Loe raamatut: «Современная организация: персонал и технологии»

Введение

Информационные технологии активно вошли в наш мир с появлением персональных компьютеров и развиваются семимильными шагами, заставляя приспосабливаться к ним всех, невзирая на возраст и чины. Современную организацию, будь то банк, производственная компания или фирма по оказанию услуг населению сегодня невозможно представить без компьютеров, принтеров и сканеров. Выход в Интернет сегодня так же привычен на рабочем месте, как наличие громоздкого телефонного аппарата на столе тридцать лет назад. Мобильный телефон и платежная карточка уже не являются редкой диковиной, а тарелки спутникового телевидения словно грибы растут на крышах, неся в массы современную культуру. Технический прогресс меняет жизнь отдельного человека, заваливая его грудой информации, не всегда полезной и нужной, заставляя учиться её обрабатывать и использовать. Современное общество также меняется под действием новых технологий, которые дают возможность контролировать и управлять дистанционно и в реальном масштабе времени, используя огромное количество информации. Однако, современные технологии и технические устройства не способны заменить всех работников организации любого типа, являясь лишь средствами, позволяющими повысить производительность и качество труда человека.

Попытаемся определить основные проблемы современной организации и выяснить, насколько деятельность организации зависит от человеческого фактора и что могут дать новые технологии для решения этих проблем.

Часть 1. Современная организация: структура и деятельность

Современная организация вне зависимости от сферы деятельности имеет структуру, которая достаточно унифицирована, чтобы можно было говорить о разделении на типы. В первой части будет произведено деление по типу структуры и типу деятельности, что позволит в дальнейшем перейти к рассмотрению примеров использования новых технологий для целей оптимизации. Речь также пойдет о том, каким образом можно провести работу по описанию структуры и деятельности организации с помощью информационных технологий, без чего невозможно провести качественные изменения, направленные на повышение производительности и эффективности.

Раздел 1. Типы структуры

В общепринятой практике структура организации представляется в виде трех базовых типов:

Функциональный (консервативный) тип. Структура строится в виде пирамиды, в основании которой располагается основная масса работников, объединенных в подразделения по функциональному признаку, над которыми растут ступени управленческой иерархии, увенчанные руководителем. Количество подразделений и уровней пирамиды ничем не ограничено, что приводит к легко предсказуемому – бюрократия на уровнях, выше основания цветет «махровым» цветом, клановость и кумовство повышают уровень коррупции, образованность и профессионализм падают в цене, уступая место «нужности» и угодливости. Производительность труда и качество услуг на всех уровнях пирамиды опускаются ниже среднего, расходы на расширение и содержание управленческого персонала растут, что приводит к постоянным «чисткам» и сокращениям работников основания (которые, по сути, и обеспечивают существование пирамиды). Социально-психологическая атмосфера в коллективе такой пирамидальной структуры ведет к повышенной «текучести» кадров и оставляет желать лучшего. Даже хороший руководитель не в силах изменить существующий порядок без коренной ломки подобной структуры. Если же структура остается прежней, то весьма быстро любые изменения на нескольких уровнях пирамиды компенсируются оставшимися "ветеранами". Если из основания пирамиды "вымываются" профессионалы своего дела, то организация легко проигрывает конкурентам и быстро разваливается.

Проектный тип (чаще всего относится к научно-исследовательской деятельности, обычно финансируемой государством). Структура строится в виде блочной пирамиды, где основанием служат блоки, представляющие собой частично независимые подразделения, часто имеющие собственный устав и бюджет. Начальные успехи отдельных блоков основаны на энтузиазме преданных делу работников, со временем энтузиазм идет на убыль, особенно при сокращении финансирования и прихода управленцев, далеких от науки и приносящих в организацию бюрократизм. Между верхушкой пирамиды (руководством) и основанием располагается административно-хозяйственная прослойка, которая имеет свойство разрастаться, словно раковая опухоль, и не всегда руководству хватает зрелости и упорства, чтобы не дать метастазам опухоли превратить организацию в бесполезное скопище работников, занятых мелкими дрязгами и интрижками. Бюрократия проникает во все поры такой организации за несколько лет, приводя организацию к творческому ступору и стагнации, подменяя научно-исследовательскую деятельность строительством «потемкинских деревень» для чиновников курирующего министерства и зарубежных гостей. Использовать такую пирамиду в науке через 20 лет после создания – бесполезно, эффективность исследований напрямую зависит от творческих способностей, а бюрократия творчество ненавидит и уничтожает всеми доступными средствами. Единственное действующее средство – разрушение старой структуры и создание новой, на новом месте и с новыми энтузиастами.

Процессный тип (производственный, вошел в моду лет лет двадцать назад по западному поветрию). Структура также пирамидальная, строится по принципу функциональности, основанной на выделенных направлениях деятельности, часто называемых бизнес-процессами. Подразделения, занятые производством товаров или услуг, могут иметь подобие независимости, которая очень мешает административно-хозяйственной прослойке, словно ватная подушка, отделяющей основание пирамиды от руководящей верхушки. И в этом типе организации бюрократия быстро осваивается и начинает подстраивать всю деятельность под свои нужды. Производительность начинает зависеть от прихоти клерков, эффективность снижается из-за разрыва обратной связи между основными подразделениями и руководством, которую административно-хозяйственная прослойка берет под свой контроль. Организация подобного типа может существовать долго, пока не будет вытеснена с рынка более молодой, и потому эффективной, пока местная бюрократия не возьмет власть в свои руки.

Существует несколько комбинаций трёх базовых типов, из которых наибольший интерес представляет проектно-процессная, позволяющая снизить влияние бюрократии и повысить эффективность работы. Этот тип будет подробно рассматриваться в третьей части книги («Оптимизация структуры и деятельности организации»). Сейчас стоит только упомянуть, что крупные корпорации используют варианты проектно-процессного типа, когда в свою структуру, наряду с производственными подразделениями включают научно-исследовательские, предоставляя им достаточно большие возможности по внутреннему управлению и распределению выделяемого бюджета. К недостаткам таких форм организации можно отнести трудности подбора квалифицированного персонала и руководства, избавленного от бюрократических привычек.

Раздел 2. Типы деятельности

По типу деятельности организации можно разделить следующим образом:

Производственный тип. Деятельность нацелена на производство различной продукции, от спичек и соли, до промышленных роботов. Новые технологии в этой сфере деятельности позволяют заменить ручной труд механизированным, сократить сроки внедрения разработок в производство, обеспечить контроль качества продукции, снизить расходы на упаковку и транспортировку товаров. Штучные товары, наподобие космических станций или автомобилей ручной сборки больше относятся к сфере услуг, когда производственный процесс является уникальным, требует кооперации организаций различного типа и нацелен на реализацию требований заказчика, которые могут меняться в ходе процесса.

Обслуживающий тип. Деятельность направлена на оказание услуг: от стирки белья до создания заказных товаров, к которым можно отнести и вышеупомянутые штучные товары. В этой области новые технологии наиболее востребованы, так как позволяют значительно сократить время на прием и обработку заказа, оперативно скоординировать действия подразделений или работников, оформить сопровождающие документы и обеспечить необходимый сервис и проконтролировать качество обслуживания.

Научно-исследовательский тип. Деятельность в этой сфере определяется уровнем развития естествознания и материальными ресурсами, доступными для использования. Новые технологии позволяют расширить границы исследований, осуществлять координацию действий в масштабе планеты и добиваться сокращения расходов на проведение параллельных или дублирующих исследований. Часто опытные образцы, созданные в лабораториях с помощью информационных технологий, проходят стадию испытаний в ускоренном режиме, и могут оперативно передаваться в производство. Компьютерное моделирование и обработка данных позволяют прогнозировать погоду, природные катаклизмы и строить сценарии развития экономических или политических событий в глобальном масштабе.

Проектный тип. Деятельность проектной организации направлена на осуществление проектов в различных областях науки, техники или производства, при этом проект может включать в себя несколько направлений деятельности, от разработки проекта, до его сдачи «под ключ» другой организации, которая будет заниматься обслуживанием реализованного проекта. Наибольшее развитие такой тип организации получил в последнее десятилетие, когда сложность технологических процессов или создание конгломератов в экономике потребовало объединенных усилий специалистов из самых различных сфер деятельности, координацией которых зачастую и занимаются проектные организации. Основной задачей деятельности проектной организации становится сбор, обработка и использование информации, что возможно только с использованием современных технологий и методов работы.

Проектной деятельностью в меньшей степени занимаются и в организациях других типов, ведь развитие без тщательного планирования будущего невозможно, слишком часто и резко происходят изменения не только в области техники, но и в науке, экономике, политике. Без использования новых технологий в этой сфере деятельности не обойтись.

Комбинации приведенных типов деятельности могут успешно использоваться, проблемы появляются тогда, когда вместо продуманного и тщательно выверенного объединения с последующей перестройкой структуры происходит бездумное «лозунговое» слияние типов. В результате происходит разрушение внутренних связей прежней структуры, персонал дезоринетируется и деятельность организации теряет эффективность. Избежать этого можно только проведя предварительное обследование с помощью методов системного анализа и реинжиниринга, о которых речь пойдет в следующем разделе.

Раздел 3. Описание организации с помощью информационных технологий

Информационные технологии позволяют оперативно и полноценно описать структуры и деятельность современной организации. Для этого не обязательно использовать сложные и дорогостоящие программные продукты, можно обойтись доступными средствами. Небольшую по численности и имеющую узкий профиль деятельности организацию можно описать с помощью пакета программ MS Office, включающий опционально поставляемый продукт Visio.

Если же организация имеет многоуровневую или разветвленную структуру и несколько направлений деятельности, можно использовать недорогие программные средства, например российский продукт Business Studio, построенный на базе того же MS Visio, но имеющий расширенный функционал.

Для корпораций и крупных организаций может потребоваться один из мощных и дорогих продуктов западных производителей ПО, например ARIS.

Описание структуры и деятельности организации потребует привлечения специалистов, имеющих хорошую теоретическую подготовку в области системного анализа, владеющих литературным языком и способных работать с информацией. Для дальнейшей работы по изменению структуры и принципов деятельности организации желательно использовать специалистов по реинжинирингу.

Имеется два основных метода в описании организации по структуре и деятельности, функциональный и процессный.

Функциональный метод используется издавна и всегда основывается на структуре организации. Деятельность организации при этом описывается как иерархический набор функций, которые выполняют отдельные составляющие структуры (подразделения и работники). При этом трудность описания деятельности затрудняется дублированием функций в различных частях структуры; конечные цели деятельности размыты из-за сильной бюрократизации управления; результаты деятельности организации зачастую невозможно нормировать. Результаты описания таким методом малоэффективны и трудоемки, на их основании можно заниматься реструктуризацией, но оптимизировать деятельность организации практически невозможно. Слишком сложной получается задача описания функций, когда необходимо вычленить связи и функциональность подразделений и работников, не связанных между собой структурно.

Процессный метод считается новым, хотя зародился в 70-х годах прошлого века, когда потребовалось оптимизировать деятельность крупных корпораций. Такой метод может дать эффект только при грамотном использовании. Главная задача работы по описанию деятельности организации заключается в отходе от структуры и функций, в переходе к вычленению основных сквозных процессов деятельности организации, которые и составляют её суть. После выявления основных процессов, описывающих всю деятельность организации, проводится описание работы вспомогательных и обслуживающих процессов, которые нацелены на поддержку основных процессов. На основе полученных схем и данных методами реинжиниринга можно легко выявить лишние структурные связи и подразделения (работников), которые дублируют работу других. Этими же методами можно определить «слабые» места в процессах, отсутствие необходимых связей управления или недостатки уровня подготовки персонала. С помощью оптимизированной схемы основных и вспомогательных процессов можно в короткие сроки провести реорганизацию структуры и деятельности организации, дать возможность работы всех подразделений с максимальной отдачей. Такой метод описания часто встречает сильное сопротивление со стороны бюрократизированных частей организации, особенно в органах управления, чувствующих угрозу своему существованию. Поэтому такой метод хорошо работает только при полной поддержке руководства организации и с предварительно проведенной разъяснительной работы, которую необходимо провести в коллективе. Только полное и ясное представление конечных целей такого описания у каждого работника организации даст поддержку нововведениям и оптимизации.

Основную нагрузку при описании структуры и деятельности организации принимают на себя исполнители, которыми могут быть как работники организации, так и внешние специалисты. Независимо от метода, который они используют, результаты работы должны представлять собой законченное целое, дающее ясную картину с такими составляющими, как:

– общая схема структуры, содержащая все подразделения с указанием связей между ними и, если имеются, связи с внешними организациями;

– структурная схема, учитывающая три-четыре уровня подчиненности в подразделениях, с указанием связей между работниками;

– функциональная схема процессов, с указанием связей взаимодействия и процессами обмена (документами, сырьем, товаром или информацией);

– оптимизированная схема деятельности, с выделенными узлами решения проблем деятельности и новыми подразделениями (с необходимыми связями и функциями);

– перечень условий, необходимых и достаточных для проведения реинжиниринга структуры и деятельности организации;

– перечень требующихся для реорганизации средств и ресурсов.

Получить подобный перечень первым способом практически невозможно, только процессный метод может дать полноценное описание деятельности и структуры организации.

После рассмотрения вышеперечисленных составляющих руководство организации будет способно принять решение по вопросу реорганизации, пусть даже и по минимуму, что позволит исполнителям описания считать свою работу выполненной.

Раздел 4. Деятельность организации: планирование и контроль исполнения

После создания подробного описания структуры организации, позволяющего провести реинжиниринг процессов и структурную реорганизацию, следует перейти к рассмотрению основ управления деятельностью: планированию и контролю исполнения принятых решений. Планирование невозможно без ясного представления целей, которые должны быть достигнуты. Достижение целей предполагает корректировки, которые невозможны без мониторинга исполнения краткосрочных планов и долгосрочной стратегии развития.

Целеполагание

Деятельность любой организации всегда преследует какие-то цели и при планировании развития необходимо иметь об этом четкое представление. Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, со временем бывают достигнуты или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или выбора новых направлений деятельности, с последующей корректировкой старых или разработкой новых планов.

При этом следует руководствоваться тремя основными принципами:

– цель должна быть определена однозначно, чтобы не допускать различных толкований работниками организации;

– цель должна быть достижимой с помощью имеющихся ресурсов организации;

– цель должна быть понятной для всех работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в разряд демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.

Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. В начале прошлого века в России была разработана новая научная дисциплина – научная организация труда (НОТ), получившая развитие в СССР и на Западе, где получила обобщенное название "менеджмент", сильно потеряв при этом основную сущность – человеконаправленность, поставив во главу угла принцип "конвейера". Социалистическое планирование имело свои положительные стороны, что не отрицается современными теоретиками науки управления и активно используется на Западе, только упоминание о российских корнях старательно замалчивается.

Руководство современной организации должно обладать хорошим образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость, которая при этом обязательно проявляется, – заставит опустить руки. Достаточно выделить и четко сформулировать две-три основные цели, которые будут определять развитие организации на длительный период, и положительно приняты большинством работников.

Клиенты организации и потребители её продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.

Разработка стратегии

Сопоставление требований и возможностей организации

Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?

Для начала стоит использовать информационные технологии: собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом рассмотрения при долгосрочном планировании (как, и на что потратить с пользой для дела).

Основные ориентиры развития деятельности и структуры

Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.

А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения качества работ с помощью жесткого контроля.

Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависят эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести следующее: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.

В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.

Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.

Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную её обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направления развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.

Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в достаточном объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.

Формы плана

Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?

Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:

– основные направления развития (цели и задачи);

– ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям;

– сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).

Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:

1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;

2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;

3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;

4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).

Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.