Если ваши менеджеры будут следовать этим правилам, продажи в вашей компании будут всегда на высоте.
В одной крупной компании, которая специализируется на дорожно-строительной технике был такой девиз: "Сделаем высокие продажи серыми буднями".
Выполнение обязательств по договору
На следующий день после поступления средств на ваш расчетный счет (или в тот же день) клиент может позвонить вам и поинтересоваться где товар. Вам придется снова объяснять, что товар вы доставите не раньше, чем через 3 дня или иной срок, указанный в договоре. Приготовьтесь часто общаться с клиентом при выполнении договора, старайтесь заранее предупредить клиента о возможных или реальных проблемах, которые уже известны вам, но неизвестны клиенту. Лучше позвоните сами и докажите ему, что не все так страшно, иначе вы дождетесь, когда маленькая проблема раздуется до необъятных размеров и партнер позвонит сам, чтобы сообщить, что разрывает с вами деловые отношения.
Плохо, когда менеджер считает, что раз деньги поступили – дело сделано, остальное произойдет само собой. Бизнес нельзя вести ради того, чтобы выманивать как можно больше денег из клиентов – это уже мошенничество, замаскированное под предпринимательскую деятельность. В первую очередь вы должны быть нацелены на качественное выполнение работы, долгосрочное сотрудничество с партнером.
Следует каждый раз выполнять обязательства по договору так, чтобы у клиента не было нареканий, что имеет важнейшее значение для формирования репутации фирмы. Если будете безразлично относиться к интересам и пожеланиям клиента, вряд ли о вас сложится положительное мнение.
Не стоит обижаться или резко отвечать на чересчур эмоциональную реакцию клиента по поводу каких-либо проблем, возникших в ходе работы. Держитесь корректно и вежливо, подробно объясните клиенту почему возникла такая ситуация и как, а также в какие сроки, вы намерены ее исправить. Увидев, что вы профессионал и ведете себя достойно, клиент может даже извиниться за свою горячность. Стремитесь до последнего сохранить хорошие отношения с клиентом. В то же время, нужно быть твердым, если клиент откровенно хочет ущемить ваши интересы, либо пересмотреть в ходе работы условия подписанного договора. Не позволяйте ему этого: «Что написано пером, не вырубишь топором», «Уговор дороже денег», подведите его к мысли, что он поступает непорядочно.
Глава 6. Работа с клиентской базой
Полностью завершив все работы по договору, не теряйте клиента из вида: он вновь может обратиться к вам в будущем. «Cross sale» (повторные продажи) должны составлять в среднем от 30 до 50% от оборота компании.
Уже в ходе работы по первой сделке, старайтесь сразу наладить с клиентом хорошие и доверительные отношения, чаще обсуждайте не только дела, но беседуйте и на отвлеченные темы. Неважно, клиент старше вас или младше, при желании можно найти подход к любому человеку. Люди старшего возраста любят покровительствующее советовать, поделиться опытом, а вам будут нелишним узнать некоторые секреты и особенности их бизнеса, если ваш партнер готов ими поделиться. Любые знания о бизнесе полезны, особенно если они высказаны успешным бизнесменом, кроме того, чужой опыт можно применить и в собственном деле. Бизнесмены нового поколения амбициозны и самолюбивы, любят порисоваться. Предоставьте им такую возможность, проявите заинтересованность в их проектах и начинаниях, и они, в качестве благодарности, согласятся сотрудничать с вами.
Завершив проект, обязательно спросите у клиента, планирует ли он работать с вами и в будущем, а если планирует, то когда. Отметьте эту дату в ежедневнике и не забудьте позвонить клиенту при ее наступлении.
Помимо ежедневника создайте копию вашей клиентской базы в электронном виде. Следует, например, создать файл с таблицей, в которой нужно разместить всех своих бывших, текущих и потенциальных клиентов. Еще лучше пользоваться для учета клиентов специализированной программой, – стандартной или написанной специально для вашего бизнеса.
По каждому клиенту нужно хранить следующие данные: 1. Полное название организации, сфера деятельности; 2. Адрес компании, 3. Телефоны, 4. E-mail, web-сайт; 5. Контактное лицо, с которым вы работали, вели переговоры и т.д., ФИО руководителя, личные телефоны этих лиц; 6. Период, в течение которого вы работали с данным клиентом; 7. Замечания о том, как протекала работа, какие были проблемы, что положительного, как в настоящее время обстоят дела; 8. Результат сотрудничества; 9. Дата, когда следует позвонить или назначена следующая встреча; 10. Ваша пометка, по которой вы сможете отличить клиента.
Все эти данные нужно постоянно обновлять, сверяясь с ежедневником. Если данные устареют, в них не будет смысла.
Работа с клиентской базой – важная составляющая работы каждого менеджера или руководителя компании (филиала). Нужно регулярно отслеживать по своей таблице (программе) когда подходит срок для напоминания, встречи, пролонгации договора или иного повода для общения с тем или иным клиентом.
Для удобства работы с клиентской базой можно разделить клиентов на несколько групп. Например, по видам деятельности (за основу можно взять их бизнес или направления вашего: одни клиенты покупают у вас офисную мебель, другие мягкую). Клиентов можно подразделить по объему сделок, применить хронологический принцип деления – по месяцам (это поможет отслеживать пролонгацию договора или необходимость замены оборудования, если платежи поступают с определенной периодичностью, клиентов группируют с привязкой к какой-то дате или дню месяца).
Если клиент не продлил договор, не торопитесь вычеркивать его из клиентской базы, опыт подсказывает, что он может вернуться – неизвестно, как у него сложатся отношения с вашими конкурентами. Вернувшись к вам, он станет самым верным вашим клиентом: раскаяние лучший удерживающий фактор.
Руководитель должен больше работать с клиентской базой, чем рядовой менеджер. Недостаточно пассивно следить за своей клиентской базой, нужно постоянно влиять на ее изменения. Для этого следует анализировать ее состав, оценивая достоинства и недостатки каждого клиента и всей базы в целом. Как ни странно, не все клиенты приносят прибыль компании, некоторые ее разоряют. В литературе такие компании получили название «демоны». Руководитель должен научиться выявлять в клиентской базе демонов и постепенно избавляться от них или переводить их в разряд «ангелов». Как этого добиться?
Чтобы понять является ваш клиент ангелом или демоном, нужно точно подсчитать все доходы, получаемые компанией от этого клиента и расходы, понесенные в связи с выполнением для него работы. Не всегда легко выделить из общих расходов, расходы на отдельного клиента, но приблизительную картину все же можно получить. Если результатом таких подсчетов получится убыток, нужно понять, что явилось причиной такого положения дел. Если причина в неправильном построении логистики, управления, других условий вашей компаний, постарайтесь изменить ситуацию: оптимизируйте бизнес-процессы, сократите издержки, увольте нерадивых сотрудников и т.д. Если причина убытков в действиях самого клиента, постарайтесь повлиять уже на него. Предложите ему пересмотреть существующую схему работы или изменить какие-то условия, делающие сотрудничество невыгодным для вас. Если клиент не идет вам на встречу, прекращайте работу с ним: вы ничего не теряете, кроме убытков, а они-то вам и не нужны.
Результатом работы с клиентской базой должно стать постоянное ее увеличение, улучшение отношений с клиентами, повышение эффективности бизнеса за счет поиска путей наилучшего экономического взаимодействия с клиентами.
Кроме того, руководителю следует выделить в клиентской базе наиболее крупных и выгодных клиентов, которые приносят большую часть доходов вашей компании (филиала, отдела, направления). Эти компании или частных лиц (ключевых клиентов) следует взять под особый контроль, нужно постараться установить теплые, надежные или почти дружеские отношения. Им надо звонить чаще, чтобы поинтересоваться положением дел, связанных с бизнесом, а также с семьей, общими увлечениями и т.д. Даже если у вас нет вопросов по делу, можно позвонить просто так, ради поддержания отношений. Этой работой может заниматься менеджер по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела продаж или любой менеджер, чьим клиентом он является.
Почему так важно работать с клиентской базой?
Во многих компаниях по умолчанию считается, что если клиенту понадобится, он сам обратится, а если он не жалуется – значит, он всем доволен. А если у него проблемы, претензии или есть желание что-то купить – тогда сам придет и останется только решить вопрос, с которым он пришел.
На самом деле, он может и не прийти, а просто рассказать всем своим друзьям и знакомым, что в такую-то компанию лучше не обращаться.
Но можно попробовать стать клиентоориентированной компанией. Стоит позвонить клиенту через определенное время после покупки, узнать остался ли он доволен, как он использует ваш продукт, как он его внедряет, какие, возможно, есть проблемы.
Если вы наладите систему получения обратной связи, то будете получать очень ценную информацию, которую никаким иным способом не получили бы.
В разговорах с клиентами необходимо чаще задавать вопрос – есть ли что-то в нашей работе, что мы можем улучшить?
Если клиент жалуется, а ему при этом вежливо отвечают, признавая ошибки и принося извинения (например, делая какой-либо подарок или предоставляя дополнительную скидку, чтобы загладить вину), то человек понимает, что к его жалобе отнеслись серьезно и она обязательно будет удовлетворена.
В большинстве случаев именно такие клиенты становятся вашими самыми фанатичными покупателями, поскольку они становятся во много раз лояльнее.
Это имеет особый вес в нашей стране, поскольку мы привыкли, что чаще всего никакими жалобами ничего не добьешься, только время потеряешь. Однако если происходит обратное, то клиенты очень этому рады.
Клиенты должны знать о ваших новинках.
Очень распространенная ошибка многих компаний заключается в том, что они не информируют своих клиентов о выходе различных новых продуктов. Предприниматели почему-то считают, что клиенты, если им это надо, сами найдут у на сайте новые продукты и совершат покупку.
Кто-то, конечно, так и поступает, но только самые-самые упорные. При этом определенная доля клиентов была бы готова купить у вас некоторые продукты, если бы вы им их предложили, но поскольку вы не информируете о своих новинках, они просто о них не знают.
То есть вы теряете деньги буквально на пустом месте.
Самое простое – настроить систему сбора адресов электронной почты (и номеров телефонов, если у вас хватает ресурсов организовать звонки) и регулярно отправлять клиентам письма с информацией о том, что нового, полезного и очень выгодного они могут найти в вашем магазине на этой неделе.
В бизнес среде принято поздравлять своих лучших клиентов с праздниками (Новый Год, 23 февраля, 8 марта, День рождения), дарить подарки, сувениры, календари и прочие мелочи. Вообще, желательно поздравлять с праздниками всех своих клиентов, хотя бы по электронной почте, но лучше лично по телефону или ценным подарком. А еще лучше пригласить своих клиентов (пусть не всех) на свою корпоративную вечеринку. Тогда праздничное настроение передастся и вашим деловым отношениям.
Глава 7. Формирование отдела продаж
Распространено мнение, что по объявлению можно найти только плохих работников, а хороших лучше искать через знакомых. Но это миф, на практике только имея большой выбор, можно найти настоящих профессионалов. Собирать под одной крышей всех ребят, игравших в детстве в одной песочнице, не лучший способ создать эффективно работающую компанию. Имея только одного кандидата на определенную должность, вы не поймете, подходит он вам или нет – у вас просто нет выбора. Если же претендентов несколько, то, даже не обладая опытом в найме сотрудников, вы быстро разберетесь: кто из них вам подходит больше.
Если к вам на собеседование пришло очень много людей, придется тщательно подойти к процессу выбора. Помимо стандартных вопросов о стаже, профессиональных навыках, желании работать в команде, можно спросить, почему он ищет новую работу и что не устроило на предыдущей. Если в ответе будет много обвинений в адрес коллег или руководителей, вряд ли стоит нанимать такого человека. Ответ: «не устраивала зарплата» – вполне подходящий – честно и вы точно знаете, как удержать такого сотрудника. Правда, стоит спросить, как долго его будет устраивать та зарплата, которую вы обещаете. Кроме того, человек, которого вы собираетесь нанять на работу, должен вам импонировать, если что-то в кандидате вас настораживает, лучше откажите ему. Доверяйте своей интуиции, она может уберечь вас от неверных решений.
Что можно понять после первого собеседования с потенциальным сотрудником?
1. Умеет ли он хорошо говорить – это важно, если его работа будет связана с общением с клиентами; 2. Может ли он произвести впечатление и умеет ли он убеждать – важно, если он будет работать в продажах; 3. Насколько он пунктуален (опоздал ли он на собеседование); 4. Нужна ли ему работа именно в вашей компании, в этой сфере или ему просто нужна работа (можно спросить, что он успел узнать о вашей фирме, – если это вообще было возможно; спросить: чем его привлекает такая работа); 5. Его приоритеты (можно спросить, что он больше всего ценит в работе, в команде и т.п.); 6. Его семейное положение – важно, если работа связана с командировками, сверхурочными работами и прочим; 7. Его навыки (стоит дать небольшое задание); 8. Его кругозор (достаточно поговорить на отвлеченную тему).
Во время собеседования с кандидатом на вакантную должность желательно дать ему (ей) небольшое практическое задание, например, «продать» вам любую вещь в кабинете, разобрать какую-то бизнес-задачу и так далее. Проверка на практике знаний и навыков соискателя намного важнее его дипломов, сертификатов, рекомендательных писем и даже стажа. Активный и целеустремленный сотрудник намного лучше опытного, но ленивого и безынициативного.
Все важные требования, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, например, к дисциплине, субординации, качеству работы, внешнему виду на работе и прочее; вы должны обговорить с сотрудником еще до трудоустройства, чтобы он сразу был готов выполнять их (либо отказаться занимать вакантную должность). Следует помнить, что заставить старого сотрудника делать что-то новое гораздо сложнее, чем нанять нового работника на изначально установленных вами условиях. Поэтому, если в вашем бизнесе что-то серьезно изменится, не стоит ждать, что сотрудники быстро перестроятся. Скорее всего, вам придется полностью или частично обновить команду. Просто надо понимать, что гибкие люди обычно сами возглавляют бизнес, а не работают по найму. И не стоит требовать от других того, чего они делать не желают. Лучше найти других – желающих это делать.
При найме сотрудников нужно заключить с каждым из них трудовой договор. Подойдите серьезно к формулированию положений трудового договора. В договоре обязательно нужно указать трудовые обязанности сотрудника. Это важно для обеих сторон: точное перечисление трудовых обязанностей не позволит работнику отлынивать от выполнения приказов – основание для увольнения, работодатель, в свою очередь не сможет заставить работника делать то, что не оговорено трудовым договором. Убедите работника внимательно прочитать договор во избежание недоразумений в будущем. Если он не согласен с существенными условиями, например, работать с 09.00 до 18.00 (с перерывом на обед), ищите другого. Возможны случаи, когда специалист, которого Вы нанимаете настолько ценный, что есть смысл подогнать под него некоторые бизнес-процессы. Главное, чтобы он потом не стал важнее вас.
Помимо заключения трудового договора, следует каждому сотруднику лично объяснить, чем конкретно он будет заниматься и кому непосредственно подчиняться. Также можно сказать, какие санкции будут применены к нему в случае невыполнения своих трудовых обязанностей. Лучше заранее предупредить сотрудника о неписаных правилах и традициях, сложившихся на фирме и прочих важных моментах (к кому обращаться с вопросами, что делать, если завис компьютер, где можно пообедать, почему нельзя брать ручку со стола директора…) Если человек индивидуалист, определенные традиции могут привести к конфликту.
Следует установить четкую иерархию в компании (филиале, отделе). Вы должны определить и довести до сведения всех сотрудников, кто будет руководить работой в ваше отсутствие, и так далее по нисходящей (в случае болезни вашего заместителя). Иерархия рождает конкуренцию и иногда отрицательно сказывается на климате в компании, зато благоприятно влияет на стимулирование тех сотрудников, которые заинтересованы в карьерном росте.
Своим заместителем нужно выбрать человека, на которого вы можете положиться: он должен не только разбираться в бизнесе, но и уметь управлять людьми. Заместитель должен уметь ладить с коллективом, а не только с вами, если человек не имеет авторитета среди сотрудников, он не подходит для такой должности. Заместитель должен помогать вам составить правильную картину об эффективности работы и вкладе в общее дело каждого работника, подсказывать: кого следует поощрить, а кого наказать или уволить. Желательно, чтобы в офисе всегда оставался кто-то из руководства – без контроля люди работать не могут, они будут заниматься чем угодно, но только не работой.
Основным правилом при решении вопроса: сколько будет сотрудников -является правило экономии их числа. То есть, чем меньше сотрудников вы наймете для выполнения всех функций, необходимых для начала работы, тем лучше.
Работники не должны расслабляться на работе, иначе это приведет к тому, что они вообще перестанут работать и будут считать, что им нужно платить только за присутствие на рабочем месте. Бездельник не только ежемесячно обкрадывает компанию на сумму своей зарплаты, но и разлагающе действует на остальных сотрудников. Выявив бездельника, его нужно безжалостно увольнять, иначе можно потерять контроль над всем коллективом. Ничто так не губит авторитет, как неспособность начальника разобраться с лентяем.
Определимся с минимальным набором рабочих функций, обязательных в большинстве видов бизнеса. Главная фигура – руководитель. Вам, как руководителю придется, по крайней мере, поначалу, взять на себя наиболее сложные и трудновыполнимые функции, а также функции, связанные с управлением, естественно. Если Вы передоверите трудные функции кому-то другому – Ваш бизнес может забуксовать: локомотивом должен быть все-таки руководитель.
Менеджеры по продажам нужны подавляющему большинству компаний. Без прямых продаж в сегменте b2b, когда сотрудник вашей фирмы лично убеждает клиента работать с вами, вы вряд ли сможете обойтись. Кроме того, даже если потенциальный клиент сам пришел в ваш офис, узнав о вашем товаре из рекламы, ему еще предстоит продать этот товар, а для этого нужно уметь разговаривать с клиентом, убеждать его, показать ему преимущества товара, чтобы он не ушел, бросив на ходу «я подумаю», а сразу заплатил деньги или подписал договор, если он представитель компании.
Глава 8. Управление отделом продаж
Вопрос о том, как сделать отдел продаж высоко результативным, встречается с удивительной частотой. Оказывается, недостаточно набрать продавцов, дать им компьютеры и телефоны, чтобы они начали приносить деньги себе и в компанию. Даже если отдельная звезда самостоятельно сможет на начальном этапе сделать несколько продаж, дальше в большинстве случаев возникают проблемы. А именно: происходит резкое снижение количества и качества продаж, появляется большой коэффициент случайности в результатах отдела, что приводит к регулярному невыполнению плана по продажам.
Проблема эта известная, часто встречающаяся. Попробуем разобраться, как можно изменить ситуацию в отделе, не допустить ее, проконтролировать в дальнейшем, чтобы она развивалась в нужную сторону, и обсудим действия, направленные на повышение эффективности работы отдела продаж.
Следует установить критерии эффективности работы продавца и отдела продаж в целом. Основным, конечно же, будет число продаж. Следующий – качество продаж (маржа, величина предоплаты, срок, на который заключен договор, а также длительность деловых отношений с клиентом). К критериям эффективности относятся и другие элементы: затраты на поиск и обучение каждого сотрудника, затраты на премии по итогам продаж. Кроме того, эффективность можно измерить, ведя статистику по работе продавца: с каким количеством компаний он работает, сколько сделано звонков, по скольким из них назначены встречи, сколько встреч закончились сделкой (подписание договора и оплата по счету).
Причины, по которым отдел продаж попадает в ситуацию неэффективного расходования ресурсов и низких результатов, очевидны. Это отсутствие системного подхода к продажам и выстроенной системы материальной и нематериальной мотивации у продавцов, отсутствие налаженной структуры взаимодействия между отделами, а также слабый контроль выполнения и вообще некорректная постановка целей по каждому потенциальному клиенту для каждого продавца. Что же является фундаментом эффективности? Известно, что продажи бывают разные. Быстрые – когда в ходе первой встречи заключается договор о сотрудничестве или в этот же день оплачивается счет. Долгосрочные – когда одной встречи недостаточно и нужно проводить встречи с клиентом еще и еще, до победного конца. В обоих случаях должна быть четко выстроена структура работы отдела в целом и каждого продавца в частности. На личной встрече продавцу необходимо иметь все инструменты продаж и применять методы продаж (например, специальное предложение, финальный аргумент, НЛП), знать свой продукт (грамотная презентация товара или услуги), досконально знать процедуру продаж, которая заканчивается оплатой и реализацией проекта.
Эффективность в работе отдела появляется тогда, когда созданы подходящие условия для продаж. Есть помещение, компьютеры, телефоны, мебель… Что же еще надо? Какие еще нужны условия? В первую очередь должны быть все необходимые для работы материалы: раздаточные, методические. Должна быть база знаний, библиотека (электронная или в виде печатной литературы).
Идеально, когда в компании функционирует корпоративный университет (учебный центр) или, по крайней мере, процесс обучения и развития сотрудников компании обеспечивает штатный (приглашенный) бизнес-тренер или действует система наставничества, когда более опытные сотрудники обучают новичков.
На кого следует возложить обязанность по развитию отдела продаж и контролю за каждым менеджером по продажам? Ответ очевиден: на руководителя отдела продаж.
Начальник отдела продаж должен регулярно общаться с каждым продавцом, знать все про всех досконально, понимать, почему один не продает, а другой продает, почему один раньше продавал много, а сейчас перестал, уточнять, кому чего не хватает для нормальной работы, и давать каждому из них индивидуальные решения, инструменты, оказывать помощь или поддержку.