ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

Глава 2
Как это (не) работает

ПЯТОЕ КОЛЕСО, ИЛИ ПОЧЕМУ У ВАС ЭТО, ВОЗМОЖНО, НЕ РАБОТАЕТ

Как так получилось, что тема производственной безопасности в нашей стране столь непопулярна? Прежде чем начать разбирать этот вопрос, приведу небольшую зарисовку из дней юности.

Итак, школа, урок труда. За столом с важным видом восседает Борис Сергеевич – грузный лысый дядька, который ведет у нас сразу два предмета – безопасность жизнедеятельности и трудовое воспитание. В его руках – классный журнал, перед ним на столе – кочан капусты.

Наконец его палец, который скользит по списку фамилий, останавливается.

– Зайцев!

Мой одноклассник по фамилии Зайцев идет к доске. Борис Сергеевич отрывает от кочана лист капусты и спрашивает: «Капусту будешь?»

Слегка опешивший Зайцев мнется и робко отвечает:

– Ну… буду.

Берет предложенный лист и возвращается на место.

Палец Бориса Сергеевича вновь скользит по журналу.

– Котов!

История повторяется. Я уже знаю, чем она закончится.

Очередь доходит до меня. Я также не отказываюсь.

– Ну что, животные, нажрались? – с довольной ухмылкой интересуется трудовик после того, как «профильные» фамилии закончились.

Так я обзавелся ненужным мне листом капусты. А вот знаниями о технике безопасности, а именно ей и был посвящен урок, – нет.

В психологии есть понятие «импринтинг», введенное зоологом Конрадом Лоренцем. В интернете еще можно встретить выражение «синдром утенка» – потому что именно с ними был связан опыт, из которого Лоренц вывел это понятие.

Зоолог обнаружил, что только что вылупившиеся из яйца утята, увидев перед собой ученого, приняли его за свою маму – утку. Они везде за ним следовали, требуя еды и защиты, а настоящую маму-утку игнорировали. Лоренц, заинтересовавшись, пошел дальше. Он предложил другой группе новорожденных утят резиновый мячик, и они стали воспринимать в качестве мамы уже его. Иными словами, обнаружилось, что, хотя их поведение запрограммировано инстинктом, оно может быть направлено на любое существо или даже неодушевленный предмет – утята запечатлевают в памяти образ того, кого увидели первым, и следуют за ним, даже если он вовсе не похож на утку. Это и есть импринтинг – экстремальное проявление старой истины о важности первого впечатления.

Мы, конечно, не утята. К тому же во взрослом возрасте наш мозг уже способен более критично воспринимать реальность и не так охотно поддается первому впечатлению. Но оно все-таки играет очень и очень сильную роль, что показал в своей книге «Культурный код» Клотер Рапай^[3]. Вы можете это с легкостью проверить. Что было первым, что вы увидели, как только приехали, скажем, отдыхать на море? Какие были первые впечатления от обстановки, температуры воздуха, запахов? А первый приход в цех? Первый день на новой работе? Уверен, вы сможете воспроизвести это в памяти.

И свой первый инструктаж по технике безопасности и охране труда вы наверняка также помните. Какие впечатления остались в памяти? Борис Сергеевич на вашем взрослом пути, скорее всего, уже не встретился. Но вряд ли инструктаж зажег в вас мотивацию отнестись к данной теме серьезно. Какими словами вы могли бы его описать? От опрошенных мной коллег по обучению в «Сколково» я получил список, в котором наиболее часто встречались слова формалистика, бюрократия, скука.

Я добавлю свое слово – антилогика.

АНТИЛОГИКА

Вторая зарисовка: второй курс Московского института стали и сплавов (МИСиС). Нас, шесть десятков студентов, обучающихся техносферной безопасности, привезли на Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) на ознакомительную экскурсию. Перед ее началом – тот самый обязательный инструктаж. Молодая девушка открывает книжку и что-то зачитывает, наполняя аудиторию малоразборчивым бормотанием. Нам плохо слышно, да и что-то запомнить очень сложно. Мы начинаем переговариваться, и в какой-то момент ее и без того тусклый голос тонет во всеобщем шуме. Внезапно посреди аудитории вырастает крепкая мужская фигура, через секунду она издает командный крик:

– Вы что, молодежь, хотите нам тут кровью все залить?! Да у нас тут люди в печках сгорают! Ну-ка слушать внимательно! Чтобы потом трупы ваши вытаскивать не пришлось!

Разом присмирев, мы слушаем инструктаж в тишине и, надев каски, идем по цехам. Я уточню: мы надели только каски. Вся остальная одежда на нас была та, в которой мы приехали.

Стоя у домны и глядя на ловкие выверенные движения рабочего, я спрашиваю у сопровождающего:

– Почему на рабочем спецодежда, каска, перчатки, а на нас из СИЗ только каски?

Ответ меня удивил:

– Ну, вы-то на пару минут пришли. А он здесь постоянно работает.

«В чем, – подумал я, – логика? Ведь опасная искра из домны может прилететь и за пару секунд, не говоря уж о минутах. Это может произойти в любой момент. Почему бы не потратить чуть больше времени и переодеть гостей в СИЗ (средства индивидуальной защиты)? Зачем проводить инструктаж, который никто не слушает? Больше похоже на антилогику».

Лишь позже я сообразил, что определенная логика как раз есть, но она направлена на обеспечение безопасности совсем других людей – и отнюдь не тех, кто слушает инструктаж. Смысл подобных действий состоит в том, чтобы обезопасить компанию от ответственности, если произойдет какое-то происшествие. Избежать ответственности несложно: достаточно получить подпись человека, которая бы свидетельствовала, что ему огласили правила техники безопасности и что он их понял. Все, что случится потом, – уже на его совести. Впрочем, справедливости ради хочу добавить, что все это происходило в начале двухтысячных и с тех пор НЛМК значительно продвинулся в плане безопасности.

Спустя годы я прилечу на платформу Shell в Охотском море, чтобы заступить на свою первую вахту. И с удивлением обнаружу, что многочисленные и многостраничные регламенты по производственной безопасности, над которыми я корпел в течение двух лет работы в офисе, из руководителей читали единицы, а из рабочих не читал никто. Они все расписывались в ознакомлении, но даже не открывали. У них не было на это времени, а по большому счету – желания. Они не понимали, что это и зачем нужно. И относились к моим талмудам с теми эмоциями, которые я привел выше, – формалистика, бюрократия и т. д.

Такое восприятие регламентов и правил появилось не на ровном месте. Оно возникает после первого инструктажа, после условного Бориса Сергеевича или молоденькой девушки, которая просто зачитывает текст. И укрепляется непосредственно во время деятельности на фоне примеров и сигналов, которые отправляет компания.

Путь к новой эффективной парадигме безопасности начинается с признания реального положения дел: люди не читают огромные тома инструкций, написанные тяжелым языком. Это не значит, что им все равно или что они ленивы. Или что они не хотят работать безопасно. Вовсе нет. Это означает, что работники могут усваивать информацию в доступной (не путать с упрощенной) форме, которая легко запоминается и не вызывает отторжения.

О том, как это выглядит на практике, как происходит «продажа» регламентов и инструкций, мы поговорим, когда будем обсуждать конкретные инструменты (часть III). А пока же, развивая мысль о необходимости трансформировать общепринятые тяжеловесные и порой сугубо формальные и бюрократические вещи, я хочу подчеркнуть, что безопасность – это на самом деле сервисная служба на предприятии, которая должна помогать производству. Помогать в том, чтобы работать максимально эффективно, бесперебойно. Так, как боковые лошади в русской тройке облегчают работу центральной, ведущей, чуть-чуть ее приподнимая и таким образом создавая менее тяжелые условия.

Если мы говорим об изменениях, то необходима также смена подхода к точке входа нового работника в компанию, в частности в тему безопасности. Вводный инструктаж выполняется таким образом, чтобы демонстрировать серьезность подхода к ней, и с этой целью он проводится профильными специалистами, можно сказать, с огоньком.

Я рекомендую привлечь службу маркетинга или PR-службу, чтобы помочь изменить подход к инструктажу. После чего идет полное погружение через обучение с обязательной обратной связью. Безопасность не навязывается, а «продается», подается таким образом, чтобы человек захотел ее получить и ею обладать.

В большинстве компаний ситуация выглядит иначе. Производственная безопасность больше напоминает не помощника, а бедного родственника, о важности которого много говорится и часто делается, но результат далек от желаемого.

Представьте себе телегу, в которой пять колес. Причем четыре из них почти без спиц, а пятое – без ободка. Это пятое колесо – служба охраны труда.

Почему я назвал ее пятым колесом и что подразумевается под ободком, которого ей не хватает? И куда делись спицы из остальных колес?

В качестве примера рассмотрим гипотетическое происшествие – из тех, что случаются на производстве так часто, что, к сожалению, стали обыденностью. Допустим, вышел из строя насос и травмировал рабочего. Руководство дает службе ОТиПБ поручение разобраться в причинах и принять меры. Казалось бы, все логично: задача делегируется подразделению, в чью компетенцию входит данный вопрос. Однако проблема заключается в том, что эта задача реально входит в компетенцию всех подразделений и специалистов, задействованных в производстве.

Представьте себе ситуацию. Спортсмен-тяжелоатлет пришел на тренировку и навесил на штангу блинов, общий вес которых превышает допустимый и предусмотренный для данного занятия и его текущих возможностей. Делает рывок и срывает спину. Чтобы выяснить причину, зовет инструктора по технике безопасности фитнес-зала и поручает ему разобраться в том, что же пошло не так. Этот инструктор должен без какого-либо взаимодействия с пострадавшим спортсменом выявить причины.

Сюжет кажется как минимум неоднозначным. Но ведь так зачастую и происходит в сегодняшней практике.

Извлекая производственную безопасность из производства и делая ее самостоятельной функцией, а точнее квазисамостоятельной, мы вынимаем те самые спицы. И вставляем их в то самое пятое колесо. Это все равно, что запретить футболисту бить по воротам левой ногой и поручить такие удары, например, вратарю или массажисту команды. Служба охраны труда не имеет отдельной функции, как производство, финансы, логистика, маркетинг. Она несамостоятельна, у нее нет активов. В идеальном мире, в котором промышленная безопасность интегрирована в принятие решений, как удары левой ногой интегрированы в общее мастерство футболиста, ее вообще бы не существовало. По тому же насосу были бы своевременно выявлены и устранены риски при его установке и эксплуатации, что предотвратило бы происшествие.

Этот управленческий разрыв, принятый в корпоративных практиках компаний, – искусственное изъятие необходимой части процесса принятия решений и перенесение ее в нечто отдельное – может обманчиво увести фокус менеджмента даже не в сторону, а в другую плоскость. У руководства создается иллюзия, что производственная безопасность под контролем у специальной функции, «специально обученных людей». Глубоко вникать в это самому топ-менеджменту, в том числе производственному, нет необходимости. Что, в свою очередь, приводит к еще одному разрыву, на сей раз между транслируемыми установками и реальностью.

Наша задача состоит в том, чтобы соединить функции «безопасность» и «производство» в «безопасное производство», вернуть спицы в колесо. Восстановить единство «организма», разорванное неестественным разделением только кажущихся на первый взгляд разными задач, проникнуться пониманием того, что все, что связано с безопасностью, входит в спектр компетенций производства. Чем же тогда заниматься специалистам и службе производственной безопасности? Об этом мы поговорим в главе 20.

ИСТОРИЧЕСКОЕ НАСЛЕДИЕ

– Олег Петрович, вы знаете, что во время осуществления производственной деятельности, согласно правилам техники безопасности, на вас должны присутствовать средства индивидуальной защиты?

Олег Петрович, рабочий красильного цеха, только что пойманный инженером по ОТиПБ, с видом человека, к которому пристал на улице попрошайка, делает вид, что слушает. Он все это проходил много раз и даже не захотел выучить имя и отчество инженера, настолько ему малоинтересно то, что тот ему говорит. Он прекрасно знает, что следующей фразой будет: «Пройдите к своему мастеру и получите СИЗ», а потом у него оторвут талон, придется писать объяснительную записку. А сколько их уже было написано… Ему совершенно неинтересно, какую именно норму он нарушил. Этих норм, регламентов и стандартов скопилось столько, что в них с трудом разбираются сами специалисты службы по охране труда. Из коллег Олега Петровича, рабочих, их вообще никто не читает. Да и как можно осилить двести страниц, написанных тяжелым бюрократическим языком, примерно тем же, которым изъясняется представитель службы по охране труда? Все, что нужно знать из этого Олегу Петровичу, – место, где надо поставить свою подпись. И, собственно, все.

Траектория развития службы охраны труда в СССР во многом определяет и то место в производстве, которое она занимает и сегодня. Часто на должность инспекторов по ОТиПБ брали людей, либо отслуживших в цехах, либо со стороны. В последнюю категорию могли попасть некомпетентные в сфере промышленной безопасности специалисты, которых просто надо было куда-то пристроить. Ну куда еще деть нужного человека так, чтобы не мог сильно напортачить? К станку его лучше не допускать. А вот для того, чтобы читать инструктаж, собирать подписи, оформлять бумаги и контролировать исполнение, расхаживая по цехам в поисках нарушителей, он вполне сгодится.

Подобная практика была и остается весьма распространенной. На позиции инженеров по ОТиПБ подбирают к тому же тех, кому свойственна определенная жесткость и неуступчивость, которые со временем превращаются чуть ли не в принцип.

Это вторая крайность, в которую часто превращается служба по охране труда. Если «бедному родственнику» все-таки дать реальный ресурс и полномочия, служба непременно превращается в «караульно-конвойную».

Я не раз слышал от производственников: «Вот пойду в охрану труда – буду всех наказывать». При этом часто они не проходят все ступени карьерного роста, а попадают в охрану труда скачком. У них появляется власть, непропорциональная компетенциям. У таких сотрудников не формируется установка «нам надо научить рабочих работать безопасно» – для этого нужно не только хорошо разбираться в самом производстве, но и в вопросах безопасности. Это сложно и долго. Гораздо проще принять картину мира, в которой рабочие суть «необучаемые идиоты» и их нужно не учить, а проучить как следует.

В лучшем случае такой подход может фиксировать лишь самые простые или вопиющие отклонения от нормы. Эффект в любом случае будет невелик, и, самое главное, он не устраняет причину, работая исключительно с последствиями.

Траектория развития службы ОТиПБ привела к системному конфликту между ней и производством. Между этими двумя подразделениями, которые эффективно работают только в связке, часто наблюдается огромное взаимное недоверие друг к другу. Оно выливается как в отсутствие положительного результата в плане минимизации числа происшествий, так и в дополнительные транзакционные издержки.

На ГМК «Норильский никель» мы как-то выполняли анализ безопасности производственных процессов. Делается это следующим образом – к работнику назначается специалист, который наблюдает за операциями первого и «препарирует» их, обсуждая и рассматривая каждый этап работы, чтобы в диалоге определить, на каком конкретном этапе может произойти сбой. На каждой стадии прописываются возможные риски, которые вносятся в карту, а потом даются рекомендации по их устранению. Подробнее об этом мы поговорим в главе про АБВР.

Проект шел как-то нетипично медленно. Мы поинтересовались, в чем может быть причина. Выяснилось, что все карты после их составления направлялись в центральный офис менеджеру. Он их читал и задавал дополнительные вопросы, чтобы получить разъяснения и представить себе полную картину. Загвоздка оказалась в том, что у него не было опыта работы с конкретными процессами. Например, переобвязкой электропроводки он никогда не занимался, да и мог даже не видеть его никогда – на крупном производстве огромное количество переделов и работ. Потому ему и требовалась дополнительная информация.

Но главная причина задержки была не в этом. Она состояла в том, что все свои вопросы он отправлял… по электронной почте. И ответы от производства получал таким же способом. Несколько часов, чтобы грамотно написать свои вопросы. Несколько часов у коллег из производства, чтобы грамотно ответить. И так несколько итераций.

Но почему бы просто не созвониться с производственниками? Не организовать видеоконференцию? На наши вопросы последовал следующий обескураживающий ответ: «А как же я тогда докажу, что я им отправил комментарии? И как они докажут, что они мне ответили? Если меня начальник спросит, как я покажу свою работу?»

Тотальное недоверие между подразделениями, произрастающее из сложившейся в течение десятилетий практики, по сути, превращает внутреннюю корпоративную службу по охране труда во внешнюю. Вместо ориентации на устранение причин происшествий и технологических остановок мы получаем фокус на то, чтобы найти как можно больше нарушений и «нахлобучить» (термин представителей одной из компаний) как можно больше работников.

У охраны труда на большинстве предприятий есть только один действенный инструмент – предписание об устранении отклонений от нормы. Исключительно бюрократический механизм при всей своей кажущейся нужности и логичности в реальной жизни часто не достигает цели. На практике эпизоды взаимодействия между ОТиПБ и производством порой приобретают откровенно карикатурные формы. Приведу простой пример из жизни.

Инженер по ОТиПБ приходит в безлюдный цех и фиксирует несколько нарушений – чем больше, тем лучше, поскольку у него есть план по «палкам». Этот план неформальный, но он может существовать. Заполнив данными специальную форму, он пишет предписание начальнику цеха и отправляет его по электронной почте, а затем – для создания «доказательной базы» – еще и бумажной.

Начальник цеха, открыв предписание, читает пункт первый. Видит какую-нибудь ерунду типа «в нарушение пункта такого-то инструкции такой-то такой-то шланг лежит в неположенном месте, устранить, доложить и т. д.». За прошедшее с момента инспекции время шланг уже давно находится в другом месте. Однако об устранении необходимо же отчитаться, поэтому просто указать, что объект в упомянутой инженером по ОТиПБ локации не обнаружен, нельзя. «Уважаемый Виктор Васильевич! Сообщаю, что упомянутый вами в № 1 шланг не найден. Просьба уточнить…» и т. д. Письмо отправляется по электронной почте и по обычной.

Через две недели при очередной инспекции снова возникает тот же самый шланг, который лежит в том же самом неположенном месте. История идет даже не по спирали, а по кругу, неизбежно возвращаясь в одну и ту же точку.

К сожалению, это не гипотетическая ситуация. Более чем 54 000 подобных предписаний за полгода говорят об огромном количестве повторяющихся нарушений и об огромном же объеме ресурсов, которые тратятся на то, чтобы их зафиксировать и как бы устранить – лишь для того, чтобы они возникали снова и снова.

Но этот титанический труд слабо влияет на вероятность того, что в один прекрасный день из-за разгерметизации емкости с топливом в реке не окажется 20 000 тонн топлива.

Почему существует такая нелепость, как план по предписаниям? Откуда возникла уверенность в том, что их будет не меньше определенного количества? В чем состоит смысл указывать пункт законодательства, который нарушен, напротив каждого пункта предписания? Неужели мастер цеха не поверит документу от подразделения, которое входит в ту же самую компанию?

Службы ОТиПБ – первая точка роста и изменений, от которой дальше идет как круги по воде трансформация всей компании.

Мы меняем логику и мировоззрение с

«если производство будет стоять, то не будет происшествий и мне хорошо» и «только благодаря нам люди живы»

на

«мы помогаем производству быть безопасным» и «наша цель состоит в том, чтобы работать без происшествий и обеспечить выполнение плана производства».

Мы меняем риторику, инструменты с репрессивных на помогающие, на понимание того, что главная функция PSM – поселить в голове менеджера по производству любовь к безопасности, а не только выявлять нарушителей и их наказывать.

Вместо односторонней коммуникации «пришли – сфотографировали – выдали предписание» мы формируем каркас обратной связи. Начиная с опроса о том, как руководители производственного блока и рабочие оценивают службу ОТиПБ с точки зрения помощи в решении задач, и заканчивая постоянным фидбэком о любом нововведении: оборудование, проведенный семинар, свежий регламент. Общение идет в обе стороны, чтобы своевременно идентифицировать проблему (не разобрались с новым станком!) и находить потенциал для дальнейшего развития.

Что же касается, например, системы предписаний, то она отменяется. У топ-менеджмента, даже того, который понимает всю ее неэффективность, есть страх: что мы будем показывать внешним контролирующим органам, когда придет очередная проверка? Ведь если нет предписаний, то, выходит, на предприятии служба охраны труда спит. Но это не так. Система заменяется инструментом «охота на риски»: команда менеджеров в ходе осмотра выявляет случившиеся и потенциальные отклонения, устраняет не только нарушение, но и возможную причину этого несоответствия. Об этом мы поговорим в главе 14.

ОТВЕЧАЕМ НА САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ВОПРОС – «ЗАЧЕМ?»

Серия моих зарисовок была призвана подвести вас к мысли, что в производственной безопасности первостепенное значение имеет не качество регламентов и контроль над их исполнением, а то, как они внедряются. Именно процесс внедрения убирает всю ту мифологию, которую мы обсудили в предыдущей главе. Этот процесс либо отсутствует как таковой, либо спотыкается на уровне среднего менеджмента, руководителей производства, начальников цехов.

Рабочему предписывается выливать масло из масленки полностью после того, как он закончил смазывать оборудование. На вопрос «В чем смысл заливать масло снова?» ему отвечают, как правило, так: «Не твое дело. Начальство сказало так делать, значит, так и делай». Что происходит дальше? Рабочий пробует свой вариант: он не выливает масло, стремясь тем самым сэкономить время и усилия. Результат в ближнесрочной перспективе при последующей операции остается прежним: оборудование готово к работе, ничего плохого не произошло. Так происходит и при последующих итерациях, что подтверждает догадку: бестолковый регламент можно не исполнять. Тем временем масло в масленке постепенно теряет свои полезные свойства, выветривается. И в какой-то момент после очередной смазки оборудование встает.

Этот эпизод служит иллюстрацией к тому, что во внедрении, которое занимает достаточно много времени, ключевым аспектом является ответ на вопрос «зачем?».

Русскому человеку в силу нашего менталитета, специфики школьного образования с классической литературой всегда нужен ответ на вопрос «зачем?» – зачем исполнять то или иное требование безопасности. Так уж он устроен.

При этом задавать вопросы у нас почему-то не принято, особенно руководству. Это воспринимается или как вольнодумство (приказы не обсуждаются), или как некомпетентность. В свою очередь, средний менеджмент в российских компаниях редко считает необходимым что-то объяснять рабочим. Руководители или исходят из того, что те сами должны знать, что и как надо делать, или, чаще всего, в принципе не понимают: зачем что-либо объяснять, если можно просто отдать приказ?

Поэтому рабочему, если он и решился задать вопрос, предлагаются следующие варианты ответа: «Так написано в инструкции», «Мы так всегда делали», «Говорят, выполняй, значит, выполняй».

Эти варианты не работают. Более того, случается и так, что ответа-то никто и не знает. И не может его дать, даже если хотел бы.

В результате в голове исполнителя складывается миф: «Какой-то дурак придумал, а мне надо исполнять. Зачем мне надевать защитные очки, если за столько лет в глаз ничего не прилетело?»

Штрафы как способ ответить на вопрос «зачем?» также плохо помогают. Они приведут лишь к тому, что мотивация зазвучит вот так: «Какой-то дурак придумал, а мне за это еще и страдать!»

Я хотел бы здесь взять небольшую паузу и подробно рассмотреть такой момент. Воспользуюсь методологией, изложенной в книге «Цифровой коммунизм» Сергея Хапрова^[4]. С точки зрения производительности труда каждую цивилизацию – англосаксонскую, китайскую, русскую, мусульманскую и т. д. – можно рассмотреть с трех позиций:

– мышление, то есть уровень интеллекта, креативность;

– коммуникация, под которой подразумевается, как свободно и полно обращается информация между всеми вовлеченными в тот или иной процесс участниками;

– деятельность, а именно отношение представителей цивилизации к труду, готовность (или неготовность) делать его приоритетом в жизни.

Для примера давайте рассмотрим англосаксонскую цивилизацию. Очевидно, что с уровнем интеллекта у ее представителей все в порядке, если взять лидирующие позиции в бизнесе стран, говорящих на английском языке. По коммуникации – не просто хорошо, а показательно отлично. Вспомним даже, что слово pub, означающее заведение, в котором люди собираются, чтобы поговорить и пропустить пинту пива, пришло к нам из Англии. Труд – опять же молодцы, но вряд ли найдете многих, кто будет упахиваться во внерабочее время. Баланс между отдыхом и работой является чуть ли не «священной коровой» англоязычных стран, причем даже для нации трудоголиков – американцев.

Теперь посмотрим на русских, на наши особенности.

Мышление – думаю, тут все понятно. Умение находить нестандартные решения, выпутываться из сложных ситуаций, смекалка у нас в крови. Каждый в какой-то степени Кулибин, каждый творец. Во многом благодаря способности решать, казалось бы, нерешаемые задачи русские программисты востребованы за рубежом.

Коммуникация – вот здесь беда. «Я сказал – ты делаешь». Или: «Я знаю, но тебе не скажу». Это, к сожалению, типичная практика многих российских компаний. Есть одна известная русская пословица, отражающая наше общее восприятие важности коммуникации. Приведу ее в цензурной форме: «Болтать – не мешки ворочать».

Что у нас с деятельностью, трудом? Труд – мы готовы к подвигам. Работать русские умеют, особенно тогда, когда этого требует обстановка.

Что у нас в итоге получается? Выходит, что русскому Кулибину поступает указание выполнять инструкцию. Необходимость этой инструкции никто не объяснил. Сам Кулибин, скорее всего, и не спросил. А если и спросил, то вряд ли получил подробный ответ. Но он же креативный, смекалистый человек. Что он в итоге сделает? Правильно, он сделает то, что считает нужным, – то, что придумал его креативный мозг, и проверяет свои собственные решения уже на практике.

Каждое утро необходимо брать из нефтяной скважины пробу для анализа наличия песка в нефти. Это довольно непростая операция, которая занимает время. Вместо того чтобы каждый раз лезть в скважину, рабочие заготовили все впрок – взяли и заранее собрали пробники в один день на недельку вперед. Что мы получаем в итоге? Отсутствие информации о процессе внутри трубопровода, что может привести к его эрозии и прорыву. Однако все эти риски не были подробно объяснены, а главное, не получено подтверждение, что они были поняты и приняты. С рабочими не обсудили требования, не проработали возможные негативные последствия, ликвидировать которые, не исключено, будут они сами, если те выпадут на их смену. Одна из причин срезания углов – во внятно донесенном ответе на вопрос «зачем?».

При должном объяснении модель поведения меняется. Мой отец всю жизнь работает автомехаником. Его потрескавшиеся руки почти всегда в масле. Я не могу его контролировать, наказывать, выдавать предписания. Но я могу его спросить, знает ли он, в чем опасность при починке машины и для чего нужны перчатки. Он мне отвечает: «Чтобы руки не трескались». И добавляет: «Но у меня они уже все потрескавшиеся, так что какая теперь разница». Тогда я объясняю, что дело-то совсем в другом, а именно – кожа дышит, и все масла проникают через кожу в кровь. А это, в свою очередь, влияет на печень, потихоньку ее убивая. Отец сильно удивился, поскольку этого не знал. И его «зачем?» изменилось. Теперь, когда он смотрит на свои руки, он думает не о трещинах, которые исправить уже нельзя, а о печени, которая в его возрасте уже начинает беспокоить.

Таким образом, сформировалась прежняя модель системы охраны труда, системы, в которой никто не планировал помогать производству вместо того, чтобы его контролировать; никто не учил общаться вместо того, чтобы выписывать предписания; никто не смотрел на результат как на снижение или увеличение количества происшествий, а не на объем проведенной работы.

Эта модель досталась нам в наследство от времен, когда рабочих мотивировали подвигами Алексея Стаханова. Из эпохи, когда подход «план ценой жизни» был в чем-то оправдан. Она наскочила на смену поколений, вызывая конфликт между мировоззрениями, и именно поэтому я называю ее прежней. «План ценой жизни» постепенно в сознании людей наталкивается на другие приоритеты, на «план цеННой жизни», причем не коллективный, а индивидуальный. И в этом плане редко предусмотрена возможность рисковать здоровьем ради производственных показателей, даже если они нужны для того, чтобы запустить ракеты в космос или дать стране угля.

И современным предприятиям предстоит так или иначе адаптироваться под современные реалии, под приоритеты новых поколений своих работников. Начать можно с книги «Договориться можно обо всем» Гэвина Кеннеди^[5], которая поможет устранить коммуникационные барьеры. И, конечно же, продолжить читать эту книгу.