Управление оплатой труда. Разработка системы грейдов

Нередко потребность в разработке иерархии должностных уровней связана с необходимостью стандартизации или автоматизации бизнес-процессов. Вам нужно купить небольшой принтер и бумагу для него. Кто принимает решение, а также утверждает расходы в этом случае? А если предстоит приобрести сервер стоимостью несколько десятков тысяч долларов? Кто утверждает расходы? Можно «привязать» процесс утверждения к должности. Однако структура компаний постоянно развивается, изменяются и названия должностей. Сегодня у вас один отдел продаж. Руководитель отдела имеет право на предоставление скидок, предположим до 30%. Через год появятся уже несколько коммерческих подразделений, которые будут различаться, как по объемам продаж, так и по количеству сотрудников. Какой размер скидки может утверждать каждый из руководителей этих отделов в новой структуре? Каждый раз «переписывать» бизнес-процессы, учитывая их количество, занятие неблагодарное. Рациональнее «привязывать» уровень принятия решений не только к должности, но и к уровню должности в иерархии: руководитель отдела продаж 61-го уровня может предоставлять скидку в размере 5%, руководитель коммерческого отдела 62 уровня до 15% и т.д. Если мы затеваем процедуру грейдинга с целью упорядочения и стандартизации бизнес-процессов, то можно ограничиться разработкой иерархии управленческих уровней. Впрочем, можно расширить рамки проекта и убить нескольких зайцев, разрабатывая систему иерархии, которая одновременно будет решать задачи управления уровнем оплаты труда, социальными льготами и управления карьерой.

Выбор модели должностных уровней

Приступая к грейдингу, необходимо поставить конкретную цель и определить, какие задачи должна решать иерархия должностных уровней в компании. Таким образом мы определяем оптимальную модель и технологию ее разработки. Единая модель и единая иерархия для всех должностей, организационных уровней и структурных подразделений не всегда отвечает организационным задачам.

В ряде случаев целесообразно формировать несколько групп должностных иерархий. Например, в некоторых компаниях подразделения продаж выделяются в отдельную иерархическую структуру, что объясняется спецификой компенсации продавцов. Аналогичный подход оправдан и для рабочих должностей в производственных компаниях, особенно там, где сохранилась сложившаяся еще в советские времена система разрядов. Она, кстати, неплохо работает, хотя и нуждается в усовершенствовании.

Отдельные группы иерархии могут быть составлены из управленцев и специалистов. Выделение иерархии менеджеров актуально в процессе формализации и автоматизации бизнес-процессов, когда необходимо определить уровень полномочий, вовлеченных в них руководителей. Классификация грейдов на управленческие и профессиональные, может быть связана с особенностями корпоративного подхода к развитию карьеры. В этом случае компания указывает на возможности роста, не связанные с переходом на управленческий уровень. В наукоемких или творческих областях важнее развивать квалификацию специалиста, чем пытаться вырастить из него посредственного руководителя.

В мировой практике широкое распространение получили следующие методологии оценки должностей Hay, Watson Wyatt, Mercer. В зависимости от задач, бюджета, внутренней экспертизы, размеров организации и т.п. в процессе грейдинга вы можете использовать одну из них, либо самостоятельно определить метод оценки должностей и провести процедуру грейдинга.

Анализ содержания должности

Независимо от того, какой метод оценки должностей вы выбрали, первым делом необходимо провести анализ содержания должности и исследовать основные факторы, влияющие на ее «вес» (требования к образованию, квалификации, уровень решаемых задач, полномочий, ответственности и т. п.). Для этого могут использоваться различные инструменты: интервью ключевых сотрудников и руководителей, опросники, совещания экспертов и т. д. Результатом анализа являются структурированные должностные инструкции.

Определение стандартных должностей (benchmarking jobs)

Анализ должностей достаточно трудоемкий процесс. Как быть, если в штатном расписании несколько десятков или сотен позиций? Следует ли тщательно анализировать и описывать каждую из них? В идеале, наверное, да. Но сколько времени займет этот процесс, и будут ли оправданы трудозатраты? С практической точки зрения, для достижения оптимального результата в разумные сроки имеет смысл ограничить количество должностей так называемыми «стандартными» должностями (benchmarking jobs). К ним относятся массовые позиции основных производственных подразделений, типовые управленческие, а также те должности, которые, возможно, не являются массовыми, но имеют важное «политическое» значение. Уровень всех остальных должностей можно определить, руководствуясь здравым смыслом, и соотнося их со «стандартными» должностями.

Технологии оценки должностей

В мировой практике для определения компенсационного уровня применяют три технологии оценки должностей: ранжирование (Ranking), классификацию (Classification), факторный анализ (Point method). Рассмотрим особенности каждого из них.