Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов

Глава 3. Как нам поможет эта цифровая трансформация?

Очень просто: пользуясь этим модным термином, можно сделать что-то действительно полезное: начать проект по оптимизации цепочки создания добавленной ценности, сокращению затрат и повышению производительности труда в вашей компании.

Кто должен этим заниматься? Я рассказал выше. В ряде компаний вводят отдельную должность – руководитель по цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). В ряде отечественных компаний тоже ввели подобную должность, не до конца понимая, чем сотрудники этого отдела должны заниматься. И в придачу забыли дать им полномочия. В итоге люди вышли на новую модную должность, сидели и разрабатывали стратегию цифровой трансформации, не понимая до конца задач и ориентируясь на самых громко кричащих поставщиков, что заставляло руководителя CDTO долго думать, как вписать 3D-печать или интернет вещей (Internet of Things, IoT) в стратегию компании по продаже продуктов. В итоге компании были разочарованы отсутствием результатов – ну, кроме вороха стратегических планов, – и данные ставки стали сокращаться^[2]. Кто виноват? Руководитель по цифровой трансформации CDTO? Или бизнес, который не понимает сути преобразований и просто следует за модой?

Пока вы думаете над ответом, позвольте мне поведать маленькую историю. Это рассказ о том, почему машины 80-х годов, сделанные в США, были настолько консервативны и так отставали по дизайну от запросов времени, что даже высмеивались в голливудских комедиях. Главный герой книги Джона Гришэма «Фирма» – молодой, подающий надежды адвокат Митчелл – соглашается на предложение от сомнительной компании только потому, что к солидной компенсации ему вдобавок предложили машину BMW 318i, которая в то время считалась эталоном стиля. Дело в том, что в Соединенных Штатах, где в 50–60-х годах XX века выпускали невероятно красивые футуристические автомобильные модели, в контурах которых угадывались очертания самолетов и ракет, к середине 70-х годов пришел на смену утилитарный неоклассический стиль. Тогда же немецкие автомагнаты стали активно привлекать к разработке дизайна автомобилей лучших художников не только из Германии, но из Франции, Италии и даже из самих США!

По одной из версий, так произошло потому, что у европейцев сильно развито чувство вкуса, которое заставляло их усовершенствовать не только технические характеристики автомобиля, но и его внешний вид, также привлекавший внимание потенциальных покупателей. А управляющие американскими компаниями смеялись над крошечными обтекаемыми европейскими машинками – то ли дело огромный рыдван! Дед ездил на автомобиле Ford T1, отец – на огромной машине, облицованной пленкой под дерево, значит, всем нравятся огромные квадратные машины! К сожалению, это привело к тому, что европейские автомобили стали восприниматься как машины класса люкс, а значит, модно и престижно иметь красивую и экономичную «европейку». И вскоре американские компании оказались в роли отстающих даже на собственном рынке!

То же самое касается и бизнеса – нас не учат, кто такой директор по информационным технологиям (CIO) или CDTO, чем отличаются их задачи и что должно входить в круг их обязанностей. И не во всякой бизнес-школе этому учат (Master of Business Administration, МВА).

А ведь именно директор по информационным технологиям зачастую выступает двигателем оптимизации компании, предлагая руководителям новые инструменты и пути повышения производительности сотрудников. И тут возникает некая коллизия, связанная с отношением бизнеса к информационным технологиям или ИТ-службе (айтишникам). Не секрет, что большинство подразделений относится к ИТ-отделу как к отделу затрат: «Опять тебе деньги нужны… а на что в этот раз?» Это может привести к общему недоверию – «как так, меня какой-то айтишник учит управлять моим товаром?». Действительно, оптимизация процессов не входит в должностные обязанности ИТ-службы, если это не связано с оптимизацией используемых информационных систем. Мне повезло, что я часто работаю не просто с директорами по информационным технологиям (CIO), выросшими по карьерной лестнице из служб администрирования, для которых важно только то, чтобы фронт-системы не падали, вирусы не проникали и бухгалтерия была довольна, а с настоящими фанатами своего дела, которые не боятся предлагать решения по оптимизации процессов и служб, рекомендуя не только новые пути усовершенствования процессов и взаимодействия отделов, но и современные способы управления компанией! Отдельное им за это человеческое спасибо!

Вот как раз подобной оптимизацией и должен заниматься руководитель по цифровой трансформации (CDTO), а не баловаться блокчейном или запускать дронов. Вернее, этим тоже надо заниматься, но только тогда, когда в компании решены более значимые задачи, а именно – отлажены все процессы; сотрудники или исключены из процесса, так как все полностью автоматизировано и люди занимаются только решением проблем, связанных с отклонениями от стандартных операций; или оснащены инструментами, которые делают процессы более эффективными. К тому же необходимо сотрудников не просто оснастить современными информационными продуктами и передовыми технологиями, но и научить ими пользоваться, а также делегировать принятие решений на линейный уровень, чтобы не строить параллельную вертикаль власти по надзору за эффективностью. Поверьте, если у исполнителя есть инструмент, в котором он может самостоятельно отслеживать свои показатели, и когда с него регулярно спрашивают за выполнение поставленных целей, на которые он может повлиять, то люди начинают работать эффективнее. Я бы сказал, значительно эффективнее и без лишнего надзора.

В одном крупном ритейлере так и поступили: дали всем сотрудникам очень простые панели. На главной панели было только несколько показателей: план, факт на текущий момент, данные за тот же день на прошлой неделе, факт по сравнимому кластеру магазинов. Если управляющий торговой точки видит, что у него факт 101 % при плане 100 %, то он спокойно занимается своими делами дальше. Если же он видит, что при плане 100 % у него факт 92 %, а в тот же день на прошлой неделе у него было 99 %, а в целом по сопоставимым магазинам фактическое значение 99,5 %, то тогда он открывает детальные показатели и внимательно смотрит на выручку по дням: трафик, конверсию, загруженность касс, средний чек, количество товаров в чеке, количество товаров без движения (особенно по скоропортящимся товарам и фрешу – свежим продуктам), потому что понимает, что с него спросят, и строго. Теперь множество ритейлеров перешли на подобную систему, и одними из первых были компании YUM/KFC и Burger King Russia – правда, там показатели несколько иные, но суть та же: два раза в неделю «разбор полетов» с каждым управляющим на основании четких показателей деятельности.

Кейс 2. ПАО «Магнит»

Отсутствие должной автоматизации значительно влияет на скорость принятия решений. И это не просто увеличение сроков – это и человеческие ошибки, и лишние затраты на задействованный персонал. Вот что рассказал Дмитрий Ефимов, ведущий бизнес-аналитик ПАО «Магнит»^[3]:

«Один из основных процессов розничной торговли – это цепочки поставок товаров от складов контрагентов до торговых точек и между собственными логистическими центрами и магазинами. Для контроля данного критичного для компании процесса существует специальный отдел из 70 человек, контролирующих операции вручную. В результате двухмесячного проекта на платформе Qlik Sense удалось оптимизировать 50 рабочих ставок, это дало экономию более 20 млн руб. в год. А через 6 месяцев инструмент был вынесен на отдельный кластер вне корпоративной сети и предоставил возможность поставщикам самостоятельно отслеживать движения товаров и оптимизировать свои же цепочки поставок».

Подумайте, может, и в вашей компании есть процессы, которые можно автоматизировать? Если слышите фразу: «Я не принимаю решений» – значит, данная должность с высокой долей вероятности может быть автоматизирована или заменена дата-роботом (Data Robot).

Существует одна проблема, с которой сталкиваются все наши заказчики, – это отсутствие информации для своевременного принятия обоснованного управленческого решения и единой «точки правды» для принятия решений. Даже такой, казалось бы, показатель, как продажи, может иметь разные трактовки: один отдел считает этот показатель по фактической отгрузке, другой – по получению денег, а третий учитывает возвраты. В итоге даже внутри компании нет единого понимания, как правильно считать тот или иной показатель, и нет «третейского судьи», который взял бы на себя ответственность за ведение единого справочника, чтобы общение между отделами было полноценным и эффективным для всех сотрудников и базировалось на едином понимании всех показателей и метрик. Иначе наступает так называемая Excel-анархия – когда каждый отдел самостоятельно генерирует отчеты, которые никак не бьются с отчетами коллег из-за несогласованной методологии расчета, и руководство вынуждено принимать решения, скорее ориентируясь на интуицию, нежели на цифры.

Так вот, о роли информационных технологий в преобразовании компании мы и поговорим в следующих главах.

Глава 4. Компьютеризация

Счеты – это здорово! В свое время существовали огромные отделы, которые занимались расчетами. Американский промышленник Генри Форд добился дополнительной мотивации, когда орда расчетчиков своевременно начисляла зарплату сотрудникам, чтобы выплатить причитающиеся им деньги в конце рабочей недели. Однако вскоре появились калькуляторы. Ни у кого нет сомнений, что сотрудник с калькулятором продуктивнее счетовода. А во второй половине XX века появились электронные таблицы, и сотрудник, обученный работать с программами Supercalc или Excel, стал значительно эффективнее сотрудника с самым навороченным калькулятором.

Но мы живем в XXI веке, и у нас должно быть четкое понимание, что современный сотрудник, который умеет писать макросы в программе Excel или настраивать дата-роботов, может оказаться в десятки раз эффективнее сотрудников с электронными таблицами.

Меня всегда поражало огромное количество сотрудников в бухгалтерии. Ведь правильно настроенная система САМА все считает! Да, есть ошибки ввода, но тогда и надо принимать меры по их устранению или полному исключению человеческого фактора при вводе данных. Таким образом, бухгалтер-консультант, хоть и с высокой зарплатой, может заменить целый отдел! И в его обязанности будет входить не рутинная работа по выверке и разноске, а настройка системы в соответствии с учетной политикой компании, разбор отклонений – почему так произошло – и устранение причин возникающих ошибок.

Я удивляюсь, почему ни один банк не вводит полное автоматическое ведение бухгалтерии – у них для этого есть почти все данные: чеки автоматически регистрируются в налоговой, расчеты с контрагентами и выплата зарплаты персоналу проходят через банк… Остается только внести в систему ряд данных по товародвижению, чтобы автоматизировать огромный фронт работы, при этом не переживать, что упадет или устареет сервер или сеть поразит вирус, – за это отвечают провайдеры услуг. К сожалению, «серебряной пули» не существует, и риски есть в любом случае, но если что-то непрофильное можно передать другой компании, лучше это сделать, а самому сосредоточиться на основном бизнесе. Кстати, про это хорошо рассказывает Джек Уэлч в книге «Мои годы в General Electric», – очень рекомендую к прочтению^[4].

Однако, передавая на аутсорсинг как можно больше услуг, можно столкнуться с другой проблемой: аутсорсинговые компании занимаются не только вашей фирмой, и не факт, что та или иная заявка может быть обработана квалифицированным сотрудником. Да, зачастую аутсорсинг дешевле, но лишь для ряда типовых повторяющихся задач. Выводя за рамки организации более сложные процессы, вы не просто сокращаете сотрудников, но теряете их экспертизу вместе с наработанными горизонтальными и вертикальными связями, что может сильно пригодиться при решении неожиданных и сложных задач, требующих нестандартного мышления и понимания внутренних связей в компании.

Конечно, это довольно новые технологии, и не все понимают, что их время уже наступило. Например, Герман Оскарович Греф еще в 2018 году заявил о снижении численности юристов на 70 % – а это 3000 сотрудников!^[5] Как оказалось, большинство из них занималось рутинной работой, такой как подготовка исков. А вставить ФИО должника в подготовленный шаблон и автоматически подать иск в суд, используя электронный документооборот, – для этого и искусственный интеллект не нужен, эту задачу можно решить и более простыми способами, такими как уже упомянутые дата-роботы. Можете самостоятельно посчитать эффективность такого решения: взять среднюю зарплату начинающего юриста, умножить на 3000 и еще умножить на 3,5. Почему еще надо умножить на 3,5? Об этом в следующей главе.