Loe raamatut: «Gestión de personas en organizaciones innovadoras»

Introducción

Cuando comenzamos el titánico proyecto de escribir un manual para gestión de personas (nos negamos a llamar “recursos” a las personas), no nos imaginamos lo descomunal que iba a ser la tarea. Mucho menos que, cuando estuviera casi listo, un virus surgido en una remota región de China iba a obligarnos a revisar todo lo hecho hasta entonces. Así es, el impacto del COVID-19 se hizo sentir de muchas maneras que requirieron la adaptación de las respuestas brindadas desde el área encargada de ser el nexo entre las personas y el resto de la organización. Contribuir a encontrar esas respuestas es nuestra tarea y nuestro anhelo.

Este manual está dirigido a profesores y a estudiantes de grado y de posgrado, y a todo aquel vinculado a la gestión del talento organizacional. Es un libro de consulta, por lo que se puede leer de manera secuencial o ir directamente al capítulo que resulte necesario. Hemos recorrido todos los temas del campo que consideramos relevantes. Le dimos un enfoque que equilibra lo conceptual y lo práctico basado en nuestra experiencia y en la de otros. Los capítulos tienen una estructura similar que incluye un marco general, el análisis de casos de estudio, la presencia del tema en la prensa, ejemplos en el cine y –al cierre– una serie de preguntas para la fijación de conceptos.

En el Capítulo I, “La persona en la organización”, analizamos la compleja relación entre el individuo y la organización. ¿Cuál es el aporte de valor de la persona a la organización? ¿Cuál es el del grupo? ¿Cómo resolver las tensiones que inevitablemente existen entre ambos? Para ayudar en la tarea de resolverlas, presentamos dos herramientas de análisis: el Modelo I/E para visualizar las cualidades de los tipos de líderes y el Modelo del eneágono. Como cierre, analizamos el caso de Apple.

En el Capítulo II, “Teorías de la organización”, se explora la historia de las organizaciones para comprender cómo llegaron a su forma actual y qué puede aprenderse hoy de ellas. En el recorrido, enumeramos las principales teorías que explican las características de las organizaciones a medida que se fueron transformando. Para cerrar el capítulo, analizamos las formas que toman algunas organizaciones en la actualidad a través del caso de Zappos.

En el Capítulo III, “Seleccionando a las mejores personas para la organización”, estudiamos las diferentes estrategias para la identificación y seducción del talento. Se explican los procesos de reclutamiento y de selección recomendados para cada tipo de organización, y presentamos casos que comienzan con el currículum del candidato y llegan hasta su incorporación. Damos una serie de consejos (pensados específicamente para quienes tienen la difícil tarea de definir quién quedará seleccionado) para aplicar en las etapas que culminan con el ingreso (o no) del postulante. Analizamos el caso especial de algunas fusiones y adquisiciones y sus desafíos particulares.

Dedicamos el Capítulo IV a la “Gestión del talento”. En principio, recurrimos a varios autores para definir exactamente qué es el talento. Explicamos qué es la Propuesta de valor del empleado (PVE) y de qué manera concreta algunas empresas se posicionan mejor en el mercado del talento gracias a su buen manejo. Luego analizamos la importancia de la gestión del talento y vemos las etapas del proceso de evaluación del talento. Para finalizar, presentamos el caso del Cirque du Soleil.

El Capítulo V, “Evaluación del desempeño”, trata el tema de la gestión y evaluación del desempeño. Se analizan sus propósitos, quiénes la deben hacer y con qué elementos. Luego recorremos el sistema de evaluación de competencias de Lominger creado por Michael M. Lombardo y Robert W. Eichnger. A continuación, a manera de ejemplo, enumeramos dos de los tests psicométricos: MBTI y Lencioni. Asimismo, ofrecemos herramientas heurísticas, como la matriz Skill/Will, el énfasis de las competencias en el tiempo, el grado de afinidad empleado-empresa a lo largo de la carrera.

En el Capítulo VI, “Desarrollo de carrera de las personas en la empresa”, se ofrecen herramientas para evaluaciones de ingreso, mapeo de desempeño y plan de carrera. Luego se explica el Modelo de pipeline de liderazgo, un esquema de los distintos pasajes que se dan en la vida profesional y los desafíos que cada uno trae aparejado. En las notas de prensa se analizan las diferencias entre mentor, coach y sponsor, y los desafíos específicos que deben enfrentar las mujeres. Como ejemplo, se presenta el caso de Ericsson.

En el Capítulo VII, “Motivación y compensación”, presentamos estos dos temas íntimamente relacionados. En la primera parte explicamos los componentes primarios y las palancas organizacionales de la motivación. En la segunda, nos adentramos en los sistemas de compensación, sus elementos y su objetivo principal de establecer una remuneración justa.

El Capítulo VIII, “Marco conceptual del coaching”, está dedicado de lleno a tratar ese tema. Se desarrollan sus componentes (escucha activa, feedback, uso del lenguaje y preguntas efectivas) dentro del marco del modelo GROW y de las herramientas empleadas por CCL (Center for Creative Leadership). El caso de estudio presenta el tratamiento de una sesión real de coaching (preservando la identidad de sus protagonistas).

El Capítulo IX, “Los equipos: las personas trabajando juntas”, retoma el tema del individuo y el grupo visto en el Capítulo I, pero de manera más “micro”, enfocándose en el trabajo en equipo. Definimos qué es un equipo de alto rendimiento y vemos cuáles son las barreras que afectan su capacidad de agregar valor. Presentamos el modelo IDEA para equipos creativos, una herramienta propia pensada para descubrir el aporte que cada individuo hace al proceso creativo del con—junto. A continuación, mostramos el proceso completo de evaluación de un equipo, imprescindible trabajo antes de un proceso de coaching. El caso de estudio toma el ejemplo de un equipo real (preservando la identidad de sus miembros) y la aplicación de las herramientas analizadas.

El Capítulo X se enfoca en la “Gestión internacional de personas”, ya que luego de la pandemia se esperan cambios en las modalidades de trabajo que al momento de escribir este manual no están aún claras. Todo indica que nos movemos hacia modelos híbridos que combinarán el trabajo presencial con el virtual, distribuidos en distintos grados según las necesidades y los recursos de cada organización. Por eso, decidimos tratar aquellos aspectos que, a nuestro entender, no sufrirán cambios fundamentales. Incluimos los tipos de organización según su estrategia mundial, el proceso de contratación global (desde el aspecto nacional, más allá de la modalidad presencial o virtual) y las habilidades requeridas para cada uno. Luego analizamos las necesidades que surgieron por efecto de la pandemia. Como ejemplo, presentamos el caso de Esteban Iriarte –contado en video por él mismo–, a quien aprovechamos para agradecer una vez más su generosidad al compartir con nosotros los vaivenes de su intensa carrera profesional.

El Capítulo XI, “Gestión del cambio”, está dedicado íntegramente a la cuestión desde varias perspectivas. En primer lugar, el cambio a nivel organizacional, donde presentamos a los distintos jugadores que intervienen, en particular al agente de cambio. Luego vemos el caso del cambio personal, con una serie de herramientas prácticas para su gestión. Los casos de Steve Jobs y Tim Cook sirven como ejemplo de los cambios personales que atravesaron dos de los líderes más exitosos de la historia empresarial.

Por último, en el Capítulo XII, “Tendencias actuales”, presentamos una serie de nuestros artículos dedicados a varios temas, algunos que ya se encuentran afianzados y otros de los que solo se tienen las primeras pistas. Diversidad (género, personas con discapacidad, sexual, generacional y otros colectivos), discriminación, acoso, estereotipos, sesgos inconscientes, creatividad, innovación, trabajo distribuido, la inteligencia artificial en las entrevistas laborales y el mundo después del COVID-19, son algunos de los puntos sobre los que ponemos la lupa antes del cierre del manual.

Hemos puesto lo mejor de nosotros para escribir y editar este trabajo. Tratamos de cuidar cada detalle para que resulte una guía confiable a la que las personas vinculadas a la gestión del talento puedan recurrir con confianza. A pesar de eso, estamos seguros de que muchos de nuestros lectores encontrarán espacio para aportar nuevas ideas y puntos de vista. Nuestro optimismo nos hace imaginar cómo mejorarán las próximas ediciones del manual gracias a esos aportes.

Andrés Hatum y Eugenio Andrés Marchiori

CAPÍTULO I