Loe raamatut: «Саммари книги В. Чана Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»»

Введение

Бизнес давно прочно ассоциируется с конкуренцией: бесконечная борьба за потребителей, гонка за новшествами, стремление любыми правдами и неправдами убрать с дороги подражателей.

Мало кому известно, что у бизнеса есть и другая сторона – свободный океан с тысячами потребителей, которые только и ждут, что их потребности удовлетворят.

Рынки можно разделить на два типа: алые океаны, где плавает множество компаний и конкуренция очень высока, и голубые океаны – незатронутые ниши или в принципе новые рынки.

Однако стоит вам только обнаружить этот голубой океан, он неминуемо начнет окрашиваться в алый, хотя преимущество первопроходца останется при вас.

Важность стратегии голубого океана увеличивается каждый год вместе с уровнем конкуренции, а способствуют этому следующие факторы:

♦ Рост влияния общественного мнения: с помощью социальных сетей люди со всего мира делятся информацией о качестве товаров и услуг;

♦ Смещение центров спроса и роста от Америки и Европы в сторону Востока; Легкость выхода на мировой рынок для любой компании.

Разработка стратегии голубого океана – это только начало пути к успешному бизнесу. В данной книге вы найдете практические рекомендации по всем этапам этого нелегкого пути.

Часть первая. Стратегия голубого океана

1. Создание голубых океанов

Бизнесмены изо дня в день растрачивают драгоценные ресурсы на борьбу с конкурентами. Все хотят быть первыми, а лучше единственными в какой-либо сфере. Однако никто не задумывается, что окончательно победить на конкурентном рынке можно, только перестав бороться. Конкуренция не ведет людей к светлому будущему, а вот новый рынок, то есть голубой океан, или неизвестная отрасль с исключительно вашими клиентами совершенно меняет ситуацию.

Если в алых океанах главные силы компаний уходят на борьбу и подражание друг другу, то в голубых океанах все внимание уделяется нуждам клиентов, и есть возможности для дальнейшего роста.

К сожалению, голубые океаны так просто не найти, именно поэтому стратегии компаний, в основном, направлены на конкуренцию в алых океанах. Однако само это явление далеко не новое, и на протяжении всей истории производства появлялись дельцы, открывающие неизведанные воды, которые сейчас, возможно, стали самыми алыми из всех океанов.

Получается, и в наше время много потенциальных отраслей, которые через 15–20 лет окрасятся в красный цвет. Но сейчас они безмятежно голубы.

Растущая необходимость в поиске и создании голубых океанов вызвана:

♦ увеличением объема продукции из-за развития технологий; установлением мировой конкуренции;

♦ ростом схожести продуктов и выводом ценового фактора на первое место.

Бизнес, как и любая другая жизненная сфера, постоянно анализируется. Для выявления его состояния обычно берется деятельность любой успешной компании, принимаемая за единицу, с которой впоследствии будут сравнены остальные компании, а в итоге получится средняя оценка всего бизнеса. Такой анализ имеет существенный недостаток, так как успешная деятельность предприятий в определенный момент может быть вызвана лишь успешной деятельностью в целом всей отрасли. Целесообразней отталкиваться от другой единицы анализа – стратегического шага, включающего в себя совокупность действий руководства, направленных на разработку новых бизнес-идей. Уникальным стратегическим шагом может обладать компания любого масштаба. Такой подход позволяет взглянуть на бизнес со всех сторон, а не со стороны фирм-гигантов.

Вся стратегия голубого океана строится на логике, называемой инновацией ценности. Она подразумевает, что компания оставляет конкурентов далеко позади, предоставляя потребителям новую ценность и впоследствии создавая новый рынок. Комбинирование слов «инновация» и «ценность» в термине определяет, что равное внимание должно уделяться как ценностям покупателей (практичности, цене), так и инновационности предложения. Именно такая комбинация создает рыночный бум.

Инновация ценности позволяет избежать главного компромисса «либо ценность, либо издержки», так как основные издержки в алом океане сводятся к стремлению сделать лучше, чем у конкурентов, а в стратегии голубого океана существуют только издержки, связанные непосредственно с производством. Если ценность вашего продукта оказалась действительно высока, то вскоре увеличение масштабов производства приведет к еще большему уменьшению издержек.

Помните, что инновация ценности должна быть вашей стратегией, а не единожды принятым решением, и подход к ней должен быть интегральным, то есть охватывать все стадии и сферы производства.

При использовании инновации ценности вы не загоняете себя в рамки рынка, так как не зависите от своих конкурентов, которые этот рынок создают. Такой реконструкционистский взгляд позволяет вам быстрее отреагировать на нужды покупателей.

1. Аналитические инструменты и модели

При отсутствии аналитики руководителям трудно решиться на что-то потенциально новое. По этой причине была создана стратегическая канва – уникальная аналитическая модель, отражающая текущее положение дел вашей компании, а также компаний-конкурентов, и позволяющая понять, во что инвестируют конкуренты, каков уровень обслуживания и конкурирующего товара. Представлять эту информацию лучше всего в графическом виде, отметив факторы конкуренции по горизонтали и их уровень (низкий/высокий) по вертикали. После внесения всех данных у вас получится кривая ценности – стратегический профиль каждой компании.

В создании новой кривой ценности, которая будет максимально удовлетворять покупателя, вам поможет модель четырех действий, включающая:

♦ Упразднение факторов, которые давно не представляют никакой ценности, но воспринимаются всеми компаниями как данность. Они являются основой для самой напряженной конкуренции, однако клиентов они не интересуют;

♦ Уменьшение влияния факторов, по которым идет предоставление избыточных услуг, означающее лишние издержки без какой-либо отдачи;

♦ Создание новых факторов, то есть новых источников ценности;

♦ Повышение влияния факторов, которые помогут окончательно распрощаться с другими игроками в отрасли. Это подразумевает распределение ресурсов таким образом, чтобы упор делался на факторы, приносящие вашей компании наибольшую отдачу.

Прежде всего, отнеситесь к пунктам, как к вопросам, и последовательно на них ответьте, определив, какие факторы относятся к каждому из них. Начав упразднять, уменьшать, повышать и создавать отдельные факторы бизнеса, вы увидите, что еще до завершения этот процесс принесет вам следующие преимущества:

♦ Одновременное достижение и дифференциации, и низких издержек; Быстрое выявление всех проблемных аспектов;

♦ Использование принципа, понятного для менеджеров любого уровня.

Все факторы на кривой ценности, над которыми придется работать, следует выделить, чтобы отслеживать процесс преобразования. В конце работы вы получите уникальную кривую, которая будет определяться тремя главными характеристиками: фокусом, сосредоточенным на определенных факторах, а не на всех; дивергенцией, то есть отличием от кривой ценности других игроков; привлекательным, ясным слоганом. Компании, которые пытаются угнаться за конкурентами по всем факторам, но при этом не предлагают ничего нового, не протянут долго в водах алого океана.