Sticky Branding. 12,5 способов побудить клиента навсегда «прилипнуть» к компании

Найдите свою нишу

Легко затеряться на рынке, имея широкий профиль. Питер Реом, генеральный директор National Logistics Services (NLS) рассказывает: «До покупки NLS в 2006 году моя компания Logisti-Solve занималась всем понемногу: развлечениями, здравоохранением, продуктами питания и фармацевтикой. За год мы стабильно росли на 30 %, но у нас не было бренда. Это было шатко. Мы не были экспертами ни в чем».

National Logistics Services – ведущий поставщик логистических услуг для компаний, занимающихся модой, одеждой и обувью. Компания управляет полным логистическим процессом, от заказа на покупку до доставки, а также распространением, складским хранением, интернет-торговлей и обратной логистикой для отзыва и возврата. Она заняла нишу в своей отрасли и позиционирует себя как явный лидер рынка, в списке клиентов которого Adidas, Under Armour, Ann Taylor, Coach, Loft, New Balance, Aeropostale и многие другие.

Но начинала NLS как специалисты широкого профиля. Логистическая отрасль тяготеет к середине, обслуживанию всех без исключения. По сути, у логистических компаний есть транспорт, технологии и склады для перемещения товаров, и неважно, что находится в коробках, пока в грузовиках есть место. Такая гибкость и адаптивность сервиса приводит к проблеме брендинга. Чем вы известны?

Универсалы конкурируют по трем факторам:

1. Цена.

2. Доступность.

3. Отношение.

Когда рынок растет и процветает, универсалы могут поймать волну и добиться успеха. Предыдущая компания Питера Logisti-Solve оседлала волну развлечений. В 90-е диски CD и DVD были популярным бизнесом, и Logisti-Solve работала с крупными студиями и музыкальными ритейлерами. Но отрасль рухнула, когда в 2001 году Apple выпустили iPod и iTunes и продажи дисков резко упали.

Сдвиги или спады в секторе могут стать катастрофой для универсалов, которые смогут конкурировать только в цене. А снижать цены – это путь на дно. Всегда найдется кто-то, кто готов продать еще немного дешевле.

Единственные компании, которые могут выиграть ценовую конкуренцию – крупные лидеры отрасли. Этот опыт научил Питера ценности создания прилипчивого бренда и важности его развития в нише, которую можно отстоять и полностью владеть ею. Это принцип позиционирования вашего бренда для победы.

Решение NLS сосредоточиться на узкой нише было сознательным, и чтобы занять ее, потребовалось много труда, инвестиций и жертв. «Это одна из самых страшных вещей, которые я когда-либо делал. Мы понимали, что должны специализироваться, но переход был болезненным», – говорит Питер. Однако эти усилия более чем оправдались.

NLS имеет давнее легендарное прошлое. Компания была основана в 1967 году как подразделение сбыта Dylex – одного из крупнейших розничных торговцев Северной Америки. В последние десятилетия XX века Dylex владел такими крупными розничными брендами, как Tip Top Tailors, Thrifty, BiWay и Fairweather. На пике своего развития компания управляла 2700 магазинами в семнадцати торговых сетях Канады и США [7]. NLS были логистическим подразделением, управлявшим этими магазинами, а также предоставляли логистические услуги широкому кругу внешних клиентов. В 2000 году Dylex обанкротилась и продала American Eagle Outfitters несколько своих предприятий, в том числе NLS.

В 2006 году American Eagle Outfitters продала NLS компании Logisti-Solve. Это была гораздо меньшая логистическая компания, но покупка имела смысл для Питера и его команды. В NLS были высококвалифицированные специалисты, запатентованные технологии и налаженные процессы. Питер видел команду, которая при правильном фокусе могла вершить великие дела.

После покупки NLS Питер и его команда решили специализироваться. Проанализировав свои основные навыки и активы, рынок и направление развития отрасли, они нашли такую возможность: мода и обувь. У компании уже были корни и опыт работы в сфере розничной торговли, благодаря истории с Dylex и American Eagle Outfitters. Более того, одежда и обувь – сложные отрасли, которых многие логические компании избегают. «Обувь и мода проблематичны, потому что существует много быстро меняющихся продуктов. Каждый сезон приносит новые. Некоторые действительно хороши, и такие производители, как Under Armour и Adidas, стремятся удовлетворить спрос. Другие же продукты теряют спрос так же быстро, как и приобретают», – объясняет Питер.

NLS поняла, что это ниша, которой она могла бы овладеть. Но это не так просто. Существуют очевидные барьеры для входа, и чтобы преуспеть в своей нише, требуются конкретные навыки и активы. В то время было не так много конкурентов, ориентированных на эту нишу, и NLS смогла позиционировать свой бренд как ее фактического лидера. Ей удалось снизить риск оказаться в срединной ловушке, став из универсала нишевым лидером бренда.

Изменение шансов требует жертв

Следовать конъюнктуре и быть всем для всех – легкий путь. Легко использовать открывающиеся возможности вместо того чтобы специализироваться, отказываясь от возможностей, которые вам не подходят.

Выбрав нишу, многие компании переживают ужасное затишье. Стратегия требует жертв и решимости. Вы уже не сможете заниматься универсальной или конъюнктурной работой за пределами специальности, потому что это ослабит ваше положение на рынке. Также потребуется время, чтобы совершенствовать продажи и маркетинг, привлечь новых клиентов в нишу и вернуться к донишевой производительности.

NLS прошла через 18 месяцев в чистилище продаж, чтобы занять свою нишу. Компания определила свою стратегию, решив сконцентрироваться на мире одежды и обуви. Об изменениях уведомили клиентов, а продажи и маркетинг сосредоточились на брендах обуви и одежды, таким образом, компания отошла от клиентов, которые не соответствовали ее новому сервису.

NLS пошла ва-банк, сделав полный ребрендинг компании для новой отрасли. Питер объясняет: «До изменений у нас был общий сайт, посвященный грузовикам, погрузочно-разгрузочному оборудованию и конвейерам. Мы выглядели, как любая логистическая компания. Мы должны были продемонстрировать целевой аудитории свою страсть к товарам, которые они продают. Поэтому мы отказались от старых маркетинговых материалов и вернулись с новыми, которые оправдывали ожидания розничного продавца или крупного модного бренда. Мы не говорили о грузовиках. Мы говорили об одежде и электронной торговле, о темах, которые интересны целевой аудитории». NLS обновила сайт и маркетинговые материалы, чтобы говорить на языке клиентов. Компания добилась простоты и ясности своих слов, а ее маркетинговый материал представил компанию как знающую толк в моде, одежде и обуви.

Но в ответ тишина. 18 месяцев они слушали сверчков.

Переход NLS к новым возможностям стал бы испытанием на прочность и для крупных игроков. Компания провела 18 месяцев практически без новых продаж и работала с урезанной выручкой из-за отказа от непрофильных клиентов. И это со штатом более чем 250 сотрудников. Все, что они могли сделать – это ждать, общаться и верить в свою стратегию.

Это был болезненный период, и компания была вынуждена пойти на значительные сокращения и жертвы. Они предложили долгосрочно выйти на пенсию некоторым сотрудникам и провели увольнения на всех уровнях: от старших менеджеров до рядового персонала. Сам Питер или кто-то из руководителей встречался с каждым увольняемым человеком и объяснял ситуацию: «Мы провели сокращения по всей организации, но взяли обязательства перед каждым уволенным сотрудником. Мы хотели, чтобы они вернулись».

«Чтобы пережить болезненный период, мы много общались с коллегами. Мы всем говорили, что это трудный период, но правильная стратегия. И повторяли это при любой возможности», – продолжает Питер.

Они также поставили перед компанией Большую цель. В 2008 году Питер объявил, что компания вернется к прибыльности до его сорокалетия 10 июня 2010 года. Так и вышло. За несколько дней до дня рождения NLS резко пошла вверх. Потребовался всего один клиент, чтобы вытащить компанию из чистилища продаж. С этого момента они начали расти. К концу 2010 года NLS выросла на 20 % и с тех пор растет на 30 % каждый год. Кроме того, с июня 2010 года каждый месяц был прибыльным.

Почти все сотрудники, уволенные во время переходного периода, вернулись. Команда менеджеров NLS осталась верна своим словам: «Мы хотим вашего возвращения». Уровень команды был основной причиной, по которой Logisti-Solve выкупила компанию: каждый человек внес свой вклад, чтобы изменить шансы на успех. Сейчас в компании работает более 450 сотрудников, и штат постоянно пополняется.

Переориентация компании невероятно болезненна и сложна, но она оставит неизгладимый след в команде и корпоративной культуре: «Этот опыт сблизил нашу команду, и теперь она сплоченнее, чем когда-либо», – говорит Питер.

Сейчас у NLS есть все шансы на успех и прилипчивый бренд. Она установила настолько высокую планку обслуживания в своей нише, что крупные логистические компании либо давно исчезли из нее, либо избегают прямой конкуренции. NLS занимает прочные позиции на рынке и побеждает с помощью позиционирования.

Прорыв через чистилище продаж

Для компании нет ничего необычного в периоде чистилища продаж, поскольку это повышает ее шансы. Для захвата нишевого рынка требуются жертвы и целеустремленность.

Со своей командой я тоже прошел через период чистилища, когда мы репозиционировали LEAPJob. Мы уходили от пятнадцатилетней специализации в одном секторе, чтобы увеличить свои шансы в другом. Переход был болезненным и страшным, потому за девять месяцев продажи резко упали.

Как и NLS, мы сделали все возможное для завоевания новой ниши. Мы отказались от клиентов, которые не соответствовали нашей специализации, и приложили все усилия, чтобы направить их к качественным поставщикам. Мы вложили огромные средства и усилия в продажи и маркетинг: обновили сайт, запустили пиар и медиа кампании, сделали электронную рассылку, использовали прямой маркетинг, поисковую оптимизацию и множество других тактик, которые повышали узнаваемость бренда. Но нас ожидал провал. Требуется время, чтобы создать репутацию на новом рынке, завоевать доверие и закрутить воронку продаж. Изменение шансов требует реальных затрат времени, денег и ресурсов.

Изменяя шансы, ожидайте чистилища продаж. Это неизбежная реальность нишевой стратегии. Будьте готовы и относитесь к этому как к Большой цели (принцип 12). Чтобы пройти через чистилище продаж, понадобятся четыре вещи:

1. Деньги.

2. Время.

3. Общение.

4. Празднование.

Деньги

Очевидная составляющая. Что станет с вашим бизнесом, если вы проведете год или два с минимальными продажами? Сможет ли он выстоять? Если нет, то, скорее всего, вы не готовы рисковать.

Время

Время – одна из главных неизвестных. Сколько продлится чистилище продаж? Судя по исследованиям и опыту моей компании, в среднем на раскрутку воронки B2B-продаж уходит девять месяцев. Это подходит для отраслей, которые продают товары и услуги циклами от двух до шести месяцев со средним объемом от 10 до 100 000 долларов. У компаний с более длительными или сложными циклами продаж чистилище может занять больше времени. Продажи правительству или крупным учреждениям с запросами предложений и длительными циклами покупок увеличивают данный период. Хорошее эмпирическое правило: чистилище длится девять месяцев или в три раза дольше вашего среднего цикла продаж – ориентируйтесь на самый длинный отрезок времени.

Коммуникация

Третья составляющая – частые контакты. Питер Реом рекомендует «чрезмерно общаться». Не бывает достаточно разговоров о том, в чем важность вашей стратегии, зачем вы ввязались в эти сложности и чего в итоге добьетесь.

Держите в курсе всех: сотрудников, партнеров, потенциальных и нынешних клиентов. Не сдавайтесь. Каждую неделю повторяйте сообщение. Не переставайте общаться, информируя людей о ходе процесса, об успехах и суровых реалиях. Чистилище продаж может разрушить вашу корпоративную культуру на части, если им не управлять. Это командная работа. Если вы общаетесь недостаточно, воображение команды может разыграться. Поползут слухи, и ваши сотрудники разочаруются в Большой цели. Без четкой и постоянной коммуникации они могут заблудиться в чистилище.

Празднование

Нужно праздновать победы, какими бы маленькими они ни были. Еженедельные командные собрания, чтобы отметить небольшие успехи, очень эффективны. Они помогают поддерживать боевой дух. А когда сорвете большой куш – оторвитесь по полной. Закатите вечеринку. Сделайте из этого праздник. Каждый должен увидеть свет в конце туннеля и узнать, что его тяжкий труд окупился.

Чем больше вы общаетесь и празднуете, тем сильнее станет ваша команда. Когда вы наконец прорветесь сквозь чистилище продаж, станете еще сильнее. Коммуникативные навыки, корпоративная культура и способность команды адаптироваться к переменам надолго останутся в компании.

Отказывать – это нормально

В слове «нет» – ничего плохого, но нас учили бояться его. Трудно услышать нет и еще труднее сказать. «Нет» – это оборонительная позиция. Это отказ, который может привести к конфликту. Прилипчивые бренды не избегают этого слова. На самом деле они могут победить именно потому, что готовы говорить «нет».

Прилипчивые бренды не обслуживают всех – они не универсалы. Чтобы изменить шансы в свою пользу, вы должны установить четкие правила, которые объяснят, кто вы есть, чем занимаетесь и для кого.

NLS определила четкую направленность своего бизнеса. Ниша – логистические услуги для модных брендов одежды и обуви. Даже добившись успеха, компания должна оставаться сосредоточенной и уметь говорить «нет».

«Canadian Tire очень понравилась работа, которую мы проделали с их подразделением Forzani, и они просили расширить нашу деятельность в сфере розничной торговли. Но управление логистикой каноэ и шин сильно отличается от обуви. Это был большой соблазн, но мы остались верны своей стратегии и со всем уважением отклонили предложение», – рассказывает Питер.

Немногие компании откажутся от такой крупной сделки, но это необходимо, если вы хотите увеличить шансы своего бренда на победу. Универсалы поднимаются на волнах экономики, но узкие специалисты превосходят их независимо от рыночных условий. В NLS есть четкие инструкции о том, что они делают и почему это так важно.

Каковы ваши принципы? Можете ли вы быстро квалифицировать потенциального или нынешнего клиента, задав нескольких кратких вопросов? Что еще важнее, понимают ли эти принципы ваши сотрудники и следуют ли им?

В LEAPJob мы определили три минимальных критерия для каждого взаимодействия с клиентом:

1. Позиция нанимателя. Компании, которые нанимают специалистов по продажам и маркетингу с опытом работы не менее трех лет.

2. Местоположение. Должность должна находиться в Торонто или его окрестностях.

3. Заработная плата. Базовый оклад от 45 000 долларов в год и выше.

Рекомендации были разработаны для того, чтобы определить, подходит ли нам потенциальный клиент. Задавая несколько основных вопросов, мы заранее собирали информацию о нем. Наши продавцы отправляли контракты только тем компаниям, которые строго соответствуют всем трем критериям. Это было строгое правило, и мы его тщательно соблюдали.

Чтобы повысить шансы нашего бизнеса, мы стремились сделать нашу практику подбора персонала более эффективной. Одна из задач рекрутингового агентства – вовлекать каждого нового клиента в уникальный поиск. Например, сегодня вы ищете инженера-программиста, а завтра – бухгалтера. Каждый раз, когда агентство занимается уникальным поиском, ему приходится начинать с нуля, чтобы создать базу данных, наладить отношения и найти таланты.

Наша стратегия состояла в том, чтобы отказаться начинать с нуля и сосредоточиться на наборе должностей из стандартной базы данных о талантах. Идея была в том, чтобы представить одного кандидата пяти разным клиентам, потому что у них схожие потребности в найме. Это ускорило поиск и означало, что нам не нужно опрашивать пять кандидатов, чтобы достичь целей по трудоустройству (это завершенный проект по найму, и нам платили только когда кандидат устраивался на работу).

Эти рекомендации сделали работу отдела продаж более эффективной. Вместо того чтобы тратить кучу времени на попытки понять потенциального клиента, его потребности и нюансы проекта, продавцы могли сразу перейти к сути. Они могли поделиться историей компании или задать несколько каверзных вопросов, чтобы определить, подходим ли мы друг другу. И если понимали, что не подходим, то так и говорили потенциальному клиенту. Это повысило наш показатель успешных продаж более чем на 90 %, потому что мы не конкурировали, как универсалы, по цене и отношениям.

Вы не создадите прилипчивый бренд без руководящих принципов. Это краткий свод правил, по которым играет и выигрывает ваша компания. Каждый раз беря клиента за пределами своей ниши, вы ослабляете свои основные навыки и активы. Это выравнивает силы на игровом поле и заставляет вас снова соревноваться с крупными компаниями, которым нравится, когда вы хватаетесь за любое дело, потому что это возвращает ваш бренд в мягкую, топкую середину.

Используйте свои сильные стороны

Погоня за бизнесом ради бизнеса – игра для дураков. Прилипчивые бренды имеют стратегический характер – они применяют к своему делу принципы, чтобы изменить шансы в свою пользу, и строго следят за своими продажами и доставкой. Они знают, кто они, что делают и кому служат и редко отклоняются от этого пути. Их сила в фокусировке, помогающей им использовать свои ресурсы и ориентироваться на рынки и клиентов, которые действительно ценят их опыт и услуги.

Повысьте шансы в пользу своей компании. Выберите, где будете играть и как выигрывать, и займите эту нишу. Станьте настолько хороши, чтобы ваше ценностное предложение было трудно превзойти.

Упражнение: уравняйте шансы

Задача

Выберите для своей компании нишу или сферу обслуживания, которой сможете владеть и защищать, и станьте первым выбором для своих клиентов.

Выберите правильную нишу

Не все нишевые рынки равны, и можно потратить кучу времени и усилий на разработку неправильного подхода. Поэтому при выборе ниши задайте себе три вопроса:

Есть ли рынок?

Чтобы нишевая стратегия маркетинга была эффективной, клиенты должны понимать ее ценность. Ищите клиентов с четко обозначенными потребностями, которые не удовлетворены возможностями, доступными на существующем рынке.

Можете ли вы соревноваться и победить?

Кто уже обслуживает этот рынок? Как они решают свои проблемы? Есть ли у вас услуги и опыт лучше, чем у них?

Развитие нишевого рынка базируется на основных навыках и активах вашего бизнеса, а также на способности удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Можете ли вы защитить позицию своего бренда?

Это самый важный вопрос, потому что он требует инвестиций в ваш бренд. Вы должны взять на себя обязательства, чтобы победить. Какими основными навыками или активами обладает ваша фирма для обслуживания нишевого рынка? И как вы будете инвестировать в них, развивать и наращивать их, чтобы защитить свой рынок?

Чем чаще вы задаете эти вопросы, тем они лучше работают. Чем глубже вы и ваша команда в них разберетесь, тем лучше будете подготовлены к изменению позиционирования своего бренда.