Loe raamatut: «Prospectiva empresarial», lehekülg 2

1.2 El foresight (prospectiva anglosajona)

Durante los últimos treinta años se ha tratado de acuñar una definición simple pero completa de lo que significa el enfoque anglosajón del foresight. Trataremos de hacer una síntesis de ellas, haciendo especial hincapié en la evolución de los conceptos.

La primera definición sobre technology foresight la establecieron Martin e Irvine en Foresight in Science (1984):

Technology foresight es un proceso que busca mirar hacia el futuro de más largo plazo de la ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objeto de identificar las áreas de investigación estratégica y las tecnologías genéricas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales.

Como puede observarse desde el primer momento, el foresight pensó en abordar el estudio del futuro desde un enfoque holístico, aunque el resultado mismo de las investigaciones intentasen descubrir las tecnologías críticas que generan el cambio.

Posteriormente, y con el crecimiento de las fuerzas sociales que intentan establecer, con toda justicia, derecho, responsabilidad y oportunidad, límites al libre desarrollo y avance de la ciencia y tecnología desde los campos de la ética y la moral, Georghiou (1996) define al technology foresight como: «[…] un medio sistemático de evaluación de aquellos desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la competitividad industrial, creación de riqueza y calidad de vida».

Más actualmente, con ocasión de la gran difusión del foresight en el ámbito mundial y su empleo en el diseño de políticas públicas, tanto a nivel de los gobiernos nacionales (centrales) como de los gobiernos subnacionales (regionales y locales), se viene empleando la definición que se proporcionó mediante el proyecto Foresight for Regional Development Network (Foren) de la Unión Europea:

[…] foresight es un proceso sistemático y participativo de recolección de inteligencia futura para la construcción de visiones de mediano y largo plazo con el objetivo de mejorar la toma de decisiones del presente y movilizar acciones conjuntas (Foren 2001).

A pesar de su aparente simplicidad, esta definición es mucho más completa que las anteriores y resume claramente la contribución social del foresight, y en especial su empleo en los procesos de planeamiento y toma de decisiones en las empresas.

Las definiciones han evolucionado de la misma forma como evolucionaron los estudios de foresight a lo largo de los años. Georghiou (2001) establece cinco «generaciones» de estudios de foresight:

1. Primera generación.- En esta primera etapa, el foresight emerge de lo que eran principalmente actividades de pronóstico tecnológico (technology forecasting), centrando el análisis en las dinámicas propias de la evolución de la tecnología.

2. Segunda generación.- Los estudios de foresight abordaron simultáneamente la tecnología y el mercado. En ese momento, el desarrollo tecnológico fue examinado en términos de su contribución e influencia sobre los mercados, dando un énfasis muy fuerte a vincular las oportunidades tecnológicas con el desarrollo de mercados o con la solución de problemas sociales y ambientales.

3. Tercera generación.- La perspectiva de mercado se amplía por la inclusión de una mayor dimensión social, involucrando las preocupaciones y aportes de los más variados actores sociales, lo que llevó a cambiar y adaptar los métodos empleados para que pudieran manejar tendencias sociales más complejas.

4. Cuarta generación.- Los programas de foresight adquieren un rol muy importante dentro de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación, y son conducidos por múltiples organizaciones que comparten tanto los recursos como los resultados de los estudios.

5. Quinta generación.- Los estudios y programas de foresight se distribuyen ampliamente en el tejido de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación, pero en combinación con otros elementos de toma de decisiones estratégicas, ya sea a nivel de actores sociales específicos (empresas) o estructuras institucionales (redes, clusters). Surge, como parte de esta generación, el enfoque del corporate foresight, como veremos más adelante.

Como producto de la evolución mostrada anteriormente, hoy el empleo del foresight implica tomar en cuenta cinco elementos esenciales (Foren 2001):

1. Implica una capacidad de anticipación estructurada y de proyectar a largo plazo los desarrollos y necesidades sociales, económicas y tecnológicas.

2. El uso de métodos interactivos y participativos para el debate, análisis y estudio exploratorio, involucrando a un gran número de actores sociales vinculados con el tema.

3. Estos enfoques interactivos implican forjar nuevas redes sociales, que resultan siendo tan importantes como los productos formales del estudio (informes, propuestas de líneas de acción).

4. Los productos formales del foresight van más allá de la presentación de escenarios y de la formulación de planes. Lo crucial es la elaboración de una visión estratégica guía, que genere un sentido de compromiso compartido de los actores sociales.

5. Esta visión compartida no debe ser considerada una utopía. Tiene que contar con una explicación y reconocimiento explícito de las implicancias que tendrá sobre las decisiones y acciones del presente.

La definición y los elementos esenciales mostrados anteriormente, nos llevan a señalar las características principales de los actuales procesos de foresight (adaptado de ForSociety Network):

• Anticipación y proyecciones estructuradas de los desarrollos y necesidades de largo plazo (más allá de los escenarios básicos generados, por ejemplo, por el planeamiento por escenarios).

• Institucionalidad (como resultado de los estudios de foresight se forman unidades especializadas que se responsabilizan de hacer permanente y sistemático el proceso).

• Uso de técnicas formales (las que se han venido mejorando a lo largo de los últimos años y adaptándolas a las condiciones particulares de temas, regiones, mercados y sociedades).

• Construcción de visiones estratégicas guías (verdaderos escenarios-meta posibles y probables de fácil comprensión por los actores vinculados con el tema).

• Compromiso con los resultados (producto de la apropiación social de los actores).

• Forja de nuevas redes sociales (útiles para el proceso de construcción de la visión guía).

• Comunicación entre actores (para el monitoreo constante de los cambios en el futuro).

• Amplio enfoque interdisciplinario (que facilita el abordaje holístico de los temas).

• Uso de métodos interactivos y participativos (para recoger la más amplia y libre variedad de opiniones sobre el futuro).

• Reconocimiento de las implicancias de las decisiones y acciones del presente sobre el futuro (para iniciar la construcción de futuro desde hoy).

La facilidad de asimilación social de los resultados de los estudios de foresight ha llevado a una amplia difusión del enfoque en todo el mundo. Se desarrollan permanentemente actividades de foresight en todos los continentes, y esto ha llevado a establecer un código de buenas prácticas (Miles 2008), cuyos principios fundamentales son:

• Contextualización.- Los estudios de foresight necesitan estar bien enraizados en el contexto dentro del cual se implementarán (niveles nacional, regional, local, corporativo, organizacional).

• Credibilidad.- Que descansa en la robustez de la evidencia y la reputación de aquellos que presentan y validan los resultados.

• Diversidad.- Los estudios de foresight deben siempre prestar oídos a puntos de vista impopulares y no precipitarse a consensos, por lo que debe convocarse a todos los actores sociales relevantes.

• Ser replicable.- Los estudios de foresight deberían desarrollar y seguir un enfoque sistemático que pueda ser fácilmente replicable y que los métodos empleados permitan en lo posible ser comparados y producir resultados reproducibles.

• Orientación al largo plazo.- Si bien el horizonte temporal es variable, la orientación hacia el futuro de los estudios de foresight no debe limitar la creatividad de los participantes solo al marco temporal seleccionado.

• Transparencia.- Los objetivos, el diseño del proceso, las fuentes de información y los medios empleados para analizar la información de los estudios de foresight deben ser claros y estar disponibles para todos, tanto para los participantes como para aquellos que van a hacer uso de los resultados.

• Inserción.- El impacto de los estudios de foresight se hace más prolongado donde haya una cultura de pensamiento sobre el futuro dispuesta a crecer.

• Compromiso.- Debe lograrse el compromiso por anticipado de aquellos actores que serán los responsables de emplear los resultados.

• Eficiencia.- Los recursos deben emplearse eficientemente en función de los resultados esperados.

• Adaptación.- Los estudios de foresight deben adecuarse a las demandas aprendiendo de las lecciones obtenidas de actividades previas y del propio proceso en marcha.

Todas estas características y principios serán mostrados en los procesos de planeamiento prospectivo, empleando el enfoque de corporate foresight, como veremos a continuación.

1.3 Corporate foresight: origen y evolución

Ya hemos visto cómo Arie de Geus (2004) señala como el punto inicial del pensamiento sobre el futuro en las empresas el seminario organizado en Praga en 1923, que ayudó a la fundación de la American Management Association y al Harvard Business Review. Sin embargo, el foco principal de los estudios de futuro estuvo centrado en políticas públicas, tanto a nivel supranacional (caso de la Unión Europea), nacional, regional y local, como en políticas académicas, principalmente con énfasis en la ciencia y tecnología.

Pasaron muchos años para que las empresas asumieran el desafío de incorporar las nuevas técnicas desarrolladas en los medios gubernamentales y académicos. Existe casi un consenso generalizado en definir como el hito inicial de estos esfuerzos (De Geus 2004, Cuhls y Johnston 2006), el estudio sobre el año 2000, que empezó en 1967 la empresa Royal Dutch Shell, al vislumbrar que el crecimiento anual de la industria del petróleo podía sufrir cambios e incluso alguna ruptura (discontinuidad). Uno de los protagonistas de ese proceso, Pierre Wack, recuerda ese proceso (Bradfield et al. 2005), cuyo objetivo fue:

[…] experimentar con el planeamiento por escenarios como un marco potencialmente mejor para pensar acerca del futuro en lugar de seguir dependiendo de los pronósticos convencionales que probablemente se equivocarán al encararse una discontinuidad. Los escenarios iniciales elaborados en 1971 […] tuvieron un éxito extraordinario al identificar correctamente una escasez inminente de petróleo y un consecuente incremento de los precios del petróleo; poco después el planeamiento por escenarios se extendió por toda la empresa.

Debemos considerar también, como lo señalan Cuhls y Johnston (2006), que las empresas fueron convocadas en las actividades de pronóstico nacional que desarrollaron los gobiernos de Estados Unidos (Gordon y Helmer 1964) y Japón (Kagaku Gijutsuchô Keikakukyoku 1971). En ese momento también fueron evaluados los resultados de la primera aplicación del enfoque de escenarios (que inició Hermann Kahn en 1968). Cabe señalar que Bradfield et al. (2005) informan que en 1971 la General Electric también produjo cuatro escenarios alternativos para las condiciones económicas y sociopolíticas a escala global y de Estados Unidos para el año 1980.

El éxito alcanzado por la Shell tras la crisis del petróleo de 1974 generó un significativo crecimiento de la aplicación de los estudios de futuro (foresight, prospectiva) durante la segunda mitad de la década de 1970 y los primeros años de la de 1980. Cuhls y Johnston (2006) informan que una encuesta aplicada a empresas norteamericanas en 1981 encontró un uso limitado de las técnicas prospectivas antes de 1974, pero una oleada substancial de crecimiento después de esa fecha, a tal punto que para principios de la década de 1980 casi la mitad de las empresas industriales norteamericanas listadas en Fortune 1000 se encontraban empleando activamente algunas técnicas de foresight en sus procesos de planeamiento. Linneman y Klein (1983) señalan que estas empresas que usaban foresight se caracterizaban por su gran tamaño, horizontes de planeamiento de más de diez años, ser intensivas en capital y que se concentraban en los sectores aeroespaciales, químicos y petroleros.

Algo similar ocurrió en Europa durante esos años, principalmente a partir de 1976. Malaska et al. (1984, 1985) señalan como común denominador de las empresas que empleaban foresight, que eran industrias intensivas en capital, con horizontes de planeamiento de largo plazo, pertenecientes a los sectores de petróleo, automotriz y generación de energía.

Sin embargo, este impulso inicial no fue sostenible y conforme avanzaba la década de 1980, el empleo del foresight en las empresas decayó. Bradfield et al. (2005) cita a Martelli (2001), quien sugirió que «mientras el uso de escenarios va y viene en oleadas, creció en las dos últimas décadas, pero no tanto y probablemente menos de lo esperado».

Asimismo, tal como lo señalan Cuhls y Johnston (2006), esto fue reconocido por la Onudi, que en su Manual de Technology Foresight (2005) reportó:

En las últimas dos décadas varias grandes empresas de diversos sectores, tales como energía, automotriz, telecomunicaciones y tecnologías de la información han establecido grupos de foresight y procesos de planeamiento estratégico, que analizan los prospectos de largo plazo de nuevas tecnologías y sus impactos sobre los mercados y las estrategias corporativas. El Grupo de Investigación de la Sociedad y la Tecnología (STRG) de DaimlerChrysler es uno de los primeros grupos de investigación sobre el futuro que se estableció al interior de una empresa. Desde 1979, ha investigado, en estrecha cooperación con sus clientes, los factores que moldean los mercados, tecnologías y productos del mañana.

Durante la década de los noventa, en la medida en que los gobiernos se volvían más activos en el campo del foresight, también algunas grandes empresas como Philips, Lucent Technologies, Siemens, DaimlerChrysler y Shell comenzaron a establecer sus propios sistemas de investigación del futuro, que les proporcionaron insumos de información para sus procesos de planeamiento (Cuhls y Johnston 2006).

Un hito importante en la sistematización de la experiencia mundial, especialmente la europea, del uso del corporate foresight fue el estudio que realizó en el 2002 Patrick Becker, del Institute for Science and Technology Studies de la Universidad de Bielefeld (Alemania), durante su periodo de entrenamiento en la Unidad K-2 «Science and Technology Foresight: links with the IPTS», de la Dirección de Economía y Sociedad basada en el Conocimiento de la Comisión Europea. El estudio se basó en entrevistas personales a dieciocho empresas europeas seleccionadas, mayormente de sectores de alta tecnología (TIC, químico-farmacéutica, ingeniería eléctrica, automotriz, etcétera); y productos de consumo y del sector servicios (servicios públicos, transporte, banca y seguros): Ericsson, Aventis, IBM, Philips, Siemens, BASF, Volvo, DaimlerChrysler, British Telecom, Decathlon, EdF, Deutsche Bahn, Procter & Gamble, Lufthansa, Eni, entre ellas. Todas confirmaron realizar actividades de foresight, aunque bajo formas y modalidades distintas, pero que se concentraban en seguir las tendencias tecnológicas, las tendencias de mercado, o ambas:

La mayoría de las actividades de corporate foresight se fundan en dos motivos: o son una consecuencia de una operación empresarial que inherentemente demanda una orientación de largo plazo (como en industrias con largos ciclos de vida), o son realizadas como una etapa proactiva para enfrentarse mejor con incertidumbres en el entorno empresarial en general (Becker 2002).

Este crecimiento del uso del foresight por parte de las empresas desde los años noventa en adelante, se vio reforzado por el establecimiento de redes y alianzas que se institucionalizaron en esos años, como la EIRMA (Asociación Europea de Gestión de la Investigación Industrial, por sus siglas en inglés) en Europa y la Global Business Network (GBN) en los Estados Unidos (Cuhls y Johnston 2006).

Pero no solo las empresas comenzaron a trabajar en actividades de corporate foresight en este periodo, también lo hicieron los consultores empresariales que hasta entonces habían trabajado solamente con el enfoque de planeamiento estratégico, empleando horizontes temporales de uno a tres años. Los pioneros de este cambio de enfoque fueron Hamel y Prahalad (1994), quienes enfatizaron la necesidad de las empresas de desempeñar un papel en la invención de un futuro de más largo plazo, en el cual la organización tendría ventajas competitivas: «La empresa que sea incapaz de imaginar el futuro, no estará allá para disfrutar de él».

El crecimiento del corporate foresight a nivel mundial se ha expandido enormemente en los últimos diez años, pero principalmente en los países desarrollados. En América Latina su empleo es muy reducido y está concentrado sobre todo en las sucursales de las grandes corporaciones internacionales.

Capítulo 2
Marco conceptual del corporate foresight
2.1 El corporate foresight en el marco de la escuela del foresight

Becker (2002) destaca dos aspectos del foresight:

En primer lugar, el foresight debería verse como un proceso, no sólo como un juego de técnicas o instrumentos. Ello implica procedimientos de consulta para asegurar una retroalimentación de y hacia los actores sociales. En segundo lugar, el punto inicial del foresight es la creencia de que hay muchos futuros diferentes (enfoque voluntarista). Precisamente de todos estos futuros, uno llegará y dependerá de las decisiones que se tomen hoy. Así, el foresight implica una actitud conscientemente activa hacia el futuro, reconociendo que las elecciones que hagamos hoy en día pueden moldear o aun crear el futuro mañana.

2.2 Motivaciones para realizar corporate foresight en las empresas

Las motivaciones para desarrollar actividades de corporate foresight son variadas. Van desde generar una imagen de modernidad hasta una respuesta real a la necesidad de contar con información anticipada como principal insumo del proceso de planeamiento estratégico de las empresas.

No resulta difícil encontrar la palabra ‘futuro’ en muchos eslóganes¹ publicitarios de empresas de diferentes rubros de negocios. Con ello tratan de demostrar que se encuentran involucrados en procesos de análisis y construcción del futuro de la industria, y que esa puede ser la base de su liderazgo (supuesto o real). En la tabla 2.1 se listan ejemplos sobre este tema.

Becker (2002) establece que hay dos actividades muy cercanas y complementarias que favorecen el desarrollo del corporate foresight en las empresas: la previsión y la innovación. Plantea dos razones para ello:

• Una razón estructural: una de las razones principales por la atención prestada últimamente al Foresight parece estar en el entorno socioeconómico bajo el cual tiene que fomentarse la innovación. En las economías basadas en el conocimiento de hoy, la toma de decisiones en el campo de la I + D + i toma lugar bajo incertidumbre y condiciones sociales altamente complejas, y así explícitamente requiere de la clase de insumos que se generan por actividades de Foresight, tales como:

– Inteligencia anticipatoria.

– Una mejor comprensión y apertura a los diferentes futuros posibles y por ende, la oportunidad de modelarlos.

– La amplitud de perspectivas y el estímulo de “pensar fuera de la caja”.²

– Una mayor flexibilidad y arraigo en la sociedad (por ejemplo, participación pública) en la toma de decisiones y en la implementación.

• Una razón procedimental: Foresight también tiene una afinidad cercana a la innovación en relación a sus particulares requerimientos procedimentales y condiciones de éxito. Ambos, Foresight e Innovación, deben ser considerados como un proceso que requiere buena comunicación, involucrando (y obteniendo el compromiso de) a todos aquellos que probablemente sean afectados, si se quiere que el producto final sea exitoso. Así, además de la importancia del aporte del Foresight para actividades de innovación, también puede realzar los tan importantes beneficios del proceso de innovación: si es adecuadamente conducido, el Foresight puede animar a forjar mejor comunicación, colaboración y compromiso compartido dentro y entre las empresas individuales, a través de diferentes sectores, y entre el Sector Privado, la Academia y el Estado. Tales vínculos son también esenciales si se quiere que las nuevas ideas y tecnologías innovadoras sean explotadas en su total potencial.

Asimismo, debemos considerar que existen motivaciones internas en las empresas para desarrollar actividades de corporate foresight. Ruff (2006) señala que:

[…] una fuerza interna en la industria y los negocios que promueve el pensamiento sobre el futuro acerca de la innovación y la tecnología era el creciente conocimiento y la intensidad de la investigación para la creación de valor en muchas sucursales. Otras fuerzas internas son sucursales específicas directa o indirectamente relacionadas con los cambios en el modelo de negocios y la propia organización interna de las empresas que promueven como necesidad contar con inteligencia estratégica.

Ruff, gerente senior de Investigación del Entorno Social y Tendencias del Grupo de Investigación de la Sociedad y Tecnología de DaimlerChrysler (con sedes en Berlín y Palo Alto, California) señala cómo el haber desarrollado una gran capacidad interna de investigación sobre el entorno social y tecnológico relacionado con la industria automotriz se convirtió en uno de los pilares estratégicos básicos del liderazgo en innovación y tecnología de la empresa, que se traduce en una presencia global y una cartera de productos y marcas que son altamente atractivos para los clientes. Eso se logra con una detección y análisis tempranos de oportunidades y riesgos, lo cual resulta crítico, pues, como él lo menciona, el tiempo promedio de desarrollo de un automóvil innovador es de cinco a siete años, mientras que el de un vehículo comercial (camiones y buses) es de siete a doce años, por lo que el horizonte temporal de análisis puede variar de diez a veinte años. Un esquema del trabajo desarrollado en DaimlerChrysler se observa en el gráfico 2.1.