Loe raamatut: «Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам. Практический курс для менеджеров»

© Андрей Бычков, 2024

ISBN 978-5-0064-8723-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Здравствуйте, мои уважаемые читатели. Если мы с Вами не встречались раньше на тренингах, то позвольте представиться и кратко рассказать о себе.

По своему основному образованию я – военный филолог, закончил Военный Институт Иностранных языков. После завершения военной карьеры я пришел в фармбизнес, где в течение более чем 30 лет накапливал опыт работы на разных должностях: торговый представитель компании, региональный менеджер группы медицинских представителей по Москве, менеджер по эффективности продаж, тренинг менеджер, менеджер по обучению и развитию персонала и, наконец, руководитель отдела по работе с персоналом.

Работа на разных позициях в крупных фармкомпаниях (в отделах продаж и коммерческом, а также по работе с персоналом), а в дальнейшем и в качестве тренера-фрилансера, позволила мне накопить очень ценный опыт организации системы эффективных продаж и управления людьми, на который я опираюсь в ходе своих тренингов и который раскрываю в нескольких своих книгах по теории и практике фармбизнеса.

Сейчас я хочу представить Вам мой новый продукт – практический курс по развитию профессиональных навыков территориальной команды на основе эффективного полевого коучинга. Этот курс рассчитан на супервайзеров и менеджеров компаний, занимающихся продажами различных продуктов и управляющих работой территориальных команд по продажам.

В отличие от предыдущей моей книги: «СЕКРЕТЫ КОУЧИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ» новая работа построена именно как практический курс для самостоятельного развития своих навыков по организации и проведению коучинга. Для этого он содержит помимо теории вопроса практические задания и ситуативные бизнес-кейсы, решение которых позволит Вам, как сейчас принято говорить, ПРОКАЧАТЬ навыки организации и ведения результативных коучинговых сессий со своими сотрудниками в интересах развития у них навыков работы с клиентами.

Содержащиеся в данном практическом курсе «ключи» для самопроверки заданий и практических упражнений дают возможность заниматься самостоятельно и управлять сроком прохождения курса в зависимости от Вашей рабочей нагрузки.

Методика курса предполагает линейное, то есть, последовательное изучение и отработку его материалов: от уяснения теории к самопроверке и далее к отработке практических навыков в форме решения ситуативных заданий. Таким, образом, эта книга даже не для тех, кто просто хочет почитать что-то полезное, а для тех, КТО ПРИВЫК РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.

Очень надеюсь, что курс по практическому коучингу будет для Вас полезен и позволит отработать навыки эффективного наставника, поднять качество работы своей территориальной команды и добиться успехов в своем профессиональном и карьерном росте.

С уважением,

Андрей Бычков

Глава 1: Основы эффективной системы полевого коучинга в территориальной команде

Начать свой курс мне бы хотелось с определения предмета своего исследования и ответа на вопрос: «Что из себя представляет ПОЛЕВОЙ КОУЧИНГ»?

Если сделать запрос в Интернете, например, в Ютубе по термину «коучинг», то подавляющая часть полученных отзывов будет посвящена методикам личностного роста с привлечением для этого опытных наставников – коучей. Признавая важность данной направленности коучинга, сразу хочу сказать, что моя книга не про личностный рост и достижение успеха и гармонии в жизни. Она исследует методику управления профессиональным развитием сотрудников компаний, выполняющих задачи на определенной территории по продвижению/продажам продуктов своей компании. Это – первое отличие моего подхода к коучингу.

Второе отличие состоит в трактовке самого термина «коучинг». Дело в том, что многочисленные эксперты придерживаются разной терминологии при обсуждении вопросов профессионального развития сотрудников, используя для этого такие понятия, как инструктаж, наставничество, коучинг/научинг и др. С уважением относясь к их аргументации и, ни в коем случае, не вступая с ними в спор, отмечу, что в данной книге под коучингом понимается любая обратная связь от менеджера – руководителя своему сотруднику по итогам наблюдения за его работой с клиентом по продвижению/продаже какого-либо продукта компании с целью развития профессиональных навыков этого сотрудника. Понятие «полевой коучинг» дополняет мое определение тем, что менеджер предоставляет сотруднику эту обратную связь в ходе плановых совместных визитов к клиентам в точках продажи: в торговых точках, офисах, кабинетах врачей, аптеках и т.д., то есть в полевых условиях.

Я полностью разделяю точку зрения экспертов, что форма и содержание обратной связи для разных по опыту и мотивации сотрудников будет различна, но все эти индивидуальные особенности обратной связи буду в процессе моего исследования называть СТИЛЯМИ КОУЧИНГА или стилями коммуникации.

Поскольку название данной главы включает слово СИСТЕМА я хочу сразу подчеркнуть, что полевой коучинг, в моем понимании, не сводится лишь к поездкам менеджера по полям и совместным визитам к клиентам с последующей оценкой проведенных сотрудником визитов. Управление работой территориальной команды, часто состоящей из десяти и более сотрудников, это сложная плановая работа, требующая от менеджера не только коммуникативных, но и аналитических, а также организационных навыков. Поэтому к управлению полевым коучингом целой территориальной команды, несомненно, нужно подходить СИСТЕМНО, что мы и попробуем сделать в данной книге.

Что было бы важно для построения такой системы в территориальной команде? Я бы начал с личности самого менеджера как важной составной части будущей эффективной системы управления полевым коучингом.

Первой важной предпосылкой или основой эффективной данной системы являются лидерские качества самого менеджера, его готовность и умение работать с людьми в отличие от общих вопросов управления бизнесом. Для более глубокого изучения данного вопроса я бы посоветовал обратиться к теории известного американского специалиста по менеджменту Ицхака Адизеса, которые выделил и даже прописал буквенный код менеджера. По теории Адизеса, существует четыре типа руководителя: Производитель (=Р), Администратор (=А), Предприниматель (=Е) и Интегратор (=I). При расшифровки данного кода Адизеса следует понимать, что прописная буква обозначает слабое развитие данной компетенции у менеджера, а заглавная – сильное развитие. Например:

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других управленческих компетенциях.

И, наконец, paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями Интегратора людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других компетенциях.

Опираясь на эту концепцию Адизеса, выскажу предположение, что для того, чтобы создать и управлять эффективной системой полевого коучинга менеджер должен, как минимум, иметь две хорошо развитие компетенции: Интегратора (=ЛИДЕРА) и Администратора. В этом случае буквенный код эффективного менеджера может иметь следующее обозначение:

pAeI

Понятие МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР означает доминирование в компетенциях менеджера навыков работы с людьми, умения мотивировать их на решение сложных задач с учетом их индивидуальных особенностей. Понятие МЕНЕДЖЕР-АДМИНИСТРАТОР в сравнении с МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ не означает ничего плохого, а просто отражает расположенность руководителя к более эффективному руководству процессами, целеполаганию и т. д. В идеале высокоэффективный руководитель должен был бы одинаково эффективно владеть и лидерскими, и административными навыками управления, однако такое сочетание встречается достаточно редко.

В нашем курсе я развожу эти два понятия только для того, чтобы отметить большую роль в эффективном коучинге именно лидерской компетенции менеджера, поскольку благодаря ей в значительной степени обеспечивается прогресс в профессиональном развитии как отдельного сотрудника, так и всей территориальной команды в целом. Поскольку лидерская компетенция в развитом виде встречается реже, чем административная, предлагаю Вам пройти интерактивный тест на определение у Вас баланса между лидерскими и административными компетенциями.

Тест на определения баланса: менеджер-лидер

и менеджер-администратор

Для прохождения теста выберите (галочка/крестик) один из двух предлагаемых вариантов ответа: ДА или НЕТ.

После выполнения теста на основе «ключа» на следующей странице посчитайте итоговое значение в баллах.

Если полученный результат равен или выше 55 баллов, несомненно, Вы – МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР (=ИНТЕГРАТОР).

Если полученный результат ниже 30 баллов, скорее всего, Вы – пока ближе к МЕНЕДЖЕРу – АДМИНИСТРАТОРу.

«Ключ» для проверки результатов теста:

В случае, если Вы не удовлетворены полученным по итогам тестирования результатом и хотите лучше понять отличия между МЕНЕДЖЕРОМ – ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ —АДМИНИСТРАТОРОМ, рекомендую познакомиться с блоком теории по данному вопросу, который дается ниже, после чего повторно пройти данный тест.

Для того, чтобы нарастить/упрочить у себя компетенцию МЕНЕДЖЕРА-ЛИДЕРА следует обратить внимание на несколько отличий между ЛИДЕРОМ и АДМИНИСТРАТОРОМ.

1. Менеджер-лидер проводит в поле со своими сотрудниками более 50% рабочего времени

В большинстве структурированных компаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним в течение 1,5 -2-х дней. Таким образом, каждый из сотрудников в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!

2. Менеджер-лидер встраивает результаты полевого коучинга в корпоративные процедуры по оценке и карьерному росту своих сотрудников

Важной базовой предпосылкой эффективности коучинга является его СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента – процедурами и политиками, принятыми в компании.

В этих условиях конечный результат зависит от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить этот механизм качества полевой работы сотрудников отдела продаж, чтобы «шестеренка» полевого коучинга соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на примере приведенного ниже рисунка.

Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) со своими сотрудниками. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития в компании. При этом сам сотрудник оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?

Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К – компетенция. Под компетенцией понимаются основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать представитель компании для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.

Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого уровня управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:

• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;

• понимать связь профессиональных компетенций с поведением сотрудника отдела продаж на визите к клиенту;

• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих представителей;

• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих представителей;

• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;

• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;

• готовить предложения по карьерному росту сотрудников своей территориальной команды.

3. Менеджер-лидер опирается и активно управляет мотивацией своих сотрудников

В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку этапов визита?

Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация представителя компании. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами (включая двойные визиты с менеджером), стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию сотрудника отдела продаж?

Здесь должны быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании – то есть к имиджу менеджера – администратора.

Таким образом, ограничивая область оценки работы сотрудника отдела продаж на двойных визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:

• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации своего сотрудника;

• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;

• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;

• не дает сотруднику ориентиров на дальнейший рост в компании или на рынке в целом;

• не обеспечивает долгосрочной мотивации сотрудников к работе в компании.

Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды, этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.

Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций сотрудника территориальной команды тесно связана с компетенциями регионального менеджера или продакт-менеджера. Поэтому, отрабатывая свои компетенции, сотрудник отдела продаж не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные рычаги мотивации сотрудников в полевом коучинге.

Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:

Рассматривая полевой коучинг в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую региональным/территориальным менеджерам ни в коем случае не недооценивать роль сотрудничества с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию своих сотрудников, а, значит, снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и заполнения планов по выполнению задач на год; совместного проведения ежегодной оценки сотрудников отдела продаж; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).

4. Менеджер-лидер управляет бизнесом через развитие своей территориальной команды

Таким образом, разница между деятельностью менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности, проявляется, на трех уровнях:

• управления командой;

• управление клиентами компании;

• управление бизнесом

Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом, на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер – лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы сотрудников его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и динамику лояльности клиентов компании на территории (рост их лояльности компании).

Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению плана продаж на большой территории (с большой клиентской базой) всегда ограничены имеющимися ресурсами. Это может сделать только территориальная команда по продажам. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды меняется редко, единственным инструментом регионального/территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.

Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального/территориального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов – то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.

Таким образом, модель работы менеджера – лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией продуктам.

Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера – лидера, территориальный менеджер должен:

• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);

• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым продуктам;

• Оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды.

5. Менеджер-лидер подходит к своим сотрудникам как ко «внутренним клиентам» компании

Еще одним важным углом зрения, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:

• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой своих сотрудников для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять все амбициозные задачи через свою территориальную команду – то есть опосредованно, через своих сотрудников. Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с внешними клиентами;

• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в обычной клиентской работе;

• в-третьих, в отличие от менеджера сотрудники, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием подчиненных. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у сотрудника территориальной команды возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается на низовом уровне сотрудникам отдела продаж. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании. Именно сотрудники отдела продаж сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда клиенты компаний на рынке испытывают на себе серьезное давление сотрудников отделов различных компаний, что требует от них серьезных временных затрат в ущерб своей бизнес деятельности работе, естественным стремлением клиентов становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).

В силу зависимости от отношений с клиентами сотрудники отделов продаж не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей сотрудников территориальных команд.

6. Менеджер-лидер управляет развитием своих сотрудников на основе матрицы эффективности

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для такой классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из сотрудников территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре:

• высокая компетентность – низкая самоотдача;

• высокая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – низкая самоотдача.

Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности, свои образные обозначения (см. рисунок ниже):

Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности, имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников, региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.

Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):

Нижний вектор показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.

В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников фундаментом полного раскрытия их компетентности.

Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:

В своей практике я часто пользуюсь не 4-х, а 9-ти польной (=девять сегментов) Матрицей Эффективности. Она очень удобна для конкретизации качества работы сотрудников территориальной команды и связана с 3-х уровневой шкалой оценки (компетентности/мотивации), которая применяется в компаниях для оценки эффективности деятельности сотрудников. Данная шкала оценки предполагает, что уровень №1 отражает НИЗКИЙ уровень развития компетентности/мотивации; 2 – СРЕДНИЙ уровень и 3 – Высокий уровень. В этом случае Матрица Эффективности приобретает следующий вид (см. рисунок ниже):

Цифровые значения (2,5 балла и 3,0 балла) на схеме обозначают соответственно:

• 2,5 – 3,0 уровень соответствия имеющемуся в компании СТАНДАРТУ;

• выше 3,0 – превышение этого стандарта, как по компетентности, так и по мотивации сотрудников;

• уровень ниже 2,5 балла обозначают не соответствие корпоративному стандарту, требующее обязательного развития компетентности/мотивации сотрудника.

Преимущество такого вида (девять полей вместо 4-х) Матрицы для меня очевидно – это повышает конкретность и обеспечивает оцифровку оценочных показателей работы команды, а, значит, и возможность постановки/контроля для нее конкретных целей.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО ИЗУЧЕННОМУ МАТЕРИАЛУ:

Выберите правильные ответы (в разных вопросах их может быть больше, чем один) из приведенных ниже вариантов ответа:

1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер – лидер при наличии территориальной команды (не более двух вариантов ответа)?

Варианты ответа:

• 20%

• 30%

• 40%

• 50%

• 60%

• 70%

• 80%

2. Какова оптимальная частота двойных развивающих визитов для менеджера – лидера?

Варианты ответа:

• раз в 5—6 мес.

• раз в 4 мес.

• раз в 3 мес.

• раз в 2 мес.

• раз в 1,5 месяц

• раз в мес.

• раз в 3 недели

• раз в 2 недели

• раз в неделю

3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы менеджера при реализации коучинга?

Варианты ответа:

• Связь с заработной платой

• Связь с карьерным ростом

• Связь с бонусом

• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций

• Связь с ежегодной аттестацией

4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера со своими сотрудниками и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:

Варианты ответа:

• Оценка навыка по итогам двойного визита

• Привязка навыка к компетенции;

• Ежегодная аттестация;

• Бонусная программа;

• Программа карьерного роста

• Наставничество в территориальной команде

5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?

Варианты ответа:

• Это группа разных навыков

• Это группа однородных навыков

• Это группа разных техник/приемов

• Это группа однородных техник/приемов

• Это функциональная обязанность

• Это умение продавать

6. Выберите названия профессиональных компетенции представителя компании:

Варианты ответа:

• Совершать продажи

• Задавать вопросы

• Активное слушание

• Ориентированность на клиента

• Преодолевать возражения клиента

• Нацеленность на результат

7. Что такое ФОКУСНЫЙ навык для торгового представителя компании?

Варианты ответа:

• Один из навыков, образующих компетенцию торгового представителя;

• Важный/ключевой навык компетенции торгового представителя

• Приоритетный для отработки навык

• Навык, требующий отработки в ближайшее время

• Навык, требующий развития

8. Выберите краткосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

9. Выберите долгосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

10. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность сотрудника, работающего в компании не более 3-х месяцев:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Cаморазвитие

11. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании более 3-х лет:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

12. Что такое динамика профессионального развития представителя компании?

Варианты ответа:

• Изменение профессиональных навыков за временной период

• Рост профессиональных навыков

• Скорость роста профессионального навыка за временной период

• Степень соответствия корпоративному стандарту компании

13. Навыки/признаки каких КОМПЕТЕНЦИЙ торгового представителя проявляются на этапе визита РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЕМ КЛИЕНТА?

Варианты ответа:

• Работа с информацией;

• Ориентация на клиента;

• Оказание влияния и воздействия на клиента

• Нацеленность на достижение результата

• Командная работа

14. В чем состоит ключевое различие между МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ – АДМИНИСТРАТОРОМ?

Варианты ответа:

• Администратор – выполнение командой количественных показателей;

• Администратор – выполнение плана продаж;

• Администратор – интенсификация работы команды