Loe raamatut: «Мифы и правда о KPI»

Художник-иллюстратор Александра Васильева

© Марина Васильевна Вишнякова, 2018

ISBN 978-5-4493-2111-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Рецензии

Новая книга Марины Вишняковой претендует на то, чтобы стать очередным бестселлером на российском рынке. В ее основу положена крайне актуальная для многих сегодняшних российских предприятий проблематика внедрения KPI. Причем книга – это не только настольный пошаговый самоучитель для умных руководителей, болеющих за свое дело. Это замечательное руководство для консультантов, сталкивающихся с проблемой внедрения KPI в российских компаниях на практике. Причем руководство подробное, великолепно структурированное, опирающееся на многолетний практический опыт автора. Да еще и написанное доступным языком, с большим числом афоризмов, поговорок, историй, проверочных кейс-стадиз и упражнений.

Как известно, истина всегда конкретна. Это особенно очевидно применительно к рыночному бизнесу, который решает свои функциональные, продуктовые, нишевые задачи. Нет менеджмента вообще, как и нет KPI вообще. И здесь автор идет дальше других, к слову, достаточно немногочисленных серьезных книг по теме. Марина Вишнякова специально рассматривает особенности внедрения и отлаживания системы KPI и мотивирования применительно к функциональным на-правлениям деятельности компании: маркетинга, финансов, логистики, HR-a. Особо рассматривает KPI для управления производством, IT, коммерции.

Автор справедливо пишет, что внедрение KPI сегодня рассматривается многими руководителями и собственниками предприятий как панацея ото всех бед и одновременно как что-то несложное, не требующее от них усилий, способное работать самостоятельно, как идеальный и самодостаточный механизм для преодоления типичной для российского бизнеса непродуманности стратегии, структуры, системы мотивации и т. д. Причем в форме некой идеальной системы, куда можно просто подставлять те или иные параметры, чтобы получить задуманный результат. Понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием на несколько лет, решением ряда непопулярных проблем, обусловленных нечетким разграничением круга обязанностей и ответственности, с одной стороны, и невнятной системой мотивации, с другой, у значительного числа гендиректоров и собственников зачастую просто нет. Книга восполняет этот пробел знаний, показывая, что инструментарий KPI не годится для внедрения «походя», что эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, что ее надо проводить продуманно и последовательно. Но что в случае правильной разработки и внедрения система позволяет радикально повысить показатели эффективности работы.

Книга, несомненно, найдет свой широкий круг заинтересованных читателей: начиная от бизнесменов-практиков и заканчивая консультантами, коучами, преподавателями, учащимися программ МВА и ЕМВА бизнес-школ и университетов страны, восполняя существующий пробел в серьезной и одновременно написанной простым языком литературе по этой важной теме.

Мясоедов Сергей Павлович,

проректор РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, директор ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциации бизнес-образования, заслуженный деятель образования, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования, доктор социологических наук, профессор.

Давно и с большим уважением слежу за работой, творчеством и проектами автора. Уникальность книги, которую вы держите сейчас в руках, заключается сразу в нескольких факторах.

• Это книга, напечатанная на бумаге, что уже становится почти раритетом.

• Этот раритет легко и с юмором написан и также непринужденно запоминается.

• Запоминается потому, что это высокая концентрация практического опыта и ярких кейсов от Профессионала, работающего здесь и сейчас.

• Опыт применим для большого количества компаний, работающих в разных секторах рынка в наше время, в нашей стране, в наших непростых условиях.

• Это логично, понятно, доступно и реализуемо на практике почти без учета вашего личного и профессионального опыта.

• Профессионализм последователей Книги повысится, а мечта акционеров и владельцев компаний об эффективном менеджменте и результативности станет достижимой.

Олешек Марина Дмитриевна,

ст. вице-президент,

директор департамента по работе с персоналом

АКБ «Российский капитал» (ПАО).

О тему KPI в российском менеджменте поломано не только много копий, но и карьерных амбиций, и судеб управленцев.

Невнятные цели порождают не менее сложные KPI, расчет которых трудоемкий, достижение сомнительно или не соответствует изменившимся потребностям бизнеса.

Книга Марины – это практичный и остроумный учебник о бизнесе, в котором представлено максимально подробное, структурированное изложение ее богатого управленческого опыта.

Процесс разработки КРI показан как алгоритм стратегического процесса, пошаговый рассказ о ясном и осмысленном движении к цели бизнеса. Неизменное чувство юмора Марины придает легкости в изложении таких «эмоционально нагруженных» тем, как соответствие мотивации команды задачам собственников, создание бонусных схем и управление ожиданиями команды.

Работа автора на позиции топ-менеджера в крупных компаниях, где достижения оцениваются, переоцениваются и недооцениваются, а руководители вознаграждаются и караются порой в сложной зависимости от вклада участников команды, позволила четко обрисовать ситуации, когда вообще возможно говорить об управлении по KPI.

Конечно, я не объективна, потому что Марина приятный собеседник и эффективный консультант, для меня ценно ее стремление к простоте и ясности при решении любой задачи, результаты ее работы я видела на практике. И я необъективно, но настоятельно рекомендую прочесть эту книгу всем, кто в бизнесе и о бизнесе мыслит на языке «результатов».

Приятного прочтения!

Трубникова Елена Александровна,

Генеральный директор

«ФинЭкспертиза-капитал».

Книга будет полезна предпринимателям и управленцам (менеджерам), которые хотят развиваться и расти профессионально сами и развивать свою компанию. В книге вы найдете критичный взгляд автора – доктора в вопросах мотивации и мотивирования – на то, как российские предприниматели управляют своими компаниями и что надо сделать, чтобы это управление было эффективным и приводило к ожидаемому результату.

Если доктор правильно поставил пациенту диагноз, то это уже 50% решения задачи. Оставшиеся 50% пути вы должны пройти сами и обязательно с грамотным консультантом в вопросах разработки стратегии и системы мотивирования. Желаю читателям успешного прочтения книги и применения полученных знаний для повышения эффективности своих компаний.

Слиняков Евгений Евгеньевич,

Генеральный директор ОАО «ПРОМИС».

Вместо введения
От автора

Дорогой читатель!

У вас в руках книга, не являющаяся ни учебником, ни откровением, ни истиной ни в какой инстанции. Более того – после ее прочтения вопросов у вас будет больше, чем ответов.

И это очень хорошо, потому что общая динамичность и непредсказуемость жизни предполагает особую живучесть тех, кто умеет вовремя поставить правильный вопрос.

Ответ – это схема, существующая в строго ограниченном временнОм контексте.

Вопрос – это поиск оптимального поведения в сложившихся и меняющихся обстоятельствах места и времени.

Если вы – человек ответов, не читайте эту книгу. Тем более, что вы и так уже давно все знаете.

Если же вы любите задавать вопросы и горите неиссякаемым любопытством к жизни во всех ее проявлениях – мы с вами единомышленники и сообщники.

Я благодарю клиентов и партнеров компании РМ ТЕАМ, спонсоров издания, читателей моего блога, уважаемых рецензентов, и многих хороших людей, чья роль в создании этой книги была слишком комплексной, чтобы ее как-то однозначно назвать. Книга не увидела бы свет без вашей поддержки, друзья!

Для удобства тех, кто не читает лонгриды, в конце каждого параграфа есть его «твит-смысл» – короткое изложение сути. Однако автор не несет ответственности за последствия внедрения твит-системы KPI!

Автор также не несет ответственности за базовый образовательный уровень и управленческий опыт читателя, поэтому поясняет в тексте только те свои фантазии, которые ему самому кажутся неочевидными. В Приложении есть Глоссарий, чтобы обеспечить единство понимания разнообразных общеупотребительных терминов.

Зачеркнутый текст в книжке не является неверным. Более того – иногда именно в нем содержится основной смысл..

Материал книги (текст, рисунки, графики, и т.д.) является собственностью компании РМ ТЕАМ и не может быть использован без ссылки на компанию – даже если очень хочется.

Читать текст людям без чувства юмора запрещено профильными министерствами!

Введение

– Я сейчас умру! – сказал Роман —

Газета называется «За передовую магию!» —

Найди мне там хоть одну букву «Кэ»!!

Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

ИТАК, начнем задавать вопросы и искать ответы вместе! Честно предупредив о сугубой «неучебности» книги, автор оставляет за собой право на эклетику стиля глав и параграфов – при обязательстве сохранять смысл в любом случае.

Почему (по какой причине) возникла идея написать эту книгу? Причин пять.

• KPI часто необоснованно воспринимаются как панацея от всех организационных бед.

• KPI-ями принято называть любые показатели, из-за этого полный разброд и шатание в широких управленческих массах: нужно привести все к «общему знаменателю», чтобы можно было управлять всем этим богатством управленческой мысли.

• KPI моден, но не понятен даже тем, у кого система KPI, якобы, внедрена. Хотя сам инструмент прост – если придерживаться логики.

• В России не принято углубленно что-то изучать – поверхностная любовь заменяет системное знание. С целью уменьшения вреда хочется дать набор практических способов использования KPI – вместо погружения в глубины теории BSC.

• Метод KPI имеет свои ограничения – не всем полезно и показано его применять. Поэтому «посоветуйтесь с врачом»….

Зачем (с какой целью) возникла идея написать эту книгу? Целей тоже пять:

• Полезно прославить себя и спонсоров на рынке умных управленцев (рынок невелик, но очень качественный).

• Дать в руки умным людям хороший инструмент и обучить его грамотно использовать.

• Помочь адекватной настройкой инструмента рабовладельцам работодателям управиться с распределением работ и наград среди персонала.

• Пояснить взаимосвязь всего сущего в подсистемах управления: откуда взялись KPI, зачем и когда они нужны, а когда вредны, что это такое, как использовать, в каких пропорциях, для каких целей, на какой фазе зрелости компании, с какой учетной системой и пр.

• Обеспечить наличие в доступе полезной и правильной деловой литературы для умеющих читать предпринимателей (нерешаемая задачка) – в противовес «консультинговому шаманству».

Как книга была написана?

• Головой и руками.

• Каждый параграф в главе (и даже заключение и каждое приложение), может быть использован как самостоятельный продукт – то есть, неважно, какую главу читатель открыл, можно читать с любого места (частое повторение основ в связи с этим – не недостаток, а преимущество книжки).

• Теории относительно немного, кейсов, примеров и афоризмов много.

• Даны разные варианты применения одного и того же инструмента в разных ситуациях (сверхзадача – научить читателя моделировать, прогнозировать разные варианты использования KPI и собственно схем KPI в зависимости от конкретной ситуации).

• Книжка содержит не только схемы и таблицы, но и картинки. Каждая картинка несет свой смысл – ищите его и найдете непременно!

С помощью чего писалась книга?

• С помощью использования стандартных инструментов MsOffice (но на Macbook)

• На основе практики проектов (сотни на эту тему).

• На основе текстов уже опубликованных статей (более 200 на эту тему – авторских).

• На основе «здравого смысла и жизненной опытности» людей, обладающих интеллектом, опытом работы в бизнесе и отличающихся чувством юмора.

• С постоянным обновлением материала и обсуждением текста в блоге автора на Facebook: https://www.facebook.com/marina.vishnyakova – при помощи добровольных рецензентов.

Глава 1. В поисках смысла

Бог дал человеку разум, но этот дар настолько невыносим, что человек создает целые индустрии, чтобы снизить бремя этого дара.

#Мыслимудройлисы

Если человек отправляется от точки, в которой знания не помогают,

он идет в направлении смысла.

Мераб Мамардашвили¹

Смысл – это красная нить, пронизывающая всю книгу. Вопросы «зачем?», «почему?», «как именно?» и «с помощью чего?» будут постоянно сопровождать повествование.

В поисках смысла нет специальной философии, это просто оптимизация ресурсов – автора и читателей.

Бессмысленное действие отнимает огромное количество энергии, но не приводит к результату (разве что – к усталости, и что особенно удивительно, наиболее увлеченные бессмысленными действиями люди, работающие по найму, всерьез полагают, что работодатель обязан им оплатить эту самую усталость, поскольку воспринимают ее как самый ощутимый и доказуемый результат своих действий – но об этом см. Главу 3).

Смысл Главы 1 в том, чтобы внимательно разобраться в модном инструменте (KPI), поняв его основные сильные и слабые стороны.

1.1. Откуда взялась мода на KPI

….Неожиданно для себя гг. Нортон и Каплан оказались страшно популярны на территории Российской Федерации….²

И вот после прочтения этой фразы часть читателей, привлеченная названием, задалась вопросом: «А при чем тут некие иностранные граждане и обещанный текст про KPI?»

Поясним подробней.

Что такое KPI?³

Это Key Performance Indicator – показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

KPI сам по себе представляет собой просто некое число и не несет отдельного смысла, сакрального знания, исцеления от управленческих бед и др.

Физический смысл KPI⁴ целиком определяется тем, какую задачу хочет решить тот, кто KPI разрабатывает.

Без понимания сути задачи все показатели становятся частью анекдота про пилота и штурмана:

– Штурман! Ветер!?!

– 18!

– Что – 18?…

– А что – ветер?…

KPI принято делить на целевые (показывающие степень нашего приближения к цели), процессные (говорящие об эффективности процесса), проектные (помогающие понять эффективность и результативность проекта) … И в последнее время в практике консалтинга принято использовать так называемые «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» – это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но должна учитывать в своей работе как некие условия или ограничения.

Например, средняя рыночная цена на продукт – предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Логика создания KPI может быть разной. В принципе, полюбившее само название – «кипиай» – российское бизнес-сообщество старые добрые коэффициенты трудового участия, нормы выработки и другие привычные показатели тоже стало называть KPI-ми⁵. От этого возникла напрасная иллюзия быстрого включения в передовой мировой управленческий опыт. Метод KPI стал восприниматься как современный вариант выловленной волшебной щуки: внедри у себя KPI на предприятии и спокойно поезжай на Багамы, потому что все начнет «работать само».

Эту иллюзию будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги – поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.

KPI, основанные на BSC,⁶ имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Есть несколько общих правил создания иерархии целей:

1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.

2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).

В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.

3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» – по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.

4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами⁷, имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.

Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.

Чтобы понять, какой ветер попутный, надо понимать, куда хочешь попасть.

#Мыслимудройлисы

Сбалансированность (balance) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.

Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной заботы у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия целиком. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи – по отдельным функционалам.

Пример: такое выстраивание приоритетов частенько приводит к ситуации, когда, скажем, на некоем ящикостроительном заводе цех по производству гвоздей план перевыполнил (и ждет заслуженной награды), а цех по производству досок план провалил – весь заводик ящики не создал, прибыли нет, на вознаграждение гвоздоделов весь завод не заработал. В результате – завод в убытке, гвоздоделы в обиде, ситуация напрягается.

Редко когда возникает проблема с определением показателей. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить несколько десятков показателей, по которым можно оценить, насколько эффективно деятельность осуществляется.

Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачает несколько серьезных ограничений.

1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым – он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что» не может быть решена с помощью метода KPI! Cтепень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми⁸

Хороший показатель – это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.

Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.

Плохой показатель – это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.

Примеры плохих показателей – стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно – объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.

Пример: часто используется показатель из серии «современная система управления» – и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика? А как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент времени можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение и др. гораздо новей…

Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе показателей. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.

Пример: компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом – текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорей всего, не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. И тогда компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо вкладываться не в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.

2. Показатели должны быть достоверными. Информация, лежащая в основе расчета показателей, должна получаться понятным образом и заноситься в некую общую систему объективно.

В практике многих предприятий, к сожалению, до сих пор присутствует большая зависимость от конкретного исполнителя. Эта зависимость понятна и уважаема, если исполнитель является экспертом в данной отрасли и выполняет функции высочайшего класса. Его знания могут быть практически неотторжимы (хотя обычно он озадачен тем, чтобы постоянно растить учеников). Однако гораздо чаще предприятие зависит от уровня вменямости мелких исполнителей класса: «одна девочка не внесла вовремя эту информацию…, один мальчик, только что вышедший в компанию, невежливо и неверно проинформировал по телефону постоянного крупного клиента…., расстроенный сотрудник намеренно перепутал цифры в итоговом отчете, чтобы насолить работодателю….» и т. д.

Система KPI будет работать только в том случае, когда данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, или объема выручки, или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.

Пример: в ходе неких маркетинговых исследований, проводимых популярным у маркетологов способом опроса потребителей, два менеджера, опрашивая людей, выходящих из метро по поводу новой зубной пасты, получили ответы, отличающиеся друг от друга на 50%. Среднюю величину определить нельзя – 50% отклонение обнулит усреднение. А чья информация оказалась более достоверна? Ответ неочевиден, так как методика опроса контекстна и зависит от расположения станции метро, от времени опроса, от массы случайностей, связанных с тем, какая именно аудитория ответила на вопрос и т. д. Поэтому, если опрос не может быть проведен по генеральной совокупности (то есть, 100% целевой аудитории не было опрошено), его информативность в приведенном примере весьма сомнительна. Репрезентативность выборки аудитории для опроса, времени опроса, корректность самих вопросов и пр. – это отдельная недешевая работа специально обученных людей. Именно поэтому в большинстве случаев компании, экономя бюджет и проводя такие мероприятия силами внутренних небольших менеджеров, получают ответ из серии «я и три моих друга думаем так, поэтому это истина». А дальше успешность или неуспешность действий, основанных на такой «достоверности», напоминает подбрасывание монетки, где выпадение «орла» или «решки» равновероятно. Знатоки утверждают, что, подбрасывая монетку, ты уже знаешь ответ на заданный вопрос;), потому что хочешь, чтобы выпало что-то одно… Вот и управленцы, увлекающиеся самодеятельными опросами, на самом деле ищут (и находят) подтверждение своим желаниям (ошибочно принимаемым за интуицию), а не хотят получить объективные данные, которые зачастую будут противоречить их «внутреннему голосу»…

3. Информация для расчета показателей должна быть своевременной. Если вы хотите считать KPI раз в квартал, то данные для расчета тоже должны считаться не реже, чем раз в квартал – и собираться до того момента, как вы приступите к расчету. Вдобавок важна история сбора данных, статистическая корректность.

Пример: если предположить, что какая-то компания никогда не считала количество новых клиентов, а потом вдруг озаботилась этими данными, то первичный гордый рапорт менеджеров по продажам, что за истекший квартал появилось десять новых клиентов, никакой полезной информацией сразу не обеспечит. Неизвестно, сколько было новых клиентов за период, когда эти данные не собирались. Пять? Один? Тридцать четыре?… Для управления собираемыми данными и обеспечения возможности их использовать для расчета KPI надо, чтобы прошло определенное время. Обычно это несколько товарно-производственных циклов, включающих в себя сезонные и локальные колебания рынка. Чаще всего берут данные за последние 2—3 года.

Если каких-то данных пока в системе нет, но показатели, в которых они используются, крайне важны, нужно, с одной стороны, обеспечить возможность сбора нужных данных (расширить модуль информационной системы, дать конкретную задачу по сбору данных кому-то из сотрудников, провести анализ подобной информации в открытых источниках и пр.), а с другой, посмотреть, может быть на время накопления необходимой информации есть возможность замены в методике расчета KPI данных, которые пока не собраны в нужных количествах, на данные, которые уже есть?

Пример: компания установила коммерческому отделу KPI «доля рынка», но пока не имеет нужных данных, так как сбором этой информации не занималась. Тогда, поставив задачу по анализу доли рынка, можно – на период накопления достоверной статистики – опереться на данные по объему продаж. Если компания на рынке не первый день и примерно представляет его емкость, то оценить свою долю, опираясь на денежное выражение объема продаж достаточно легко. Рынок консалтинга в области аудита оценен компаниями, работающими в этой области, в 20—25 млрд.рублей. Компания, которая имеет оборот в 5 млрд рублей, может полагать, что ее доля (на момент расчета) составляет порядка 20% (округляя в меньшую сторону). А далее эти данные можно уточнять, опираясь на обновление информации.

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть, как минимум, двум верификациям:

– по возможности посчитать, исходя из имеющейся на предприятии информации;

– по непротиворечивости

Про критерии доступности, своевременности и точности информации мы уже сообщили выше.

Теперь про непротиворечивость:

Зачастую увлеченные «кипиайтворчеством» менеджеры создают красивые картины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все KPI в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить получившееся по горизонтали – не противоречат ли они друг другу? Не получится ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров, сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример: предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции – и, естественно, для того, чтобы на этом рынке удержаться и преуспеть, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новых продуктов к потребителю. То есть, качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро добираться до потребителя. Но также обычно стоит задача, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим, чтобы рентабельность процесса приводила к прибыли, а не убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система (если средства на разработку нового продукта относят к затратам, а не к инвестициям!) приведет нас к нерешаемой задаче одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Есть всего три варианта решения этой задачи: качественно и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особо быстро; быстро и недорого, НО, увы, не особо качественно…

При решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «но чтобы недорого!» является невыполнимым (при списании затрат на его разработку и вывод на срок разработки и вывода, а не на расходы будущих периодов).

То есть, этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельность по разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом – окупаемость инвестиций в т.ч. за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

Это наверняка опечалит многих управленцев, привыкших формулировать исполнителям задачу в стиле: «Максимальная прибыль при минимальных затратах немедленно!», поскольку отсутствие результатов теперь придется связывать не с невменяемостью исполнителя, а с некорректностью задачи…