Loe raamatut: «Caracterización de la gerencia de proyectos de construcción en la ciudad de Tunja»

Table of Contents

  FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

  OBJETIVOS

  JUSTIFICACIÓN

  MARCO REFERENCIAL • Principios • Temáticas • Procesos:

  DISEÑO METODOLÓGICO

  ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS

  CONCLUSIONES Aspectos a mejorar en la gerencia de los proyectos

  COMENTARIOS Y LECCIONES APRENDIDAS

  GLOSARIO

  ANEXOS

  BIBLIOGRAFÍA

CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE TUNJA

Jorge Andrés Sarmiento-Rojas María Nuncia Medina Suárez Óscar Javier Gutiérrez-Junco

Caracterización de la gerencia de proyectos de construcción en la ciudad de Tunja / Sarmiento Rojas, Jorge Andrés; Medina Suárez, María Nuncia; Gutiérrez-Junco, Óscar Javier. Tunja: Editorial UPTC, 2018. 148 p.

ISBN 978-958-660-325-6

1. Proyecto. 2. Gerencia. 3. Construcción. 4. Buenas Prácticas. (Dewey 624 /21).

Libro financiado por el Grupo de Investigación en Ingeniería Civil y Ambiental- GICA y la Dirección de Investigaciones de la UPTC. Se permite la reproducción parcial o total, con la autorización expresa de los titulares del derecho de autor. Este libro es registrado en Depósito Legal, según lo establecido en la Ley 44 de 1993, el Decreto 460 de 16 de marzo de 1995, el Decreto 2150 de 1995 y el Decreto 358 de 2000.

Libro resultado del Proyecto de investigación UPTC con SGI número 2234.

Citación: Sarmiento, J., Medina. M.. & Gutiérrez-Junco, Ó. (2018). Caracterización de la gerencia de proyectos de construcción en la ciudad de Tunja.Tunja: Editorial UPTC.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La ciudad de Tunja, capital del departamento de Boyacá, está ubicada sobre la cordillera oriental de los Andes a 05°32´7´´ de latitud norte y 73°22´04´´ de longitud oeste, a 130 Km al noreste de la ciudad de Bogotá capital de Colombia.Tiene una extensión de 121.4 Km2 con alturas que van desde los 2.700 m.s.n.m. hasta 3.150 m.s.n.m. en la parte más elevada, y una temperatura promedio de 13°C. La fundación hispánica se realizó sobre las bases urbanas de la HUNZA indígena el 6 de agosto de 1539, un año des- pués de la fundación de Santa Fe de Bogotá (Alcaldía de Tunja, 2018).Tunja se proyecta como una ciudad región, cultural, educativa y turística (Concejo Municipal de Tunja, 2001).

En los últimos 15 años ha presentado un crecimiento significativo de área construida, se desarrolló en un 72.3% entre los años 2000 y 2015 (IGAC, 2015), con proyectos que en su gran mayoría provienen de inversión privada y de construcción de vivienda, sin dejar de lado la construcción de grandes centros comerciales y algunos complejos de oficinas o empresariales. Esto surge como una solución a las necesidades de habitación en la ciudad, a la búsqueda de generación de empleo por parte de las entidades gubernamen- tales y al potencial de crecimiento e inversión tan alto que tiene la ciudad por factores como la cercanía a la capital del país.

De igual forma, las estadísticas muestran que el sector de la construc- ción en el departamento de Boyacá es el único que tiene un incremento sostenido en la participación del Producto Interior Bruto - PIB, pasando de 6,9% en el 2010 a 8.4% en 2014. En este mismo período se observa que el aporte a la creación de valor tiene un comportamiento destacado respecto a otros sectores de la economía, dado queTunja es la ciudad que más contribu-

ye al PIB departamental, se puede inferir que tiene la misma tendencia (H. Asamblea de Boyacá, 2016).

Colombia ingresó en mayo de 2018 a la Organización para el Desarro- llo y la Cooperación Económica – OCDE, conformada por los patrimonios más fuertes del planeta y conocidas como “el club de las buenas prácticas”. Para estar a la par de los países miembros, se están implementando políticas como la de desarrollo productivo, por medio de la cual se busca mejorar la productividad y competitividad de las empresas. En lo que respecta espe- cíficamente a los factores de generación, absorción y adopción de conoci- mientos y tecnología por parte de las empresas para mejorar su productivi- dad y competitividad, el diagnóstico da cuenta de que en Colombia es bajo (Conpes, 2016, p. 36).

El índice de competitividad para la ciudad deTunja en el año 2018 fue de 6,03 y ocupó el quinto puesto en el global después de Bogotá - Soacha, Me- dellín, Manizales y Bucaramanga. Sin embargo, este puntaje está apalancado especialmente por el componente de eficiencia que es de 6,96 (2 puesto), debido al buen desempeño en educación superior, mientras que el compo- nente sofisticación e innovación que mide la diversificación, la innovación y dinámica empresarial, es apenas de 3,83 (CPC y CEPEC, 2018).

El constante aumento en la población y la influencia de los factores so- ciales y económicos en la construcción, entre otros aspectos, hacen que la ejecución de nuevos proyectos de edificaciones sea un asunto de alto impac- to en la ciudad deTunja, por lo que es necesario optimizar la forma en la que se planean, desarrollan y gerencian, convirtiéndose estos en los pilares para alcanzar el éxito de todos los proyectos de obras civiles y a su vez, mejorar la productividad de las empresas del sector.

Con el ánimo de contribuir al desarrollo de capacidades en las em- presas de la construcción de la ciudad deTunja, es necesario realizar un diag- nóstico de la situación actual mediante levantamiento de información pri- maria de las obras en estado de culminación o desarrollo que se han llevado a cabo en los últimos años. Es de esta manera, que se pretende caracterizar la forma en la que se realiza la gerencia de los proyectos de construcción desde

Jorge Andrés Sarmiento-Rojas I María Nuncia Medina Suárez I Óscar Javier Gutiérrez-Junco

los parámetros que estos establecen, entendiéndolos como un indicador de apropiación del conocimiento además de la tecnología que ya se ha probado con éxito para mejorar la productividad y competitividad de las empresas locales.

OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Caracterizar la gerencia de proyectos de construcción en la ciudad de Tunja, departamento de Boyacá, mediante el levantamiento y análisis de información primaria de proyectos de obras civiles que se estén ejecutan- do o cerrando durante el año 2018, para lo cual se plantea determinar las empresas de la construcción que ejecutan en la actualidad proyectos en la ciudad de Tunja, identificar buenas prácticas gerenciales en la realización de los proyectos de construcción con base en el estándar del Project Manage- ment Institute – PMI y determinar posibles áreas de oportunidad de mejora en la gestión de los proyectos de construcción que realizan las empresas estudiadas.

JUSTIFICACIÓN

Las desviaciones de lo planeado en la triple restricción, alcance, tiempo y costo, hacen parte de la cotidianidad durante el desarrollo de un proyecto en el medio de la ingeniería civil. Es común identificar desviaciones en los cronogramas y presupuestos iniciales por factores controlables pero identi- ficados de forma tardía. Los proyectos en la ciudad de Tunja no son ajenos a este tipo de situaciones, así como la mayor parte de proyectos a lo largo del país. Lo anterior se puede observar a simple vista en las diversas obras que se han realizado y se ejecutan actualmente, de las cuales se tiene conocimiento por medios de comunicación, curadurías, persona a persona, entre otros.

Es en este momento en el que se ve la necesidad de generar a partir del área del conocimiento de la ingeniería civil, enfocada en la ingeniería de la construcción indicada en la OCDE, la caracterización de la gerencia de proyectos de construcción en la ciudad de Tunja, para luego identificar los factores que afectan positiva o negativamente la ejecución de los proyectos de construcción en la zona urbana y crear soluciones acordes a lo encontra- do en la investigación.

MARCO REFERENCIAL

La dirección de proyectos desarrolla una gran cantidad de conocimien- tos, estándares, procesos y prácticas, que enmarcan la profesión y el queha- cer de la gerencia de proyectos. Uno de los lineamientos que permite adqui- rir estos conocimientos, es elegir adecuadamente qué tipo de herramientas y en qué proyecto usarlas, basándose en el principio de adaptabilidad, el cual expone que no es necesario utilizar todos los procesos y técnicas que ofrece cada estándar, sino utilizar las necesarias. Adicionalmente, la gerencia de proyectos brinda una base conceptual que soporta la toma de decisiones adecuadas y oportunas en el desarrollo de proyectos con la finalidad que este se realice con éxito.

Es de esta forma que la investigación abordará una descripción de con- ceptos de la gerencia de proyectos, sus principales estándares, metodologías y una revisión del estado actual teniendo como fuentes de información artícu- los de bases datos, monografías e investigaciones adelantadas recientemente.

.1 MARCO CONCEPTUAL

Los conocimientos son parte fundamental en cada área profesional, y es el punto de partida para entender cómo funciona la práctica, es decir, la aplicación de la teoría. Para la gestión de proyectos es importante conocer ciertos conceptos que sean la línea base para su correcta y óptima ejecución.

A continuación se definen los conceptos de Proyecto (Tabla 1), Direc- ción de proyectos (Tabla 2) y Director de proyectos (Tabla 3), de acuerdo con principales estándares internacionales en esta materia y los cuales son presentados en forma detallada más adelante, dada la importancia para abordar desde diferentes puntos de vista la temática que se desarrollará a lo largo del libro.

Tabla 1. Definición de proyecto según los principales Estándares

Con respecto a la definición de Proyecto de los diferentes estándares, se observa que existen características similares que lo definen como un con- junto de actividades relacionadas entre sí y de forma sucesiva, las cuales buscan el logro de objetivos preestablecidos, ya sean productos o servicios. Generalmente, estos vienen asociados a un grupo de entregables dentro un marco temporal definido claramente.

Tabla 2. Definición de Dirección de Proyectos según los principales Estándares

Tabla 3. Definición de Director de Proyectos según los principales Estándares

Además de los conceptos mencionados anteriormente, los cuales son de relevantes para el desarrollo de esta investigación y que se pueden encontrar en los distintos estándares, existen otros términos que a su vez contribuyen en la comprensión de la gerencia de proyectos, los cuales son:

Tabla 4. Principales términos relacionados con la gerencia de proyectos

.2 PRINCIPALES ESTÁNDARES PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

PMBOK, P2M,APMBOK, ISO 21500 e ICB4, son algunos de los están- dares más reconocidos para la dirección de proyectos en todo el mundo; sin embargo, en América, Asia y África la mayoría de los proyectos se gestionan según el enfoque PMBOK y P2M, mientras que en Europa y Australia la mayoría de los proyectos se gestionan con base en el estándar ISO 21500, APMBOK e ICB. Como miembro del equipo de dirección de proyectos, se debe comprender la estructura y el contenido de estos estándares para determinar cuál es la mejor opción para el proyecto u organización. A con- tinuación, se realiza una explicación de cada uno de ellos, lo cual permite al lector tener un buen punto de partida en el momento de elegir alguno.

En el mundo de los proyectos, diferentes organizaciones han contri- buido desarrollando y a su vez recopilando distintas prácticas, con el fin de realizar metodologías y estándares que orientan la dirección de estos para lograr el alcance de los objetivos preestablecidos como éxito. Estas buenas prácticas involucran las competencias del director del proyecto, áreas de conocimiento y grupos de procesos.

A continuación se propone la siguiente clasificación (Crawford, 2004) de estándares de la gestión de proyectos de acuerdo su orientación:

Figura 1. Orientación de los Estándares en Gestión de Proyectos

Fuente: Adaptación de Global body of project management knowledge and standards (Crawford, 2004)

Existe un gran número de estándares para la gestión de proyectos, de- bido a esa diversidad, resulta difícil para cada organización saber cuál meto- dología aplicar (Ahlemann,Teuteberg, &Vogelsang, 2009). Con referencia a lo anterior, los principales estándares a nivel mundial, su organización y país responsables se recopilan en la Tabla 5:

Tabla 5. Principales estándares internacionales en dirección de proyectos

Estándar	Organización	País de origen
APMBOK ISO 21500 ICB P2M	APM ISO IPMA PMAJ	Reino Unido Suiza Suiza Japón
PMBOK	PMI	Estados unidos
BS 6079	BSI	Reino unido
NCSPM	AIPM	Australia
PM CDF	PMI	Estados Unidos
SAQA	SAQA	Sudáfrica
ECITB	ECITB	Reino Unido
PRINCE2	OGC	Reino Unido

Fuente: Adaptación de (Ahlemann, Teuteberg, & Vogelsang, 2009).

Cada estándar formula lineamientos diferentes, partiendo cada uno con áreas de conocimiento distintas y grupos de trabajo relacionados con estos, pero todos tienen como objetivo primordial, el éxito de los proyectos que se ejecuten bajo sus premisas. En este orden de ideas, se realiza una recapi- tulación de los principales estándares de proyectos, haciendo mención de sus áreas de conocimiento y cómo a través de estas se desarrollan sus respectivos grupos de trabajo. Cabe agregar, que el estándar de mayor relevancia, en Colombia, en el sector de la construcción es el PMBOK, en consecuencia, se realizará especial énfasis en él.

4.2.1 APMBOK

La Association for Project Management - APM, es una organización con sede en Londres, Reino Unido, fundada en 1972, la cual se encarga de la vin- culación de profesionales en la administración de proyectos y cuya misión comprende “Inspirar a las comunidades a generar cambios significativos para beneficio de la sociedad mediante el avance del arte, la ciencia, la teoría y la práctica de la gerencia de proyectos” (APM, 2018, p. 1).Actualmente cuenta con más de 22.000 miembros individuales y 550 miembros corporativos.

La sigla APMBOK proviene de Association for Project Managament Body of Knowledge, (Cuerpo de conocimientos de la Asociación para la Gerencia de Proyectos), que construye un conjunto completo de conceptos términos y actividades que conforman un dominio profesional. Maneja cuatro compo- nentes, contexto, personas, entrega e interfaces, aplicándolos de igual forma para la gerencia de proyectos, programas y portafolios (P3).

Una descripción detallada de los componentes desarrollados por el APMBOK se relaciona en la Tabla 6:

Tabla 6. Componentes APMBOK

Dentro de los cuatro componentes está “Contexto”, el cual establece desde el inicio los documentos y procedimientos para la constitución y planificación del proyecto; el componente “Personas” que se enfoca en las habilidades interpersonales y el profesionalismo; el componente “Entrega”, es en el que se desarrollan claramente los procesos a realizar para el logro de los objetivos y finalmente, el componente “Interfaces”, en él se describe cómo el gerente del proyecto debe interactuar con las diferentes áreas de la organización.

Después de una revisión detallada del APMBOK, se puede afirmar que este estándar, además del enfoque frente al alcance de los objetivos y entregables, brinda mayor importancia a las personas que participan en la ejecución del proyecto y a la alineación con la organización para la cual se desarrolla.

4.2.2 ISO 21500

Estándar para la gestión de proyectos desarrollado por la International Standard Organization ISO, con sede en Ginebra, Suiza. Las normas ISO des criben los requerimientos empleados en todo tipo de organizaciones para garantizar que los productos o servicios ofrecidos por estas organizaciones cumplan con su objetivo final (ISO, 2017, p. 1). De acuerdo con lo estipu- lado por la Norma ISO21500, hace referencia a un conjunto de parámetros sobre la Gestión de Proyectos. Estas pautas son la forma en la que una orga- nización gestiona sus políticas con relación a los proyectos, los procesos, los tiempos, los riesgos, entre otros.

El principal objetivo de dicha norma, es ayudar a los profesionales en la gestión de sus proyectos, cuyos resultados se encuentran enfocados den- tro del tiempo, calidad y presupuesto establecidos. Adicionalmente, ayuda a orientar y facilitar los procesos por los cuales una organización alinea sus ob- jetivos y los planes que inicia para alcanzarlos, con su estrategia. Así mismo, proporciona una descripción de “alto nivel” de conceptos y procesos que se consideran forman parte de las buenas prácticas en dirección de proyectos, definiendo un lenguaje global al respecto (ISO, 2017, p. 1).

Es complementaria para las normas más usadas en los sistemas de ca- lidad como ISO 10006 y la ISO 10007 para la gestión de calidad, y la ISO 31000, para una adecuada gestión de riesgos.

La Norma ISO 21500 define en total 39 procesos distribuidos entre 10 áreas del conocimiento y 5 grupos de procesos como se muestra en la Tabla 7 y Tabla 8:

Tabla 7. Áreas del conocimiento Norma ISO 21500

Fuente: Recuperado de Norma ISO 21500(ISO, 2017).

Tabla 8. Grupos de procesos establecidos por la Norma ISO 21500

La gerencia de un proyecto inicia con el grupo de proceso corres- pondiente y finaliza con el grupo de proceso de cierre (ISO, 2017). La inter- dependencia entre los grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control interactúe con todos los demás como se muestra en la Figura 2:

Figura 2. Grupos de procesos según ISO 21500

Fuente: Adaptación Norma ISO 21500.

Los grupos de procesos normalmente se repiten dentro de cada fase del proyecto para conducirlo hasta su finalización. Todos o algunos de los procesos dentro de dichos grupos pueden ser necesarios para una fase del proyecto (ISO, 2017). No todas las interacciones que se muestran en la Figu- ra 2 se aplican a las fases del proyecto en su totalidad. En laTabla 9, se detalla la interrelación entre las áreas del conocimiento y los grupos de procesos definidos por la Norma ISO 21500: