tekstMaht 358 lehekülgi
2019 aasta
Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой
Raamatust
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации.
Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни.
Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации – перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить свои управленческие навыки.
В формате epub представлен издательский файл.
Книга «Практики регулярного менеджмента» представляет собой чемоданчик с инструментами регулярного менеджмента для каждого, кто отправляется в путешествие по пути повышения эффективности своего управленческого воздействия.
Только крайне важно, перед тем как заимствовать те или иные инструменты в собственную, или корпоративную, практику, провести их адаптацию. На мой взгляд, в книге много производственной специфики. Что только на пользу процессу активного чтения. Ибо побуждает, тут я перефразирую одну интересную сентенцию, «брать, думать, делать и снова думать, чтобы потом снова делать»
И да, особенность всех книг Павла – их четкая структура и наличие авторских выжимок. Что сильно помогает в процессе чтения и применения прочитанного
Читаю и перечитываю снова эту книгу.
Где она была лет 30 назад, когда навыки менеджерской работы пришлось приобретать «методом тыка»…
Симпатичная такая, компактная настольная ЭНЦИКЛОПЕДИЯ руководителя.
Конечно, при желании можно «прикопаться». Например, обратная связь в идеале двусторонняя. Но это я ворчу любя. Отличная книга!
Книга обязательна к прочтению каждым менеджером. Независимо от должности, опыта, стажа и т.д. Просто Библия менеджера.
Все описано очень четко, ясно, без лишней воды.
И конечно, отличительной и очень удобной особенностью книг Павла Безручко являются выжимки, которые кратко передают смысл и идеи книги.
5+ – моя оценка.
Особая гордость за эту книгу потому, что она не является очередным переводом, все выводы и примеры пережиты автором или почерпнуты из российской практики.
Все о чем нам рассказывали на обучениях изложено с другой точки зрения и все без утайки информации, открыто с наглядными примерами. Книжка понравилась. Необходимо прочитать каждому руководителю.
Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к новым идеям
Такое сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее. Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и поможет их устранить.
К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.
Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать. Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением
Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».
Arvustused, 13 arvustust13