Loe raamatut: «Ingeniería de Costos de Manufactura para todos los niveles»

Ingeniería de Costos

de Manufactura

para todos los niveles

Gilberto Rosas

© Ingeniería de costos de manufactura para todos los niveles

© Gilberto Rosas

ISBN: 978-84-18411-22-9

Editado por Tregolam (España)

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1ª edición: 2020

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A Magda, Fer y Dany por todo el apoyo y valor para ayudarme a cumplir este sueño.

A todas las compañías que confiaron en mi trabajo y me dejaron aprender y colaborar en sus filas.

A Zetina por ser el perfecto guía en esta primera experiencia.

«Cuando nada parece ayudar, voy a donde el cantero y lo miro martillar su roca, tal vez unas cien veces sin que ni siquiera se note una grieta en ella. Sin embargo al centésimo primer martilleo esta se partirá en dos: y sé que no se deberá al último golpe, sino a todos los que vinieron antes»

(Jacob Riis)

Introducción

La crisis económica que se está presentando a nivel mundial nos ha orillado a reaccionar con ideas innovadoras y creativas para continuar con el motor de la economía y evitar la pérdida patrimonial de muchos o de la fuente de ingresos para otros.

Por tal motivo, necesitamos retomarlas bases, enfocándonos en la primera línea de cualquier industria: el control de los costos, pero esta vez tenemos que compartir también la responsabilidad de este control con todos los niveles de la compañía que participan directa o indirectamente en la manufactura, ya que anteriormente este estaba asignado solamente al área de contabilidad y finanzas.

La propuesta inicial escrita en este libro no es nada nuevo, las compañías manufactureras más grandes del mundo cuentan con sistemas de control de costos escrupulosamente detallados para poder medir efectos y mejorar sus resultados.

La ventaja adicional que ofrecemos es lograr compartirla actividad de control de costos a todos los niveles a través de la sensibilización y la capacitación de nuestro equipo de trabajo en la compañía, empresa o taller, ya que todos los miembros estamos involucrados

Este libro está destinado a todos los niveles de empleados, administradores o empresarios de la industria manufacturera y de transformación; desde el personal del área operativa hasta la alta dirección y dueños, así como a estudiantes que empiezan en una carrera de ingeniería de costos.

En la actualidad existen una amplia bibliografía y apoyos para determinar los costos en la industria de la construcción e ingeniería civil. Esta fresca e innovadora propuesta plantea la preponderante importancia de entender los costos de manufactura en todos los aspectos, así como de aplicar un control de los mismos y saber cómo calcularlos con bases reales, desde su origen, en la operación con todos los colaboradores que participan en la elaboración de las piezas y, por lo tanto, profesionales clave en el control de costos.

Ofrece una visión amplia, pero detallada, además de las herramientas necesarias para optimizar los costos operativos y obtener así mayores ganancias, incluso en el caso de obtener restricción de inversiones.

A través de la lectura de estas páginas redescubriremos un concepto que se ha quedado un tanto olvidado en la actualidad, pero que es esencial para el éxito financiero de toda empresa lucrativa: los costos operativos reales.

El objetivo es entender y desmenuzar los temas que confirman la estructura de los costos para poder asegurar la verificación. Esto nos ayudará a visualizar oportunidades mayores. También a detectar y recuperar el dinero no ganado debido a pérdidas camufladas o cargadas al concepto erróneo o, peor aún, asignado a las piezas que realmente están ganando dinero y que, por encontrarse en nuestro proceso, deberían estar en nuestro control para cerrar la llave de esa pequeña pero constante fuga; ese dinero que muchas veces está siendo despilfarrado a plena vista, pero que por la ausencia del control adecuado se vuelve invisible. A veces, incluso, a estos errores se les adjudican otros factores de la estructura de costos, injustificadamente, por no tener el mapa que nos señale el punto exacto.

Con la intención de hacerlo más digerible se incluyen vivencias reales que a lo largo de más de veinticinco años de experiencia fueron recabadas tanto como empleado de algunas compañías y también como asesor externo de otras. Así, el autor narra un ejemplo para los conceptos de manera sencilla, como si fuera una plática, para cumplir con el motivo cabal de este libro: que todos los niveles de la compañía tengan la capacitación y sobre todo la habilidad de llevar a cabo el control de los costos, así como que comprendan la importancia de mantener la creatividad, la innovación y el liderazgo para promover la transformación de las personas implicadas, pues tener esa ventaja sobre la competencia es importante.

Tal y como ha sucedido en tantas historias de éxito, el trabajo en equipo será vital para lograr que el concepto más importante de una compañía sea ejecutado de manera correcta: los costos operativos controlados, desde los primeros niveles operativos hasta la alta dirección.

También se incluyen herramientas técnicas, como las cédulas de costo, y se explica en detalle cómo utilizar los conceptos de esta estructura para ser implementados en cualquier compañía manufacturera. De este modo, se busca tener el mapa de nuestros costos operativos para lograr ver oportunidades económicas.

Es sabido por todos que los negocios importantes son otorgados a las compañías que tienen buena salud financiera para evitar el riesgo de que a mitad de la vida del producto el proveedor esté en problemas de inoperancia financiera. Esto conlleva a la relocalización de artículos con otros proveedores o al cambio de dueños con modos radicalmente diferentes de operar en comparación con quienes originalmente firmaron los contratos, ocasionando esto, a su vez, la pérdida de confianza para futuros contratos

Si pasamos la auditoría financiera, como tantas compañías la aprueban sin problema gracias a la estandarización de procesos y las certificaciones de calidad, se nos coloca solo como una opción más entre muchos otros proveedores para los clientes, haciéndonos ver de manera muy similar a otras empresas de la misma actividad. Por lo tanto, la aplicación de las buenas prácticas para determinar los costos reales y encontrar las oportunidades expuestas en esta obra nos dará una ventaja sobre nuestros competidores, lo que puede llevar a posicionarnos como la primera opción de los clientes por nuestros datos claros, competitivos y sobre todo por nuestra salud operativa financiera.

Aun cuando creamos que la revisión e implementación correcta de nuestros costos a todos los niveles de la planta no son necesarias debido a que llegamos a los objetivos financieros, siempre habrá una opción para optimizar los costos operativos y utilizar nuestras ganancias (adicionales) generadas con esta mejora. O incluso atraer más capitales, demostrando el flujo y el control de costos para crecer en capacidad, clientes o diversificación de nuestros productos.

Este libro será la herramienta para entender en detalle el concepto los costos y asignarle el valor correcto a cada concepto en la estructura con el fin de localizar la más mínima oportunidad que necesitamos para tener el éxito financiero.

Todos los ejemplos expuestos, además de ser reales, son digeribles y claros. A lo largo de tantos años de experiencia han tenido lugar casos mucho más complejos y otros que han requerido meses de estudio e implementación, sin embargo, utilizando las bases detalladas en esta lectura se podrá desarrollar y ejecutar sin problema la optimización de nuestros costos a través de la capacitación y la sensibilización de todo nuestro personal.

Nota: Todos los valores monetarios serán expresados en dólares americanos debido a que es una moneda internacional y más sencilla de manejar.

La calidad es responsabilidad de todos

«La calidad empieza con la educación y termina con la educación».

(Kaoru Ishikawa)

La filosofía implicada en el título de este capítulo era la tendencia más vanguardista que anhelaba implementar como cultura empresarial toda compañía manufacturera de alto nivel. Tomé conciencia de esto cuando yo empezaba a tomar impulso en mi carrera como empleado de una empresa de inyección de plástico de alto volumen, con una posición de jerarquía y responsabilidad como gerente de costos, evaluando principalmente nuevos negocios y proyectos de inversión de capital.

Los gerentes de todas las áreas éramos capacitados en normas ISO y en cualquier otro entrenamiento de calidad para la certificación requerida por los clientes. El comienzo no fue tan sencillo. Meses antes de dicha etapa, prácticamente en mis inicios laborales, recién había terminado la carrera de Ingeniería y comencé siendo empleado a nivel operativo-administrativo como estimador de costo-precio y evaluador de inversiones de capital.

En aquel incierto inicio uno de los factores más críticos para la mayoría de las empresas era la calidad, ya que no existían la estandarización o la documentación correcta ni mucho menos las herramientas electrónicas como en la actualidad, por lo que cada gerente de calidad tenía una forma específica de ejecutar su administración. Otra característica era la adjudicación de la responsabilidad en este campo de las piezas manufacturadas al gerente y a su equipo de trabajo, generando un proceso lento de liberaciones, retrabajos en exceso y sobre todo altos costos de manufactura.

Quizás eran tiempos más simples y sencillos para la producción, ya que solamente eran evaluados con base en la productividad, es decir, en la cantidad de piezas elaboradas por turno. Esto era un terrible dolor de cabeza para el cliente, los gerentes de otras áreas y hasta para los accionistas, ya que el Área de Operaciones (también llamado Producción), con el único objetivo en mente de llegar a la cuota de piezas por día para alcanzar los bonos e ignorando cualquier premisa de «hacerlo bien a la primera», producía con todo el ímpetu y devoción que el supervisor indicaba en la pizarra.

Uno de los principales problemas consistía en que los parámetros eran completamente inestables, ya que cada turno tenía la creencia de poder generar más piezas si ignoraba el tono de color o la cantidad de piezas incompletas, o incluso se buscaban desviaciones de calidad por defectos que se consideraban pequeños, lo que derivaba en una producción excesiva hasta llenar el almacén. De este modo, ajustaban temperatura y presiones, dependiendo de la estación del año; de cualquier manera, el afortunado y atinado filtro de calidad encontraría el pequeño lote defectuoso generado con las primeras piezas del set up por el cambio de parámetros, mientras que los auditores de calidad, que eran un batallón de boinas blancas, simplemente no daban abasto y terminaban viendo puntos de colores en el aire por intentar validar cada pieza manufacturada.

La empresa en la que trabajaba tenía alrededor de 200 moldes de inyección, de los cuales 50 moldes eran de 120 cavidades, trabajando 20 segundos de ciclo los 365 días del año debido a la demanda del cliente.

A pesar de que hubo varios inútiles y frustrados intentos por contener este problema, manteniendo la responsabilidad solo en el Departamento de Calidad provocaba batallas campales entre este departamento y el Área de Producción, así como discusiones sinfín y culpas que se repartían al primero que se cruzaba entre las trincheras de los gerentes de cada sección.

Mientras tanto, esta empresa y muchas otras que trabajaban bajo la misma estructura sufrían enormes pérdidas económicas o, en el mejor de los casos, no generaban el nivel de EBITDA (indicador financiero cuyo acrónimo significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization; y en español «beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones»), objetivo puesto por los accionistas o dueños.

Casi siempre existe una excepción que confirma la regla, y esta inoperancia financiera pudiera obedecer a otros factores externos, pero, por lo general, la evidencia apuntaba principalmente a la incorrecta gestión de la calidad, originando gasto de horas extras generadas por la contención de la calidad, por la falta de procedimientos, de estandarización y sobre todo de capacitación.

Fue una época de observar el desfile aparentemente interminable de gerentes de calidad que no lograban alcanzar los objetivos de partes por millón defectuosas requeridas. Esa fue la constante durante casi dos años, hasta que se empezaron a escuchar teorías que afirmaban que «la calidad era responsabilidad de todos». Así fue cómo el director general de la compañía comenzó a mover sus fichas para contratar, implementar y capacitar al personal requerido para llevar a cabo dichas filosofías de calidad, importadas de Japón, buscando certificaciones y herramientas de una empresa de primer nivel. A partir de ese momento, el nuevo gerente de calidad gestionaría los mecanismos y los entrenamientos necesarios para que todos los miembros de la compañía fuéramos responsables, reduciendo personal de auditorías e incrementando la capacitación y formación para la implementación de sistemas robustos. Se lograban así las ambicionadas certificaciones para retener a los clientes, pero sobre todo para estandarizar no solo los parámetros de calidad, sino también la mayoría de los procesos y las validaciones del usuario.

Estos breves párrafos se incluyen como un prefacio ejemplificativo que nos ayudará a comprender más adelante el concepto que se expone en este libro, así que es muy importante que durante toda la lectura mantengamos este concepto de que «la calidad es responsabilidad de todos».

En una compañía somos como un tren de engranes en donde hasta el más pequeño es necesario para transmitir movimiento al más grande de manera puntual y efectiva.