни к текущему поставщику, ни к предложению Юлии. Эта фигура нейтральна и не занимает высокую ступень в иерархии. Значит, ее можно (в хорошем смысле) использовать как Проводника.