Tsitaadid raamatust «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций»
На работу охотно принимают родственников и друзей руководителя – руководитель расставляет на ключевые должности своих . ● Нет разделения на личную и рабочую жизнь. Задания должны выполняться в любой день недели и в любое время суток. Человека всегда могут выдернуть из отпуска. Возможно и прямое вмешательство руководителя в личную жизнь сотрудника (навязывание диеты, занятий спортом и т. п.).
Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.
Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…
Да, условия, в которых работали руководители до 2022 года, сегодня мы назовем стабильными. Конечно, и раньше случались серьезные, хотя и не столь тяжелые, внешние потрясения. Можно вспомнить и мировой экономический спад в 2008 году, и санкции 2014 года, и недавний локдаун.
Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось
Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность – побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны – важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.
В этот момент, когда реформатор мог бы наконец перестать быть реформатором и просто смотреть, как работает налаженный конвейер, – именно в этот момент нужно начинать новую реформу, потому что идеальная роботизированная машина из ресурса становится тормозом.
всей организации. Например, руководители из культуры Успеха, которые хотят перевести своих подчиненных в Успех из культуры Правил, могут разжигать амбиции, опираясь на правила, – скажем, ставить труднодостижимые КПЭ. А
Ви́дение может содержать следующие разделы: ■ финансовые цели; ■ продукты/сервисы компании; ■ клиенты; ■ география работы; ■ подходы к производству продуктов/услуг (сами / на аутсорсинге); ■ ключевые партнеры; ■ персонал; ■ система управления и культура.
Run – Change – Disrupt.
