Четыре ключа к маркетингу услуг

Вторые 20 минут

Мы мило беседовали с генеральным директором одной из компаний, входящих в список 500 ведущих компаний журнала Fortune, в баре в местечке Сноумасс, штат Колорадо. Первые 20 минут общения ушли на то, чтобы познакомиться и установить контакт. Мы говорили о приятных пустяках, решая, стоит ли нам переходить к серьезному разговору. Две рюмки шотландского виски помогли нам почувствовать себя комфортно, и скоро мы повторили этот заказ.

Через 20 минут характер нашей беседы изменился. Она стала более глубокой – мы перешли к откровенному разговору и обсуждению важных проблем. Вначале казалось, что речь пойдет об еще одной очень успешной и умело управляемой компании, которая быстро растет к радости своих акционеров. Но через некоторое время мой собеседник стал рассказывать о своих проблемах, опасениях и о том, как он в реальности воспринимает свою компанию и рынок. Мы отошли от глянцевой картинки пресс-релизов и хвастливых заявлений и медленно и тяжело начали подходить к правде.

Эта ситуация иллюстрирует важные закономерности для каждого, кто занимается маркетингом услуг. Она помогает найти лучший ответ на вопрос: «Где мне взять хорошие идеи о рынке, которые помогут принимать оптимальные решения?»

Лучший ответ: «Да во вторые 20 минут разговора».

Вы можете найти такие идеи, в дополнение к вашим собственным, которые всегда наиболее важны, у тех, кто внимательно наблюдает за вашим рынком, и у ваших потенциальных клиентов. Но это не значит, что они вам с готовностью их предложат. Часто они сами об этих идеях не подозревают, и только когда начнется откровенная дискуссия, в которой они сделают одно замечание, потом еще одно, а потом эти два элемента объединятся, и появится что-то новое. И они не расскажут об этом с готовностью. На самом деле они вообще вряд ли что-нибудь расскажут, если не чувствуют себя абсолютно комфортно с собеседником.

В первые 20 минут эти люди «защищаются», они настороже и им трудно преодолеть «внутренние барьеры». Может быть, самый главный из этих «барьеров» поможет объяснить «вариация» на тему принципа Гейзенберга, который постулирует, что само наблюдение меняет поведение наблюдаемых. Человек, которого интервьюируют или побуждают говорить, ощущает себя «на сцене». Окружающая среда кажется неестественной, обстоятельства необычными, собеседник чувствует, что ему нужно проявить себя с лучшей стороны, вести интеллектуальную беседу, и в итоге он часто говорит не то, что думает.

Но те, у кого есть успешный опыт ведения таких бесед, замечают, что с течением времени характер беседы меняется. Собеседник постепенно перестает обращать внимание на окружающую обстановку и свои первоначальные опасения, становится более раскованным, чувствует себя свободнее с собеседником, и его уже не смущает тема беседы. А когда начинают обсуждаться интересные идеи, беседа захватывает и обстановка уже не играет особой роли. Тут и раскрывается истина.

Стандартные, формализованные исследования вряд ли помогут вам ознакомиться с подобными идеями. Вам нужно провести беседу, в которой ваши собеседники чувствовали бы себя комфортно, чтобы они отвлеклись от мысли, что участвуют в исследовании.

Не исследуйте – слушайте.

Взгляд со стороны

Аутсайдеры, люди со стороны, обладают по крайней мере одним незаменимым преимуществом – они ничего не знают. Они еще не знают, что работает в вашем бизнесе, а что нет, почему в нем используются определенные бизнес-процессы, а не какие-то иные, или почему вы считаете, что высокая текучесть рабочей силы – это хорошо, хотя кто-то менее информированный может подумать, что это плохо.

Разница между аутсайдерами и специалистами в своей области и ценность аутсайдеров отражают одну из базовых истин: чем ближе мы приближаемся к чему-то, тем менее отчетливо видим этот объект в целом.

Аутсайдер все видит с расстояния, а не «изнутри» – и именно так воспринимает предлагаемые услуги рынок. «Буквы» становятся более отчетливыми на расстоянии, и читатель знает только то, что он прочитал, а не то, что автор намеревался ему сообщить.

Мы ведем свой бизнес так и надеемся, что полосы неудач сменяются выдающимися успехами или по крайней мере длительными периодами, когда мы работаем компетентно. И все же, хотя и в разной степени, все мы совершаем ошибки. Мы не замечаем их, потому что никто нам о них не сказал, потому что не хотим их видеть, потому что бизнес, вроде бы, двигается.

Наши основные резервы заключаются не в том, чтобы оттачивать то, что мы и так хорошо делаем, но в исправлении наших ошибок.

Мне кажется, что сказка о новом платье короля здесь как раз к месту. Король разгуливал по улицам своей столицы голым, потому что верил, что одет в самый изысканный костюм, и никто не сказал ему ни слова. Самые уважаемые жители города, хорошо знавшие причуды королей, также согласились, что несуществующая одежда прекрасна. И тут появляется наивный мальчик, который никогда раньше не видел королей. Он не увидел никакой одежды и громко об этом заявил. Он честно сказал о том, что увидел, потому что ему не мешали прежний опыт и знания.

Вам нужна не только мудрость, но и доля наивности в восприятии вашего бизнеса. Вам нужен человек, который может ясно увидеть недостатки, которые не замечаете вы и другие сотрудники вашей фирмы. Вам нужен кто-то, кто воспринимает то, что видит в реальности, а не то, что он «думает, что видит». Вам нужно остановиться, осмотреться и увидеть, и именно для этого нужна помощь аутсайдера – человека со стороны.

Найдите мальчика, который вам скажет, во что на самом деле одет король.

Заблуждения маркетинга

Заблуждение «передового опыта»

Сегодня если вы заходите в медицинскую клинику, вы уверены, что выйдете оттуда живыми, правда, неизвестно когда.

Вы приезжаете туда в 9:28, хотя назначены на 9:30, потешаясь над своей ненужной пунктуальностью. «Конечно, прием назначен на 9:30, но я бы очень хотел, чтобы доктор меня принял не позже десяти. Что я здесь делаю в 9:28?»

Хороший вопрос. В медицине действует практика «Мы примем вас, когда будем к этому готовы».

В медицине есть еще ряд традиций и неписаных правил, с которыми вы миритесь только из-за того, что врачи обладают монополией на медицинские услуги.

Например, если вам нужно сделать несложную хирургическую операцию на руке, вас могут попросить прождать почти целый день в тонком ситцевом халате и даже без нижнего белья. Вы чувствуете себя уязвимым и подчиненным. Ваше состояние просто ужасно. Предоперационные процедуры вы можете пройти в одном конце здания, а потом ждать, пока прибудет кресло или больничная кровать на колесиках, чтобы вас отвезли в другую часть здания – часто в прямо противоположный его конец.

Такие случаи происходят практически в любом американском госпитале или клинике. Вот такой «передовой опыт». Этот простой пример показывает, почему целые отрасли сервиса постоянно разочаровывают и приводят в ярость потребителей.

К счастью для жителей Солт-Лейк-Сити, эта практика вызвала возмущение также у двух медиков: Дианы Келли и Джоан Лелис. Келли раньше работала медсестрой в отделении интенсивной терапии для новорожденных, и для того, чтобы революционизировать здравоохранение, она сначала решила вернуться на студенческую скамью и получить степень магистра бизнес-администрации (MBA). Когда она вернулась на работу в госпиталь Latter-Day Saints (LDS), она рассказала о многих изменениях, которые считала необходимыми. Лелис, старшая хирургическая сестра госпиталя LDS, согласилась с Келли и помогла ей осуществить перемены. В госпитале появились дежурные, которые ставили машины пациентов на парковку, теплые одеяла. Расписание и графики работы стали выполняться. Больным, которым ставились капельницы, начали обязательно делать и анализ крови (чтобы не делать второй укол), амбулаторным пациентам разрешили передвигаться самим, а не ждать, пока им наконец прикатят инвалидное кресло.

Теперь много повидавший и скептически настроенный читатель подумает, что в результате этих реформ повысилась удовлетворенность пациентов, но снизились доходы госпиталя. Дополнительный персонал и теплые одеяла требуют затрат, и, если перемены и принесли позитивный результат, вряд ли они принесли дополнительные доллары.

Но в госпитале LDS такого не произошло. Исследования показали, что пациенты стали лучше себя чувствовать, быстрее поправлялись и возвращались домой. Это увеличило пропускную способность госпиталя более чем в полтора раза. Теперь LDS, используя те же больничные площади, может обслуживать больше пациентов и получать более высокий доход.

История LDS может преподнести маркетологам два важных урока. Во-первых, любые отрасли сферы обслуживания, включая даже такие относительно зрелые, как здравоохранение, можно существенно реформировать и оптимизировать.

Во-вторых, если вы следуете сложившимся в отрасли стандартам и даже «передовому опыту», не думая о собственных инновациях, ваш бизнес быстро становится посредственным. Даже сам глагол «следовать» подчеркивает эту проблему. Вы не должны следовать – вам необходимо конкурентное преимущество. Вы хотите быть лидером.

Успешный маркетинг держится на том, чтобы быть заметным, выделяться. «Передовой опыт» быстро становится стандартом и рутиной. «Передовой опыт» часто превращается в ловушку: вы ждете, пока где-то появится новый передовой опыт, вместо того чтобы самим задавать тон.

Не обращайте внимания на «передовой опыт» – сами становитесь лидером.

Заблуждение «передового опыта». Часть два: Nordstrom

Бросая вызов общепринятому мнению, в моей предыдущей книге Selling the Invisible («Продавая незримое») на 250 страницах я ни разу не упомянул фирму Nordstrom.

Так произошло не потому, что само название Nordstrom уже превратилось в клише в индустрии сервиса, и не потому, что я не знал об этом магазине. На самом деле я купил свою первую пару мокасин именно в магазине Nordstrom на Бродвей-авеню в Портленде, штат Орегон, в 1959 году.

В моей книге Selling the Invisible не было ни слова о сети магазинов Nordstrom, потому что в отличие от утверждения бизнесмена и экс-кандидата в президенты США Росса Перо бизнес не «прост, как куриное яйцо». Слишком много людей полагало, что, подражая этой сети магазинов из Сиэтла, они смогут повторить ее успех. К несчастью для этих оптимистов, бизнес – это сложная система. Его различные элементы взаимодействуют друг с другом, и каждый из них играет свою роль.

Один пример: продавцы в Nordstrom получают комиссионные. Директор другой сети магазинов узнает об этом и решает платить комиссионные и своим продавцам. Через год он отмечает, что продажи выросли, и довольно потирает руки. Еще через шесть месяцев он начинает замечать отток как старых, так и новых клиентов. Он пытается понять, почему так происходит.

Часто у этих двух феноменов: увеличения продаж и последующей потери клиентов – одна и та же причина. Продавцы работали с клиентами слишком настойчиво, в результате продажи выросли, но выросли и ожидания клиентов. Компания могла удовлетворить обычные пожелания клиентов, но оказалась не готовой к их повышенным запросам. Клиенты оставались неудовлетворенными и уходили.

Магазины Nordstrom добивались успеха не потому, что они платили комиссионные продавцам. Они добивались успеха из-за того, что создали целую систему, в которой комиссионные работали. В одних системах комиссионные работают, в других – нет.

Не копируйте других. Ваш бизнес для этого слишком сложен.

Заблуждение о «процессе принятия решений»

Она была виновата, но невинна.

Это очевидное противоречие отлично описывает две ошибки, совершаемые людьми в процессе принятия решений. Первая состоит в убеждении, что решения принимаются, вторая – в том, что это процесс.

Это романтическая точка зрения на человеческое поведение была свойственна Джону Локку и другим рационалистам XVIII века, которые верили, что человек руководствуется разумом и принимает решения, оценив все издержки и потенциальные выгоды. Не ставя под сомнения эту точку зрения, давайте обратимся к знаменитому судебному делу О. Джей Симпсона^[5].

Через несколько дней после того, как Симпсон был арестован в июне 1994 года, сформировалось два лагеря. Представители первого, основываясь на его поведении и знаменитом побеге, когда он промчался по шоссе, окруженный полицейским «эскортом», на своем белом Bronco, решили, что это он убил свою бывшую жену и ее приятеля Рона Голдмана. Представители второго, вспоминая спортивные трофеи, завоеванные Симпсоном, его спортивные комментарии и роли, сыгранные в кино, решили, что он невиновен.

Через три месяца начался судебный процесс, а еще спустя много-много месяцев после того, как были выслушаны многочисленные свидетели и комментаторы самых разных телепрограмм, начиная с MacNeil Lehrer и заканчивая Entertainment Tonight («Развлечения сегодня вечером»), проанализировали даже мельчайшие детали доказательств и улик, – что люди из каждого лагеря «решили»?

А ничего.

Те, кто еще до начала судебного процесса был убежден, что Симпсон виновен, продолжали так думать, а те, кто изначально был уверен, что он невиновен, – продолжали считать его невиновным. Никто ничего не решал.

А какой «процесс» проходил в сознании этих людей? Это, очевидно, не был процесс принятия решений – решения уже давно были приняты. Вместо того чтобы решать, люди обращали внимание только на те доказательства, которые соответствовали их мнению, игнорировали те, что не соответствовали, и уже давно «вынесли» свой «вердикт». Не было никакого процесса принятия решений. Был другой процесс: оправдания решений, которые уже были приняты.

Большинство решений не обдумывают – их быстро принимают, а потом думают о том, как их можно оправдать.

Мы все так поступаем. Мы не стремимся принять «просвещенное решение» – мы ищем доводы в пользу уже принятого решения, в которое мы верим.

Например, мы отправляемся «выбирать» автомобиль. Мы можем даже сделать несколько пробных поездок, но потом мы покупаем автомобиль, который подсознательно уже давно выбрали, еще до пробных поездок и тестов.

Предположим, мы решили нанять стороннюю фирму, чтобы она вела бухгалтерские отчеты и выплачивала зарплату работникам нашей фирмы. Мы просим представителей нескольких авторитетных фирм сделать презентации их услуг. Потом мы выбираем одну из них, но мы бы выбрали эту фирму в любом случае, независимо от успешности презентаций. Мы гордимся своей непредвзятостью, тем, что собрали и выслушали всю информацию. Но в реальности все было не так – мы видели то, что хотели видеть, и отбрасывали все, что не соответствовало нашим ожиданиям, пристрастиям, интуитивным оценкам и стереотипам.

Что вы, человек, предлагающий на рынке услуги, можете сделать в этом случае? Очевидно, первое, что вы должны сделать, – определить, какое решение уже приняли потенциальные клиенты.

В некоторых случаях их решение в пользу ваших конкурентов может быть таким твердым, что для вас лучшей тактикой будет не тратить понапрасну время, деньги и усилия и заняться другим клиентом. В других ситуациях вам стоит разобраться, какие «факты» использовал потенциальный клиент, выбрав вашего конкурента. Во многих случаях один или несколько таких «фактов» – результат неверного восприятия клиентом предлагаемых вами услуг или услуг конкурента, которого он предпочел.

Например, фирма, которая ищет консультанта по проблемам системной интеграции, может отвергнуть услуги хорошо известной консалтинговой компании CSC, полагая, что она занимается в основном реинжинирингом и консультированием по проблемам стратегии бизнеса, благодаря двум книгам-бестселлерам, написанным на эту тему сотрудниками фирмы CSC Index. Такая позиция на самом деле неверна. Если проанализировать полное название CSC: Computer Sciences Corporation («Компьютерная корпорация»), то оно подсказывает, что исторически сила компании была как в консультировании по проблемам компьютерных систем. Поэтому консультанту из CSC стоит задавать такие вопросы потенциальному клиенту: «Что вы о нас знаете? Какие сильные стороны нашей компании побудили вас пригласить нашего представителя для разговора?»

Такая дискуссия почти наверняка обнаружит, какие именно неправильные представления о компании есть у потенциального клиента, и поможет изменить его решение.

Перед тем как стараться повлиять на решение потенциального клиента, определите, что именно он уже решил и почему.