Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Проблемы глобальной организации

Короче говоря, разнообразные силы, влияющие на структурную модель, создают запутанный клубок проблем и противоречий. Дело не в том, чтобы просто решить, например, следует ли нам быть централизованными, как McDonald's, или децентрализованными, как Гарвард. Многие организации обнаруживают, что они должны быть и тем и другим и как-то приспосабливаться к имеющимся структурным противоречиям.

Два электронных гиганта, Matsushita в Японии и Philips в Нидерландах, конкурировали друг с другом по всему земному шару на протяжении полувека. Со временем в Matsushita сложилась сильно централизованная структура, а Philips пришла к децентрализованной структуре с сильными подразделениями в разных странах. Под давлением глобальной конкуренции обе компании стали похожими (Bartlett, 2006). Philips попыталась добиться эффективности через продажу одной и той же продукции в разных странах, а Matsushita обнаружила, что «ни одна компания не может эффективно действовать в глобальном масштабе при централизованном принятии всех ключевых решений с последующим их распространением для исполнения. Это не работает… Неважно, насколько они хороши, неважно, насколько они аналитически обоснованы, лица, принимающие решения в центре, слишком удалены от конкретных рынков и потребностей местных клиентов» (Ohmae, 1990, p. 87).

Заключение

Структурный фрейм видит не только отдельных людей, но и общую картину при исследовании социальной архитектуры работы. Хотя иногда его и отождествляют с бюрократией, бессмысленными служебными записками и косными формалистами, структурный подход шире и утонченнее. Он предполагает существование и слабо структурированных предприимчивых рабочих групп со свободными отношениями, и железнодорожной компании или почтового ведомства с более жестким контролем. Если структуре не уделяют должного внимания, организация часто неверно направляет энергию и ресурсы. Она может, например, попусту тратить деньги и время на массированные программы обучения, тщетно пытаясь решить проблемы, которые в гораздо большей степени связаны с социальной архитектурой, а не навыками и установками людей. Она может уволить руководителей и назначить новых, которые затем станут жертвами тех же самых структурных дефектов, что сгубили их предшественников.

В основе организационного проектирования лежат составляющие неразрывную пару вопросы дифференциации и интеграции. Организации разделяют работу, создавая множество специализированных ролей, служб и подразделений. Затем они должны связать воедино множество элементов средствами как вертикальных, так и горизонтальных методов интеграции. Не существует единственно лучшего подхода к организации. Правильная структура зависит от обстоятельств и учитывает цели, стратегии, технологию и окружающую среду. Понимание сложности и многообразия возможностей устройства может помочь в создании структур, которые работают на людей и задачи организаций, а не против них.

Глава 4
Структура и реструктурирование

Ларри Саммерс стал ректором Гарварда в 2001 г. Экономист и бывший министр финансов США, Саммерс пришел к заключению, что почтенный университет нуждается в перестройке, и издал ряд распоряжений. Сначала он обрушился на систему оценки знаний, при которой половина студентов получала пятерки, а 90 % выпускались с отличием. Затем он ужесточил стандарты пребывания на преподавательских должностях, поддержал прием большего числа иностранных студентов и попросил преподавателей (особенно ведущих профессоров) проводить больше времени со студентами. Он изменил учебные планы и призвал провести реформу обучения и увеличить число междисциплинарных курсов. Он предложил медицинскому и научному центрам поощрять прикладные исследования. Наконец, он объявил о дерзкой инициативе по строительству дополнительного кампуса на другом берегу Чарлз-ривер в качестве базы для нового роста и развития. Инициативы Саммерса были направлены на ужесточение знаменитой своей децентрализацией структуры Гарварда и наделение ректора большей властью.

Удалось ли ему это? Предшествующий опыт реструктуризаций говорит о том, что подобные инициативы чаще всего проваливаются, а в данном случае следовало ожидать грандиозного провала. Саммерс продержался в должности самое короткое время за более чем столетний период.

Крупные инициативы по перестройке структуры и процессов часто оказываются ни долговечными, ни благотворными. Переход от проектирования структуры к собиранию всех частей вместе и удовлетворению всех заинтересованных сторон – дело трудное и опасное. Попытка объединить после террористических актов 11 сентября все агентства под крышей Министерства национальной безопасности дает еще один пример сложностей реструктуризации. Чтобы получить представление о результатах этой попытки, рассмотрим одну из организаций – Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA).

До 11 сентября FEMA было независимой организацией. Его главной целью считалось устранение последствий внутренних чрезвычайных ситуаций, создаваемых ураганами, землетрясениями и другими природными явлениями. FEMA было создано в 1979 г. по личному распоряжению президента Джимми Картера в рамках инициативы по объединению разных агентств, отвечающих за устранение последствий ураганов, землетрясений и наводнений. Беда была в том, что в этот конгломерат включили также сверхсекретную группу из Маунт Везер, которая имела отдельную штаб-квартиру, переполненную охранниками и другими атрибутами тайных операций. Эта страдающая манией величия элита называла своих коллег из FEMA не иначе как «кучкой сосунков, гоняющихся за ураганами» (Cooper and Block, 2006, p. 55). Фактически FEMA было двуглавым агентством. Структурно, как агентство по устранению последствий катастроф, оно само было катастрофой, о которой один из его сотрудников отозвался так: «Ну разве может помогать другим тот, кто не способен позаботиться о себе?» (p. 56).

Джеймс Ли Уитт, политический назначенец, оказавшийся на посту руководителя FEMA в 1993 г., обещал превратить агентство в интегрированную организацию, способную делать добро в периоды стихийных бедствий. Он рассматривал катастрофы как политические возможности продемонстрировать работу денег, выложенных из государственного бюджета. Одним из его первых начинаний стала реструктуризация FEMA с целью концентрации на устранение последствий катастроф вместо разделения миссии с обеспечением национальной безопасности. Он также сместил акцент с устранения последствий на подготовку к национальным трагедиям.

FEMA продемонстрировало работоспособность своей новой конфигурации во время землетрясений в Сиэтле и Нортридже, штат Калифорния, а также во время других стихийных бедствий нового тысячелетия. Однако после 11 сентября 2001 г. на первое место в федеральной повестке дня вышла борьба с терроризмом. FEMA передали под начало нового ведомства – Министерства национальной безопасности. Во главе этой мешанины разнородных и прежде самостоятельных направлений встал Том Ридж. Сверхзадача формулировалась так: предотвращение терроризма.

В результате изменения структуры FEMA получила еще один уровень подотчетности, а финансирование мероприятий по устранению последствий катастроф стало остаточным в условиях концентрации на борьбе с терроризмом. Недостатки такой организации стали очевидными после того, как на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Действия FEMA в ответ на беспрецедентное стихийное бедствие иногда напоминали эпизоды из старых комедий «Пенсильванские копы» и «Три урода». Распределение сфер ответственности, принятие решений происходили скорее стихийно, чем в соответствии с планом. Больше можно было узнать из репортажей CNN, чем из официальных инстанций.

В обычной политической игре в поиск виноватых удар принял на себя руководитель FEMA Майкл Браун. Однако главным виновником был не отдельно взятый человек. Виноват был неработоспособный план реструктуризации. На ключевые допущения структурного фрейма никто не обратил внимания. Ущерб в результате уничтожения жилья и потери человеческих жизней был огромным, а репутация некогда успешного правительственного агентства оказалось подмоченной.

Реорганизация, или реструктуризация, – это действенный, но рискованный подход к совершенствованию. Структура организации в любой момент представляет подходы к решению постоянно существующих противоречий или дилемм. Именно с их обсуждения мы начинаем эту главу. Затем, используя работы Генри Минцберга и Салли Хелгесен, мы описываем формы, которые организации берут на вооружение, когда пытаются привести структуру в соответствие с миссией и окружающей средой. В заключение мы приводим несколько примеров, иллюстрирующих как возможности, так и трудности, с которыми встречаются руководители при попытке создания более работоспособной структурной модели.

Структурные дилеммы

Поиск удовлетворительной системы ролей и отношений – это постоянная, всеобъемлющая борьба. Перед руководителями редко стоят четкие проблемы с ясными решениями. Вместо этого они сталкиваются с вечными структурными дилеммами – сложными компромиссами, у которых нет легких ответов.

Дифференциация против интеграции

Противоречие между распределением работы и координацией разрозненных усилий, как мы видели в главе 3, создает классическую дилемму. Чем сложнее ролевая структура (множество людей, делающих множество разных вещей), тем труднее поддерживать фокус и единство организации. Подумайте о трудностях, стоявших на пути Ларри Саммерса, когда он пытался привнести более высокий уровень координации в университет, который на протяжении своей истории был чрезвычайно децентрализованным. По мере усложнения организациям требуются более изощренные – и более дорогостоящие – стратегии координации. Правила, политика и приказы должны подкрепляться горизонтальными стратегиями.

Пробелы против дублирования

Если ключевые обязанности четко не распределены, существующие пробелы приводят к заваливанию важных заданий. И наоборот, роли и обязанности могут частично перекрывать друг друга, что ведет к конфликтам, напрасной трате сил и дублированию. Например, пациентка в престижной клинике при медицинском институте звонит своему мужу и умоляет спасти ее, пока она не сошла с ума. Ночью она не может спать, поскольку медперсонал постоянно будит ее, часто чтобы сделать то, что уже сделал кто-то другой. Зато когда ей нужно что-нибудь, на ее зов никто не отзывается.

Новое Министерство внутренней безопасности, созданное вскоре после террористических актов 11 сентября, должно было сократить пробелы и дублирование в функциях агентств, ответственных за реагирование на угрозы. Сфера ответственности нового министерства включала в себя иммиграцию, охрану границ, управление действиями в чрезвычайных ситуациях и анализ разведывательной информации. Однако два самых крупных антитеррористических агентства, ФБР и ЦРУ со своей долгой историей пробелов, дублирования и бюрократических склок, остались оторванными как от нового ведомства, так и друг от друга (Firestone, 2002).

Неполное использование против перегрузки

Если у работников слишком мало работы, им становится скучно и они мешают работать другим. Например, в офисе одного врача секретарши успевали с утра справляться почти со всеми обязанностями. После обеда они болтали с родственниками и друзьями. В результате офисные телефонные линии были постоянно заняты и пациентам было трудно записаться на прием. Тем временем медсестры были выше головы заняты пациентами и текущим документооборотом. Не имея возможности по-человечески поговорить с клиентами, они часто бывали резкими и бесцеремонными. Пациенты жаловались. Лучшее структурное равновесие было достигнуто передачей части канцелярских обязанностей медсестер секретарям.

Недостаток ясности против отсутствия креативности

Если работникам не ясно, что они должны делать, они делают то, что считают нужным, исходя из личных предпочтений, а не целей организации, что часто ведет к проблемам. Например, творческий подход к каждому бигмаку – это не то, чего ждут посетители McDonald's. Но когда обязанности слишком зарегламентированы, люди приспосабливаются «бюропатическими» способами. Они строго следуют должностным инструкциям невзирая на вред, приносимый обслуживанию или товару.

«Вы потеряли мою сумку!» – кричит разгневанный пассажир, стоя перед менеджером авиакомпании. Менеджер в ответ интересуется: «Как прошел полет?» «Я спрашиваю о своей сумке», – говорит пассажир. «Это не моя работа, – отвечает менеджер, – обратитесь к кому-нибудь на выдаче багажа». Вряд ли пассажир будет довольным клиентом.

Чрезмерная самостоятельность против чрезмерной взаимозависимости

Если люди или группы слишком автономны, они чувствуют себя изолированными. Школьные учителя чувствуют себя одинокими и оставленными без поддержки из-за того, что работают в изолированных классных комнатах, редко видясь с другими взрослыми. Однако попытки создать более дружную коллективную работу неоднократно терпели фиаско, поскольку учителям трудно работать вместе. И наоборот, если подразделения и роли слишком тесно связаны, люди отвлекаются от работы и тратят время на лишние согласования. Одной из причин потери IBM лидерства в производстве персональных компьютеров было то, что новые инициативы требовали массы согласований как наверху, так и между отделами, так что новые продукты разрабатывались слишком долго и запаздывали с выходом на рынок. С той же проблемой столкнулась Hewlett-Packard в 1990-х гг.

Слишком свободные против слишком жестких

Критически важная структурная задача – сплотить организацию, не препятствуя ее развитию. Если структура слишком свободная, люди делают что хотят или перестают ориентироваться в работе, имея слабое представление о том, что делают другие. Слишком жесткие структуры подавляют гибкость и заставляют людей тратить много времени на то, чтобы перехитрить систему.

Слишком свободная структура аудиторской фирмы Andersen Worldwide довела ее в 2002 г. до суда в связи со скандалом с Enron. В хьюстонском отделении Andersen уничтожали документы и переделывали служебные записки, чтобы прикрыть свою причастность к сомнительным учетным процедурам Enron. В чикагской штаб-квартире Andersen была служба внутреннего аудита, так называемая группа профессиональных стандартов, в чьи обязанности входила проверка работы региональных отделений. Но, в отличие от других крупных аудиторских фирм, Andersen позволяла своим партнерам, непосредственно контактировавшим с клиентами, брать верх над службой внутреннего аудита. Слабина в контроле давала свободу действий на местном уровне, что было очень привлекательно для клиентов, но обернулось неприятностями для фирмы. Недостаточный контроль привел к ситуации, когда «тем, кто приводил самых выгодных клиентов, было позволено игнорировать бухгалтерских зануд» (McNamee and Borrus, 2002, p. 33).

Обратная картина характерна для управляемого медицинского обслуживания. Медицинские решения контролируются страховыми компаниями, которые наделяют клерков, в глаза не видевших пациентов, полномочиями одобрять или отвергать лечение. Многие врачи жалуются, что они тратят больше времени на общение по телефону с представителями страховых компаний, чем на прием пациентов. В результате этого жесткого контроля поставщики услуг страхования иногда отвергают лечение, которое врачи могут считать неотложным. Однажды работавший в больнице психолог распознал в юноше возможного насильника. Страховщик усомнился в диагнозе и отказал в госпитализации. На следующий день подросток изнасиловал пятилетнюю девочку.

Не имеющие цели против целеустремленных

Бывают ситуации, когда лишь немногие знают цель; бывает, люди цепляются за цели еще долгое время после того, как они стали неактуальными или вышли из моды. Это чревато проблемами, если организация не найдет или не создаст замену. Например, в 1960-е гг. полиомиелит был практически искоренен с помощью новых вакцин. Это привело к исчезновению цели организации «Марш десятицентовиков», которая годами боролась за отыскание способа лечения калечащей болезни. Организация предпочла переключиться на другую цель и сосредоточиться на предотвращении врожденных дефектов.

Безответственные против неотзывчивых

Если люди отказываются выполнять свои обязанности, страдают результаты. Однако слишком строгое следование установкам или стандартным методам может быть не менее вредным. В государственных учреждениях «бюрократов уличного уровня» (Lipsky, 1980), которые имеют дело с публикой, часто просят: «Не могли бы вы оказать мне эту услугу?» или «Не могли бы вы немножко нарушить правила в этом случае?» Отклонение любой просьбы, независимо от ее обоснованности, отталкивает публику и увековечивает образы бюрократической косности и канцелярщины. Но слишком услужливые чиновники вызывают подозрение по части последовательности и объективности.

Величайшие хиты организационных исследований

Хит № 5: Майкл Йенсен и Уильям Меклинг. «Теория фирмы: поведение руководителей, издержки агентской проблемы и структура собственности» (Michael C. Jensen and William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behaior, Agency Costs, and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 1976, 3, 305–360).

Эта классическая статья, пятая в нашем списке работ, чаще всего цитируемых специалистами, сосредоточивается на двух центральных вопросах:

• каковы последствия «агентской проблемы», т. е. конфликта интересов между принципалами и их агентами;

• почему корпорации вообще существуют при наличии таких конфликтов?

Агентские отношения являются структурным атрибутом, возникающим всякий раз, когда одна сторона поручает другой взять на себя выполнение какого-то задания. В центре внимания Йенсена и Меклинга находятся взаимоотношения собственников компании (акционеров) и их агентов – менеджеров. И принципалы, и их агенты стремятся извлечь максимальную выгоду, но их интересы часто расходятся. Если вы единоличный собственник, доллар из денег фирмы – это также и ваш собственный доллар. Но если вы работник, у которого нет доли в капитале, то у вас есть заинтересованность в преувеличении своих затрат, в организации делового совещания на дорогом курорте, поскольку это оплачивается из чужих средств.

Одна из причин, по которым вознаграждение руководителей привязывают к цене акций компании, – это смягчение агентской проблемы, однако эта мера нередко дает незначительный эффект. Печально известный Деннис Козловски, генеральный директор Тусо, по сообщениям, потратил более $30 млн из средств компании на приобретение, меблировку и отделку своей роскошной квартиры в Нью-Йорке (Sorkin, 2002). Оторванным от управления компанией акционерам это, разумеется, не по нраву, однако им трудно уследить за всем, что делает руководство, а кроме того, контроль не бесплатен – он стоит времени и денег, потраченных на надзор и аудит.

В ряду своих выводов авторы отмечают, что основная ценность фондовых аналитиков заключается в выполнении ими контрольной функции. Их способность выбирать акции, как хорошо известно, не на высоте. Но надзор с их стороны заставляет руководителей более тщательно соблюдать интересы акционеров. Авторы также заключают, что, несмотря на агентский конфликт, корпоративная форма все же имеет экономический смысл для вовлеченных сторон.

Авторы видят в агентской проблеме характерную черту коллективной деятельности. Отношения между командой и отдельными членами или между боссом и подчиненным похожи на отношения между принципалом и агентом. Так, если члены команды делят вознаграждение поровну, у «сачков» появляется стимул переложить на кого-нибудь свою работу. Принципалу постоянно приходится добиваться от агента соблюдения своих интересов.

Конфигурации структур

Структурное проектирование редко начинается с нуля. Руководители выбирают варианты из набора возможностей, которые вытекают из их собственного опыта и опыта других. Абстрактные шаблоны и структуры могут дать пищу для размышления. Генри Минцберг и Салли Хелгесен предлагают две концепции структурного выбора.

Пятерки Минцберга

Поскольку двухмерные линии и прямоугольники традиционных структурных схем организации все больше устаревали, ученые, изучающие устройство организаций, разработали новые образы. Один из важных примеров – это пятисекторный «логотип» Минцберга, изображенный на рис. 4.1. Основное достижение Минцберга заключается в объединении различных функций в группы и определении их относительных размеров и влияния в зависимости от миссий и внешних проблем. Его схема не раскрывает деталей. Это примерный атлас структурного ландшафта, который помогает руководителям сориентироваться. Схема помогает оценить рельеф перед формированием структуры, соответствующей окружению.

^{Рис. 4.1. Модель Минцберга}

^{Источник: Mintzberg (1979, p. 20). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.}

В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу. Они производят товары или оказывают услуги потребителям или клиентам: учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах и летные экипажи в авиакомпаниях.

Прямо над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, т. е. директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры. В школьных системах на стратегической вершине находятся главные инспектора и школьные советы. В корпорациях вершина представлена топ-менеджерами и советом директоров.

По сторонам от административного компонента расположены еще два компонента. Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют бухгалтерия и отделы контроля качества в промышленности, контрольные департаменты в правительственных агентствах и отделы летных стандартов в авиакомпаниях.

Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. В школах, например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов. Эти люди нередко имеют гораздо большее влияние, чем предполагает их статус.

Из этого базового эскиза Минцберг (Mintzberg, 1979) вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.

Простая структура. Большинство компаний имеют простую структуру всего с двумя уровнями: стратегическая вершина и производственное ядро (см. рис. 4.2). Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свой бизнес в гараже, равно как Стив Джобс и Стив Возняк из Apple Computer; General Electric делала свои первые робкие шаги в лаборатории Томаса Эдисона. Достоинства простой структуры – ее гибкость и приспособляемость; один-два человека управляют целым предприятием. Но достоинства могут превратиться в пороки. Власти как блокируют, так и вызывают изменения и наказывают по прихоти точно так же, как и щедро награждают. Босс, слишком близко стоящий к повседневной деятельности, легко отвлекается на сиюминутные проблемы, пренебрегая долгосрочными стратегическими вопросами.

^{Рис. 4.2. Простая структура}

^{Источник: Mintzberg (1979, p. 307). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.}

Когда начинающая компания увеличивается в размерах, простая структура пытается совладать с нарастающей сложностью. Схема Минцберга предлагает возможные альтернативные пути, например движение к машинной или профессиональной бюрократии или превращение в дивизиональную структуру.

Машинная бюрократия. McDonald's – классическая машинная бюрократия. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность контролируется менеджерами и стандартными методиками. Машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру с многочисленными слоями между вершиной и производственными уровнями (см. рис. 4.3).

^{Рис. 4.3. Машинная бюрократия}

^{Источник: Mintzberg (1979, p. 325). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.}

Для рутинных задач вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных деталей машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – обеспечение мотивированности и удовлетворенности работников производственного ядра. Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако излишнее проявление творчества и инициативы, скажем, в заведении McDonald’s может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.

Подобно другим машинным бюрократиям, McDonald’s имеет дело с постоянными противоречиями между местными руководителями и штаб-квартирой. На руководителей среднего звена оказывают сильное влияние местные пристрастия и вкусы. Высшие должностные лица, получающие помощь аналитиков, вооруженных компьютерными распечатками, больше полагаются на общую и абстрактную информацию и преследуют общекорпоративные интересы. В результате решение, спущенное сверху, может не всегда совпадать с потребностями подразделений. Столкнувшись с падением продаж и сокращением доли рынка, McDonald’s ввела в 1998 г. новую систему приготовления пищи под маркетинговым лозунгом «Сделано для вас». Генеральный директор Джек Гринберг был уверен, что новая система приготовления после поступления заказа обеспечит поставку более свежих и вкусных гамбургеров, так необходимых компании, чтобы быстро оправиться от потерь. Однако франчайзи вскоре стали жаловаться, что система привела к длинным очередям и недовольству посетителей. Не обескураженный критикой Гринберг пригласил двоих скептически настроенных финансовых аналитиков поработать на приготовлении пищи в заведении McDonald’s в Нью-Джерси, чтобы они могли на собственном опыте убедиться, что тревоги необоснованны. Эксперимент привел к обратному результату. Аналитики пришли к выводу, что система слишком медлительна, и решили избавиться от акций (Stires, 2002). Гринберга сместили в конце 2002 г.

С момента появления зачатков научного управления в начале ХХ в. неоднократно предпринимались попытки улучшить государственные школы, заставив их работать скорее как машинные бюрократии, где учителя являются производственными работниками. Инициативы включали «учителестойкие» учебные планы, стимулирующие систему оплаты и оценок за тесты в качестве главного показателя успешности школы. Но педагоги упорно продолжали видеть в себе профессионалов, которым нужна значительная самостоятельность в деле поиска наилучшего способа преподавания. Они хотели работать в организации, представляющей собой третий, по Минцбергу, тип – профессиональную бюрократию.

Профессиональная бюрократия. Гарвардский университет дает возможность заглянуть во внутренний мир профессиональной бюрократии (см. рис. 4.4). Его производственное ядро велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Каждая школа, например, имеет свой подход к оценке результатов обучения; общеуниверситетского профиля, созданного аналитиками, не существует. Между стратегической вершиной и профессорами очень мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию.

^{Рис. 4.4. Профессиональная бюрократия}

^{Источник: Mintzberg (1979, p. 355). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.}

Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и внушение идей. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания. Предоставление высокопрофессиональным экспертам свободы выбирать наилучший способ действия приносит много выгод, однако ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы борьбы с некомпетентностью и безответственностью.

Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью движения ледника. Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над производственным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы.

Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, новый ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на сопротивление профессиональной бюрократии. Он предложил светилу афро-американских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст почувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу New York Times. Пространные публичные извинения Саммерса не смогли удержать задетого профессора от бегства в Принстон. В профессиональной бюрократии в борьбе между стратегической вершиной и производственным ядром нередко побеждают профессионалы, которые более тесно привязаны к сфере своей деятельности, чем к конкретной организации. Это урок, который администраторы больниц очень быстро вынесли из своих взаимоотношений с врачами.

Дивизиональная форма. В дивизиональной структуре (см. рис. 4.5) основная масса работы выполняется в квазиавтономных подразделениях, как в университетских кампусах, специализированных отделениях многопрофильной больницы или в независимых филиалах компании из списка Fortune 500 (Mintzberg, 1979). Hewlett-Packard, например, создала отделения, организованные вокруг различных продуктов и областей специализации. Ее отделение принтеров монополизировало рынок и добилось финансового успеха, а отделению компьютеров приходится выживать в тяжелой конкурентной борьбе. Однако дивизиональная структура дала отделению компьютеров время, ресурсы и известный бренд, которые были использованы, чтобы занять место лидера рынка.