Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом

1.2. Оценка результативности труда персонала на основе ключевых показателей эффективности (KPI)

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе ключевых показателей эффективности, KPI (англ. Key Performance Indicators). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже – при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

• они должны быть определены в поведенческих терминах;

• они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

• они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

• они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Пример методики оценки результативности на основе KPI. Опросник для периодической оценки работника любого уровня и профиля

Опросник разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

• объем задач и должностных обязанностей;

• срок выполнения – объем задач и функций;

• качество выполнения – объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина – поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач:

• минимальный;

• в объеме должностных обязанностей;

• дополнительные к должностным обязанностям.

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством – не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 6).

На пересечении столбцов и строк – баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

Таблица 6

Шкала двухфакторной оценки «Объем задач – Качество/своевременность задач»

Количество должностных обязанностей (задач, функций)

Срок выполнения/качество результатов

cроки нарушены, качество ниже ожидаемого

в срок, ожидаемое качество

досрочно, качество выше ожидаемого

Меньшая часть задач и функций

1

2

3

Примерно половина задач и функций

2

4

6

Большинство задач и функций

3

6

9

В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:

• соблюдение промежуточных сроков;

• реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;

• правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

• непосредственный руководитель;

• прямой руководитель;

• лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;

• куратор, методический руководитель или наставник;

• все эти люди вместе;

• любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

В разделе 2 приведена методика формирования комплексной оценки результатов труда персонала банка.

2. ПРИМЕР ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА БАНКА

Алгоритм оценки труда руководителей и специалистов. Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов (рис. 2).

Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных элементов.

Постановка цели. Основной целью проведения оценки труда руководителей и специалистов является определение результативности труда сотрудников и приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами компании. Это, в свою очередь, является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности банка, адаптивности к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды и рыночной конъюнктуры.

Рис. 2. Алгоритм оценки труда персонала

Оценка результатов труда также преследует следующие цели:

1) определение четких целей и задач каждому оцениваемому сотруднику на следующий период;

2) определение потребностей в обучении, составление индивидуальных и корпоративных планов развития персонала на отчетный период, определение бюджета на развитие и обучение персонала;

3) планирование деловой карьеры сотрудников;

4) осуществление ротации сотрудников, которая, с одной стороны, позволит использовать их максимально эффективно для компании, с другой – даст возможность сотрудникам реализовать себя в новых областях в соответствии с их планами карьерного роста;

5) формирование кадрового резерва компании;

6) создание/совершенствование действенной системы мотивации.

Определение участников процесса оценки. В ходе подготовки к оценке персонала важно четко определить:

• состав персонала, подлежащий оценке;

• состав оценочной комиссии.

Оценке подлежат:

• все сотрудники (основной состав), стаж которых в банке не менее одного года, относящиеся к категории «руководители II уровня», «руководители III уровня», «специалисты»;

Оценке не подлежат:

• сотрудники банка, не относящиеся к категории «руководители II уровня», «руководители III уровня» и «специалисты»;

• сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

• молодые специалисты (сотрудники в возрасте до 25 лет и имеющие трудовой стаж менее трех лет);

• беременные женщины и женщины, имеющие детей до трех лет.

Список категорий должностей, подлежащих оценке, представлен в табл. 7.

Таблица 7

Разделение должностей по категориям

Наименование

Должность

Руководители I уровня

Председатель Правления, заместитель председателя Правления, главный бухгалтер, начальник казначейства

Руководители II уровня

Начальник департамента, начальник самостоятельного управления

Руководители III уровня

Начальник управления, начальник отдела, начальник СВК, управляющий ДО, заместитель начальника департамента, заместитель начальника управления, заместитель начальника казначейства, директор ЦИК, заместитель управляющего ДО, главный бухгалтер ДО, заместитель главного бухгалтера, начальник депозитария, начальник секретариата, начальник канцелярии, начальник службы

Специалисты

Заместитель начальника отдела, руководитель группы, финансовый контролер, специалист (все уровни – главный, ведущий, старший специалист, младший и все виды – экономист, инженер, юрисконсульт, оператор, эксперт, аналитик, методолог, кассир, диспетчер, архивист, переводчик, инкассатор, менеджер, технолог, инспектор), заведующий кассой, начальник операционного зала, референт секретариата, заведующий архивом

Необходимо определить состав оценочной комиссии. Состав будет различаться в зависимости от уровня оцениваемых сотрудников. Формируется оценочная комиссия I уровня для оценки «Руководителей II уровня». Оценочная комиссия II уровня создается для оценки «Руководителей III уровня» и «специалистов» (рис. 3).

Руководители структурных подразделений уровнем выше непосредственного руководителя могут входить в оценочную комиссию, но не являются обязательными ее членами.

Рис. 3. Состав оценочных комиссий

Таким образом, деятельность каждого сотрудника, вне зависимости от его должности и статуса, оценивают:

• непосредственный руководитель;

• руководители, уровнем выше непосредственного руководителя;

• представители Управления по работе с персоналом.

Кроме того, в оценке руководителей самостоятельных управлений, начальников департаментов должен принимать участие председатель Правления банка. На это важно обратить особое внимание. От участия в оценке первого лица компании, от того, насколько серьезно, заинтересованно и профессионально проводит председатель Правления оценку среднего и высшего управленческого и руководящего состава компании, зависит общее отношение к этой процедуре коллектива всей компании.

Необходимо уточнить организационную структуру компании и, соответственно, линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).