Loe raamatut: «Обход управляющего директора. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)»

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор

Сборщиков Сергей Борисович (НИТУ МИСИС)

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0067-7544-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Если у вас на предприятии нет «Обхода УД», то у вас нет эффективной системы операционной эффективности и бережливого производства, или, другими словами, производственной бизнес-системы.

Обход управляющего директора (УД) – это регулярный обход управляющего директора и его команды подразделений предприятия с целью диагностики текущего состояния основных и вспомогательных бизнес-процессов, их развития, принятия управленческих решений, исходя из фактической ситуации на рабочих местах. Если руководитель предприятия – генеральный директор, то, соответственно, его обход называют «Обходом ГД».

Концепция обхода, как инструмента операционного менеджмента, берёт свое начало в японской школе управления, где она была разработана Масааки Имаи в рамках философии кайдзен. Термин «гемба» обозначает локацию, в которой непосредственно создаётся ценность для потребителя, то есть производственную или рабочую зону. В классическом понимании, гемба предполагает активное вовлечение руководителя в процесс анализа проблем на месте их возникновения с последующей выработкой решений совместно с сотрудниками. В российском управленческом контексте данная практика приобрела специфическую форму – так называемый «Обход УД» («Обход управляющего директора»). Этот инструмент доказал свою эффективность в рамках реформирования бизнес-процессов по принципу «снизу-вверх», выступая ключевым механизмом трансформации производственной культуры предприятий.

Обход УД представляет собой управленческий инструментарий, предполагающий выход команды руководителей на производственные площадки с целью обучения персонала и внедрения принципов эффективной организации труда. Ключевое отличие от японской практики заключается в необходимости формирования у отечественных сотрудников базовых производственных дисциплин – в японской производственной культуре ценности бережливого производства и трудовой дисциплины являются органичной частью национального менталитета. Российская система управления, напротив, делает акцент на индивидуальных особенностях работников, что зачастую приводит к ослаблению дисциплинарных норм и снижению эффективности командного взаимодействия.

Выживает тот бизнес, который развивается постоянно

Если основательно вникнуть в суть повышения операционной эффективности, то она заключается в реализации трёх столпов эффективности (рисунок 1).

• Углубление уровня разделения труда. Чем выше специализация труда, тем выше его эффективность. Чем глубже разделены потоки создания ценности и их процессы, тем выше операционная эффективность.

• Синхронизация разделенного труда. Разделение потоков создания ценности и процессов повышает эффективность труда, но за счёт этого ухудшаются коммуникации. Для того, чтобы исправить этот негативный эффект, необходимо развивать механизмы, направленные на синхронизацию разделённого труда. Чем выше синхронизация разделённых потоков и процессов, тем выше операционная эффективность.

• Автономизация разделённого синхронизированного труда. Разделение и синхронизация процессов выстраивает работу человека, оборудования и техники в поток операций с минимальными ожиданиями и потерями. Дальнейшее повышение операционной эффективности целесообразно осуществлять за счёт механизации и автоматизации процессов вплоть до полной сквозной цифровизации. Это приводит к высвобождению людей от труда путём его замещения механизмами и автоматами, включая и интеллектуальный труд. Тем самым, в перспективе формируются автономные безлюдные производства.

Трансформация «сверху – вниз» и «снизу – вверх»

Реализация трёх столпов операционной эффективности требует повсеместной кардинальной трансформации текущей бизнес-архитектуры предприятия: как цепочек создания стоимости, так и бизнес-процессов и функций. А повсеместная трансформация требует всеобщего вовлечения персонала в преобразования.

Эффективная трансформация бизнеса достигается, если она реализуется в двух направлениях развития: трансформация «сверху – вниз» и трансформация «снизу – вверх» (рисунок 2).

Рисунок 2. Трансформация «снизу – вверх» и «сверху – вниз»

Трансформация «сверху – вниз»

Для синергии усилий всех сотрудников бизнеса очень важно сформировать единую стратегию развития, а правильнее – единую стратегию трансформации. Её необходимо формировать на регулярных стратегических сессиях в режиме высокой осознанности ключевых руководителей бизнеса. Сопоставляя текущее состояние бизнеса с лучшими мировыми практиками, следует сформировать ключевые направления развития и «упаковать» их в единую для всех стратегию трансформации. Она, в свою очередь, запускает процесс формирования функциональных стратегий развития для руководителей уровня ТОП-1. Далее необходимо запустить процесс вовлечения всех руководителей бизнеса в преобразования путём их обучения единой стратегии трансформации, а также лучшим мировым практикам по организации бизнеса, методам и инструментам повышения операционной эффективности. По результатам обучения необходимо организовать разработку и публичную защиту личных проектов по развитию процессов и подразделений для всех руководителей бизнеса от уровня ТОП-2 и ниже, в идеале, до лидеров мини-команд (ведущих специалистов и бригадиров). Повсеместная реализация личных проектов запускает процесс вовлечения всего персонала в развитие бизнеса. Скорость трансформации регулируется путём периодических аудитов динамики развития, сравнительной публичной визуализации её результатов, активным стимулированием и мотивацией. Для бизнеса с высоким уровнем зрелости производственной бизнес-системы, апогеем трансформации становится стандартизация лучших накопленных практик по организации бизнеса в стандарте производственной бизнес-системы.

Трансформация «снизу – вверх»

Процесс развёртывания трансформации «сверху – вниз» на практике занимает от 6 до 12 месяцев при проактивной работе её ключевых лидеров. Разработка единой стратегии трансформации для всех работников, функциональные стратегии развития, обучение, разработка и защита личных проектов по развитию для всех руководителей при несгибаемом намерении лидера, запускает непосредственно трансформацию процессов на рабочих местах на уровне исполнения вплоть до рядовых специалистов и рабочих. Важно, чтобы этот уровень был готов принять преобразования. Для этого запускается процесс трансформации бизнеса «снизу – вверх» путём внедрения такой практики регулярного менеджмента как «Обход УД» – регулярного обхода управляющего директора и его команды подразделений предприятия, посредством которого начинается стимулирование персонала к активной трансформации корпоративной производственной культуры.