Бизнес-анализ от а до я: гид для начинающих

Вторая история о том, как может выглядеть начало карьерного пути БА

Как обычно, начну с вводной части, описывающей, что и как будет происходить в этой истории. С точки зрения описания навыков обычного бизнес-аналитика, эта история будет содержать основное описание. Поэтому, я добавлю дополнительный уровень структуризации и декомпозиции описательной части внутри истории – шаги. Теперь у нас есть главы, внутри которых располагаются истории, и внутри историй – шаги как базовые элементы движения вперед. В этой истории шаги будут отражать моё поэтапное развитие как ИТ-бизнес-аналитика на уровне обычного регулярного БА.

На каждом шаге я описываю свой профессиональный рост, задачи и активности, которыми я занимался. Также я подробно расскажу о навыках, которыми, по моему мнению, должен обладать бизнес-аналитик, и приведу практические примеры того, как и почему я применяю эти навыки и активности. После всех шагов я опишу и объясню жизненный цикл или взаимосвязь навыков и активностей, поскольку между ними должна существовать связь. Также дам рекомендации о том, когда и в каких ситуациях использовать те или иные навыки и активности.

Наконец, как обычно, я закончу интересным итогом по данной истории. А теперь немного контекста: о чём именно будут шаги и какая связь будет между моим развитием, описанными навыками и подуровнями бизнес-анализа.

Будет представлено четыре шага, чтобы равномерно распределить смысловую нагрузку:

– Первый шаг: Я опишу свой старт как БА в своей первой ИТ-компании, о чем я кратко уже упоминал в предыдущей истории. В это время я работал в роли помощника опытного БА, создавая небольшие фрагменты требований.

– Второй шаг: Здесь я расскажу о периоде, когда я уже 'набил руку' в работе с требованиями и начал действовать как самостоятельный БА, способный описывать и управлять требованиями по определенной функции системы.

– Третий шаг: В этом этапе я увеличил масштаб своей работы до уровня компонентов системы.

– Четвертый шаг: На этом этапе я уже работал как product owner, ответственный за компонент системы.

Если говорить о временных рамках моего становления как регулярного БА, то это примерно 1.5 года, с марта 2013 года до конца 2014 года. Затем последовал период, когда я еще не был официально старшим БА, но уже выполнял его функции. Это продолжалось еще 4-6 месяцев до второй половины 2015 года. Таким образом, мне потребовалось около двух лет, чтобы стать хорошим начинающим старшим БА или просто отличным БА.

Время, необходимое каждому человеку для развития навыков, всегда индивидуально и зависит от множества факторов, включая компанию, в которой работает человек, тип проекта или команды, используемую методологию, профессиональный уровень команды и так далее. Кому-то может потребоваться год, а кому-то – четыре года, чтобы стать высококвалифицированным БА, готовым к переходу на следующую позицию. Единственное, что одинаково для всех, это ожидания 'контекста' (проекта, продукта, внутренней или внешней команды) относительно уровня владения навыками БА, и это является 'контрольной точкой' для понимания собственного уровня. Моя книга – это именно та 'подсказка', которая помогает бизнес-аналитикам развиваться, понимая уровни и определяя навыки БА на основании моего опыта.

Теперь немного о уровнях в рамках позиции 'регулярный БА'. Первый и второй шаги я отнес к первому уровню БА, который я бы описал как 'стабильный и уверенный создатель требований'. Регулярный БА на этом уровне может свободно определить и задокументировать требования к конкретной функции системы – это его основная задача и требование к уровню. Я намеренно привязал два шага развития к этому уровню, поскольку на начальном этапе карьеры БА важно сосредоточиться на ключевом навыке – умении 'правильно' задокументировать требования. Что значит 'правильно', я объясню подробнее в описании этих шагов 1 и 2.

Второй уровень БА связан с третьим шагом и отражает способность БА работать на уровне функции системы, создавать логичные и высококачественные требования, а также профессионально взаимодействовать с командой и выполнять роль владельца функции. На этом уровне БА использует логически обоснованную структуру для документирования требований, понимает жизненный цикл требований, следит за рисками и знает ключевых клиентов (stakeholders), их зоны ответственности. При необходимости он также может общаться с клиентами при поддержке проектного менеджера или ведущего БА. Такой БА обладает знаниями о жизненном цикле проекта, он самоорганизован и умеет чётко и понятно передавать свои мысли, идеи, вопросы и решения.

Третий уровень отражает уже зрелого регулярного бизнес-аналитика, который, возможно, уже частично выполняет обязанности старшего БА и готов к переходу на новую позицию или должность. Такой аналитик работает также как владелец компонента системы. Он понимает и может заниматься оценкой своих времени и трудозатрат, а также знает, как оценки проводятся на уровне проекта. Этот аналитик разбирается в плюсах и минусах различных методологий, является доверенным лицом проектной команды и клиентов. Кроме того, такой БА хорошо разбирается в подходах к выявлению требований, включая знания о фазе discovery, умеет адаптироваться к изменениям в требованиях и эффективно планировать своё рабочее время в соответствии с приоритетами задач. Уточню очень кратко термин 'Дискавери фаза' (Discovery phase), так как я буду использовать его довольно часто, хотя подробно мы коснемся этого только в конце книги. Простыми словами, Дискавери фаза – это обычно активность в специально выделенный временной промежуток для выявления самых первоначальных целей проекта или продукта, требований и границ планируемого решения. Это, как правило, самый первый этап любого проекта или продукта.

Зачем я написал про эти уровни внутри регулярного БА? Для меня важно показать с помощью этого относительного подхода к их определению, что нельзя просто рассматривать кого-то как обычного БА с конкретным набором навыков и опыта. Мы должны понимать, что уровни владения и виды навыков могут быть различны. Я использую 'относительный подход', потому что каждый может выбрать собственный способ разделения, и это всего лишь один из возможных вариантов. Один БА может только начинать писать качественные требования, в то время как другой уже полностью управляет жизненным циклом требований для конкретного компонента и фактически является почти старшим БА.

Итак, я описал, о чем будет эта история, из чего она будет состоять, и как я понимаю подуровни регулярного БА. Теперь мы погрузимся в самое главное и полезное – это те навыки, которые использует бизнес-аналитик. Единственное, что осталось уточнить перед этим – это определение навыка, типы навыков, связанные с ними активности и масштаб их использования в контексте бизнес-анализа.

Навык (или на английском Skill) – это приобретенная способность выполнять действия с определенным результатом, качеством и в соответствии с ожиданиями по времени и трудозатратам. Под приобретенной способностью мы понимаем усвоенный практический опыт и специфические знания, которые, благодаря накопительному эффекту, трансформируются в нашей памяти в структурированное хранилище алгоритмов или схем действий (не обязательно физических), которые мы эффективно применяем в соответствующих ситуациях или контекстах. Наличие приобретенной способности гарантирует ожидаемый результат и требуемый уровень качества этого результата.

Существует несколько типов навыков. В контексте бизнес-анализа мы в основном используем два типа: Hard skills (жесткие навыки) и Soft skills (мягкие навыки).

Жесткие или технические навыки – это навыки, относящиеся к конкретным задачам в определенной домене или области. Они чаще всего могут быть проверены и имеют четко описанные требования, которые позволяют оценить умение человека в этом навыке. Например, у повара основной жесткий навык – это приготовление ресторанных блюд. Этот навык относится к области кулинарии в контексте ресторанов, и мастерство повара может быть проверено на основе качества его блюд. Этот навык приобретается через изучение литературы, курсы и практический опыт – многократное приготовление различных блюд.

Мягкие навыки отражают наше личностное поведение и взаимодействие с другими людьми. Они не привязаны к конкретной задаче, но абсолютно необходимы для успешного выполнения любой деятельности, так как значительно влияют на качество и результативность работы, где мы применяем жесткие навыки. Например, рассмотрим повара: помимо его профессионализма в жестком навыке, успешный повар обязательно должен обладать мягкими навыками, такими как управление временем, чтобы блюдо было приготовлено в срок, и навыками лидерства и коммуникации, которые помогают наладить процесс приготовления блюд в ресторане со своей командой.

Уточнение от меня: описывая в следующих шагах навыки в контексте конкретного уровня или подуровня, я не утверждаю, что эти навыки являются требованиями к этому уровню. Это мои рекомендации о том, в какой период карьерного развития стоит усвоить определенный навык. Каждый человек уникален, как я уже упоминал, и развитие навыков также происходит индивидуально и в определенном контексте или обстановке.

Шаг 1 – начинающий БА

Мой путь в профессии бизнес-аналитика начался в марте 2013 года, когда я устроился в свою первую ИТ-компанию NetCracker, занимающуюся разработкой ИТ-продуктов для телекоммуникационных провайдеров. Сразу после присоединения к компании, я был включен в команду, создающую многокомпонентную систему поддержки бизнеса клиента. Благодаря моему опыту как конечного пользователя в области операционных систем и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), я начал работу над соответствующим компонентом под руководством ведущего бизнес-аналитика, который уже некоторое время занимался этим компонентом.

Этот опыт оказался чрезвычайно позитивным, поскольку с первых же дней меня вовлекли в решение реальных задач, несмотря на мой нулевой опыт в бизнес-анализе. В дополнение к проектным задачам, мне предоставили множество ресурсов для изучения самого продукта, его модулей, компонентов и используемой архитектуры. Также было важно ознакомиться с телекоммуникационными стандартами разработки продуктов.

Каждое утро у меня проходили созвоны с ведущим бизнес-аналитиком, который объяснял мне задачу дня и предоставлял примеры аналогичных уже решенных задач, чтобы я мог делать работу по аналогии. Это один из главных подходов бизнес-анализа: создавать новое, по возможности, на основании существующих артефактов или шаблонов. В процессе выполнения задачи я записывал все возникающие вопросы и дополнительно созванивался с БА, обсуждая их, иногда несколько раз в день.

Мы регулярно проверяли прогресс моих задач – иногда один-два раза в день, но обязательно на следующий день. Это важный принцип, который я по-прежнему использую в своей работе: никогда не ждать финального результата задачи для проверки качества. Обязательно нужно проводить промежуточные проверки, чтобы своевременно определить отклонения от ожидаемого результата, обсудить их и внести коррективы. Чем позже обнаруживается отклонение, тем дороже обходится его исправление – 'дороже' в любом смысле: в деньгах, времени, ресурсах.

После проверки выполненной работы, мой наставник давал мне комментарии и указания, что именно нужно исправить и почему. Например, он показывал уже готовый и подписанный клиентом артефакт и объяснял, почему такой способ документирования является наиболее эффективным. Теперь давайте рассмотрим, чем именно я занимался в первые дни и недели и как выглядел мой обычный рабочий день новичка в роли бизнес-аналитика

Мой рабочий день был разделен на две основные активности: коммуникация с ведущим БА и работа с требованиями. Также была третья дополнительная активность – изучение систем и стандартов компании и продукта, которой я занимался лишь эпизодически, и в основном в контексте текущих проектных задач. Я последовательно придерживаюсь одного подхода на протяжении последних десяти лет – приоритет отдаю реальным задачам, переходя к изучению нового только после того, как уверен в выполнении всех своих обязанностей в срок.

В течение первых четырех недель моя работа состояла в документировании описания и дизайна небольших частей функциональных требований системы. Упоминание «небольших частей» не случайно – моя задача заключалась в описании ограниченного объема функциональности системы, что было оптимальным решением, учитывая мой начальный уровень опыта. Это позволяло эффективно сотрудничать с моим ведущим БА, который предварительно набрасывал и обсуждал со мной основные элементы функции. Он также объяснял, какие бизнес- и функциональные требования у нас есть на входе и что ожидается на выходе, включая дизайн требований и ожидаемый уровень детализации.

Давайте подробно опишу распорядок одного из моих рабочих дней в этот период. В последующих историях я также покажу, как изменились мои рабочие дни с постепенным профессиональным ростом, а какие аспекты остались неизменными.

Я прихожу на работу обычно между 9 и 11 утра. Эта гибкость в выборе времени начала рабочего дня – один из замечательных плюсов работы в ИТ-компании, в отличие от традиционного бизнеса, где часто требуется быть в офисе строго к определенному времени, даже если нет срочных дел или совещаний. В первые недели такая свобода была для меня необычной, но я быстро оценил это как серьезный мотивирующий фактор для эффективной работы – важно использовать рабочее время для выполнения задач в установленные сроки.

Первым делом я всегда проверяю свой ежедневник, где перечислены все текущие задачи и их статусы. Мониторинг и планирование задач – это ключевой инструмент эффективной работы и управления временем. Я осматриваю задачи, требующие внимания, и определяю, какой из них я займусь в первую очередь. Проверяю наличие потенциальных препятствий или блокеров для выбранной задачи, которые могут требовать вмешательства других лиц. Если такие препятствия существуют, я стараюсь запланировать обсуждение с моим БА в удобное для него время. Я делаю это сразу, не откладывая до тех пор, пока не столкнусь с трудностями из-за блокирующих задач. Эффективное планирование звонков и ключевых активностей занимает всего 5-15 минут, но позволяет мне спокойно работать дальше, зная, что важное совещание уже запланировано

Вторая задача или активность в моем рабочем дне – это звонок с моим ведущим БА-ментором, который может быть утром или вечером. Как я уже упоминал, на начальных этапах карьеры крайне важно синхронизировать формат, план, процесс и ожидания от своих активностей с ответственным за весь проект. Мы обсуждаем мои достижения за предыдущий день, возникшие вопросы и планы на текущий день. Получив отзывы от БА, я приступаю к своим ежедневным задачам.

Особенно важно, по моему опыту, проводить звонки и совещания в первой половине дня, желательно утром, чтобы максимально эффективно усвоить полученную информацию. За мои 10 лет работы у меня сложилось понимание, подтвержденное исследованиями, что сложные мыслительные процессы наиболее эффективно выполняются в ранние часы. Чем дольше человек находится в рабочем процессе, тем труднее ему воспринимать сложную информацию и выполнять сложные задачи. Существует даже выражение «обсудим на свежую голову», подчеркивающее, что вечером обсуждение важных вопросов может быть неэффективным.

В контексте моих основных задач – звонков с ведущим БА и документирования дизайна – я стараюсь придерживаться этого подхода. Проведение звонков утром помогает мне максимально эффективно решать все вопросы и затем спокойно заниматься документированием. Если вечером мозг уже устал, завершить документацию становится гораздо проще, чем проводить активное обсуждение. Важно планировать так, чтобы на митинги и встречи приходить максимально собранным и эффективным. Это же правило применимо и к тем, кто работает с обеда до поздней ночи – принципы остаются теми же.

Затем я приступаю к документированию дизайна функционального требования, используя шаблон, который был обсужден с моим ведущим БА. Важно отметить, что наличие нескольких бизнес-аналитиков в проекте является значительным преимуществом. Это способствует созданию совместного подхода в работе, что, в свою очередь, снижает количество ошибок и повышает качество конечных артефактов через внутренние обсуждения и договоренности по различным темам, например, по выбору формата шаблона для документирования.

Перед тем как подробно описать, что такое 'документирование дизайна функционального требования', я кратко определю, что такое функциональное требование. Не углубляясь в технические детали, которые будут подробно разобраны в конце этого раздела, функциональное требование – это определенное свойство системы, позволяющее удовлетворять запросы пользователя. В большинстве случаев под 'пользователем' мы подразумеваем живого человека, который взаимодействует с нашей системой. Существуют, конечно, специфические технические проекты, где 'пользователем' может быть другая система или модуль системы, использующий функции другой системы, но эти сценарии мы пока рассматривать не будем. Когда пользователь взаимодействует с системой, она реагирует на его запросы и действия определённым образом. Ожидания от реакции системы на использование определённой функции и называются функциональным требованием. Поскольку сначала создаётся система, а затем пользователь начинает пользоваться её функциями, мы называем это функциональным требованием. Это требование к тому, как должна работать функция системы, иначе система не будет нужна пользователю, если она не соответствует его функциональным требованиям.

Теперь перейдём к документированию дизайна функционального требования. Для начала уточню, что я подразумеваю под 'дизайном': это описание, спецификация или план, который демонстрирует, как должна работать или выполняться функция, чтобы соответствовать функциональному требованию. Интересный факт: если вы зададите вопрос в англоязычной поисковой системе о том, что значит слово 'design', то вам покажут определения, упоминающие 'план' или 'спецификацию' и 'функцию', даже не связанную с ИТ-сферой.

Почему акцент на документировании дизайна? Всё просто. Основная цель бизнес-аналитика почти всегда заключается в подготовке документа или артефакта для команды разработчиков, чтобы они могли создать систему именно так, как её планирует использовать пользователь. Наличие только функционального требования без дизайна не даст разработчикам необходимой информации о том, что именно нужно создать. В моей 10-летней практике я не встречал случаев, когда было бы иначе. Хотя в интернете можно найти мнения, что в рамках некоторых 'гибких' методологий разработки, продукты создаются именно так – разработчикам передаётся только требование, и они каким-то образом создают то, что нужно.

Процесс документирования дизайна может занимать различное время и объем работы. Одно требование может быть оформлено на полстраницы формата А4 и занять 30 минут для написания. Другое требование может распространяться на 10 страниц и требовать неделю работы. Существуют различные форматы и подходы к дизайну, выбор которых зависит от множества факторов и контекста проекта. В эти дни и недели такая активность занимает примерно 80 процентов моего рабочего времени.

Я документировал дизайн простым и надежным способом – в обычном текстовом документе (MS Word). Никаких специальных дополнительных программ не требовалось. Этот документ был доступен онлайн для моего ментора, который проверял мои дизайны и оставлял комментарии прямо в файле, на которые я затем делал правки. Это был непрерывный процесс документирования, комментирования от ментора и соответствующих обновлений с моей стороны.

Одно из наиболее приятных ощущений в этом процессе – наблюдать, как с течением времени количество комментариев уменьшалось, что отражало прямую зависимость улучшения качества моей работы. Хочу еще раз подчеркнуть важность работы в команде, особенно с опытными коллегами на начальном этапе карьеры: доверие к профессионализму вашего наставника позволяет легко определить и отслеживать улучшение собственных показателей качества, без необходимости изучения сотен страниц литературы по ключевым показателям продуктивности.

Скучно ли это – создавать дизайн требований с утра до вечера, неделями? Для меня это было чрезвычайно интересно, так как а) я создавал! Это один из главных двигателей моей удовлетворенности от работы, и я буду часто это повторять на протяжении книги. Ощущение, что ты что-то создаешь, невероятно приятно. Важно прослеживать, даже если только в своем воображении, как твоя деятельность влияет на финальный итог. Допустим, я описал обычную кнопку, которая активирует функцию в системе. Я представляю, как после разработки и тестирования, эту систему предоставят клиенту, который в свою очередь сделает её доступной своим пользователям. Пользователи, например, продавцы в магазине, будут использовать функцию, созданную по моему дизайну, для обслуживания клиентов. Хоть это и ИТ система, программа, но в 99% случаев они нужны для внедрения в бизнес-процессы, а это значит, что я упрощаю повседневную жизнь кого-то.

б) Наличие ментора и работы в команде позволяет мне совершенствовать своё мастерство каждый день. Люди по своей природе стремятся найти причину и дать полезный комментарий к любой активности другого, когда их об этом просят – конечно, если им не лень и они заинтересованы в процессе. Людей, которые равнодушны к своим обязанностям, лучше не выбирать в качестве менторов. Так в чем суть? Работа каждого дня над дизайном требований не может быть монотонной, когда вы получаете комментарии и предложения по улучшению. Комментарии не всегда могут быть приятными – на самом деле, они почти всегда вызывают дискомфорт. Однако одна из ключевых компетенций хорошего бизнес-аналитика – это умение эффективно воспринимать критику. Под 'эффективно' я подразумеваю следующий процесс: сначала внимательно слушать, затем анализировать, применять полученные замечания к своей ситуации и, наконец, принимать решение – улучшит ли предложение качество работы.

На основе своего опыта могу сказать, что 70-80% рекомендаций, которые я получал, действительно помогли мне улучшить качество выполнения задач. Интересно, что даже если комментарии напрямую не влияли на улучшение, их анализ и применение к текущей ситуации помогали выявлять другие 'пробелы' в создаваемом решении, на которые я бы, возможно, никогда не обратил внимание без этих замечаний. Например, создавая описание реакции системы на нажатие кнопки пользователем, коллега предложил, что 'выполнение открытия дополнительного поля по нажатию на кнопку должно быть описано отдельным сценарием'. Хотя функциональность кнопки была минимальна и я изначально считал, что разделять описание не нужно, проверка моего текста выявила важный 'пробел' – я не описал поведение кнопки при её повторном нажатии. В итоге, отзыв оказался чрезвычайно полезным. в) В любой деятельности всегда существует возможность для улучшений, и эти улучшения можно придумывать бесконечно, даже в самой, казалось бы, простой работе. Улучшения эти могут фактически изменять кажущуюся однообразность рабочих дней. Один из самых простых и эффективных мотиваторов к улучшениям, который я использую на протяжении всей своей карьеры, очень прост: следуйте главному принципу любого развития – личностного, физического, профессионального. Заканчивая день, спросите себя: «Что я сегодня сделал лучше или эффективнее, чем вчера?» Если есть ответ, значит, вы развиваетесь.

Конечно, ежедневно вносить улучшения может быть сложно, поэтому периоды для сравнения могут варьироваться. Но если вы не сравниваете результаты своего труда с предыдущими, как можно понять, улучшилась ли ваша экспертиза или, возможно, даже ухудшилась? Одним из аспектов этого мотиватора, который я особенно ценю, является его психологическое влияние на общее состояние после проверки улучшений. Если вы завершаете задачу, день или неделю, видя, что создали артефакт следующего уровня качества, пусть даже немного лучше предыдущего, это придает позитивный настрой и энергию на весь оставшийся день или начало следующего периода. По крайней мере, у меня это так работает – может быть, я чрезмерно оптимистичен.

Я кратко описал свои рабочие будни, и, возможно, у некоторых читателей возник вопрос во время прочтения: «А что насчет самих требований? Вы много рассказали про дизайн, но про требования – ничего». Я выбрал хронологический порядок изложения, так как именно так все происходило на начальном этапе моей работы, где акцент делался в первую очередь на изучение и получение опыта в дизайне требований.

Теперь давайте подробнее рассмотрим, как я работал с требованиями. Занимался я этим как дополнительной активностью, изучая, что такое требования и как они формируются. Изначально требования ко мне поступали уже в готовом виде в формате списка от моего ведущего БА. Я анализировал документ с требованиями, который затем проверял и подписывал клиент, и, возможно, мой ведущий БА дополнительно разделял их на более мелкие части.

Мы классифицировали требования на два основных типа: функциональные и бизнес. Это разделение до сих пор кажется мне самым простым, логичным и последовательным подходом.

Сначала формируются бизнес требования к системе, которые обычно разрабатываются бизнес-аналитиками в тесном взаимодействии с клиентом. Эти требования устанавливают границы желаемого решения со стороны клиента и, как правило, представляют интересы бизнеса. Однако важно понимать, что хотя это и бизнес-требования, они все же касаются системы, а не бизнес-процессов или конкретной деятельности клиента. Обычно каждое бизнес-требование формулируется одним предложением, написанным языком, понятным для бизнес-клиента, и в то же время определяет ожидания от системы. Например, 'Система должна иметь возможность хранения информации о клиентах' или 'Оплата заказа в системе должна поддерживать оплату пластиковыми картами и с банковского счета'. Здесь мы видим формулировку желаний бизнеса без углубления в детали реализации – это важно для клиента, поэтому длинный список таких требований создается и подписывается, чтобы клиент мог быть уверен в их выполнении.

Все остальные детали описываются в функциональных требованиях, которые являются декомпозицией бизнес-требований. Они необходимы для того, чтобы с необходимой точностью и детализацией определить, какие именно функции должна поддерживать система. Функциональные требования, которые я изучал, обычно формулируются одним, максимум двумя предложениями, что обеспечивает их лаконичность и целенаправленность.

Например, для бизнеса требование о возможности управления информацией о клиентах может включать от 100 до 200 функциональных требований. Одно из них может формулироваться как «Система должна предоставлять пользователю возможность создать профиль клиента», другое – «Система должна поддерживать в профиле клиента следующие 10 параметров:…» и так далее. Из таких требований четко становится понятно, какая функция системы ожидается, например, функция создания профиля пользователя. Это функциональное требование также обсуждается с клиентом и подписывается им.

Затем такое требование попадает ко мне, и я разрабатываю дизайн, описывающий, как будет реализовано создание профиля клиента. Важно отметить, что все бизнес-требования и функциональные требования связаны между собой в специальном документе, который называется матрицей прослеживаемости (Traceability Matrix). Этот документ помогает быть уверенным в том, что все созданные функциональные требования необходимы и связаны с бизнес-требованием, и наоборот, что все бизнес-требования имеют функциональную реализацию.

В проектах по созданию крупных систем для поддержки бизнеса телекоммуникационных компаний, например, для одного модуля «система управления клиентами», может быть разработано 400-500 функциональных требований. При таких объемах информации создание документа, который хранит все связи между требованиями, становится абсолютно необходимым. Были случаи, когда именно благодаря этому документу удавалось находить несоответствия в связях и избавляться от ненужной работы, например, когда обнаруживалось функциональное требование, которое фактически не было связано ни с одним бизнес-требованием и, соответственно, уже не было актуальным, или когда бизнес-требование изменялось или удалялось после недавних обсуждений с клиентом.

По мере работы я начал самостоятельно формулировать функциональные требования к новым бизнес-требованиям, освоив процесс за 3-4 недели. Я уже мог понимать, как из бизнес-требования формируется функциональное требование и впоследствии превращается в дизайн.

Ранее я кратко упомянул о своих рабочих активностях в течение дня. Теперь я хочу рассмотреть их под другим углом и поделиться процессом создания конкретных артефактов на примере, как я разрабатывал функциональное требование и документировал дизайн для него. Эти примеры вымышлены и созданы мной для наглядности; они не содержат коммерческой информации.

Сейчас мои личные ощущения таковы, что процесс создания функционального требования и дизайна к нему по своей структуре не сильно изменился со временем. Изменились инструменты, формат и терминология стали более современными, но подход и акцент остались прежними. Если бы я сейчас вернулся к работе над проектом с аналогичным контекстом, методологией и условиями, скорее всего, я бы использовал тот же подход к созданию и написанию требований/дизайна, что и десять лет назад.

Сейчас, спустя полтора-два месяца работы в качестве бизнес-аналитика в моей первой ИТ-компании, я начинаю создавать функциональные требования для новых компонентов системы. Под 'новыми' я имею в виду, что теперь я несу ответственность за разработку требований на основе заранее подготовленных и утвержденных с клиентом бизнес-требований для всех новых компонентов. Моя задача состоит в том, чтобы создать функциональное требование и разработать дизайн к нему.