Показатели Финансы
Показатели Клиенты
Показатели Бизнес-процессы
Показатели Персонал и развитие
Оценка производственного поведения
Помимо выполнения ключевых показателей, важно обращать внимание на производственное поведение сотрудника.
Что такое производственное поведение?
Производственное поведение – это качественная характеристика исполнения сотрудником функционала и его взаимодействия с коллегами и руководителем.
Знакома ли вам такая ситуация: менеджер отдела продаж выполняет свои показатели на 100%, но при этом, когда его просят помочь коллеги из соседнего подразделения, он отвечает, что это не его работа? С одной стороны, некоторые руководители скажут: «Главное, что выполняются показатели». Но тогда другие подразделения могут не достичь выполнения своих целей, и общий результат команды пострадает.
Или, например, как оценивать то, что сотруднику для достижения цели нужен постоянный контроль руководителя? Вроде бы и цель достигнута по итогу периода, но сколько ресурса руководителя было на это потрачено – никто не посчитал.
В процессе работы сотрудник взаимодействует:
– со своим непосредственным руководителем
– с коллегами из своего или смежного подразделения.
Коллеги сотрудника – это его внутренние клиенты. Каждый сотрудник производит продукт или услуги для внутреннего клиента. Это могут быть отчеты, консультации, выполнение разных других задач.
Измерение производственного поведения, как правило, производится при помощи проставления оценок сотруднику его руководителем или его внутренними клиентами.
Важно понимать, что оценка производственного поведения – достаточно субъективный показатель. Его нужно принимать во внимание и можно проводить корректирующие мероприятия по результатам оценки, однако основной приоритет необходимо отдавать показателям из базовых четырех блоков, описанных выше.
Для измерения производственного поведения можно воспользоваться следующими показателями:
2. Процесс внедрения методики в работу компании
Алгоритм внедрения
Прежде, чем запускать процесс внедрения системы в работу, необходимо обозначить цели перехода на эту систему.
Важно: цели должны быть актуальными не только для собственника, но и для персонала. Сопротивление изменениям в любом случае будет, но задав в самом начале смысл, мы можем его снизить.
Цели для собственника понятны, они подробно описаны в пункте 2 «Описание методики». Цели для сотрудников могут быть следующие:
1. Прозрачность критериев результата.
Если вы регулярно проводите собеседования, то знаете, что одной из частых причин ухода эффективных сотрудников из компании является отсутствие договоренностей по конечному результату. Если у сотрудника не заданы понятные критерии результата, которого он должен достичь за определенный период времени, то сотрудник сам решает, какого результата он достигнет. Либо вообще об этом не думает. Но в любом случае, картинка о результате в голове у сотрудника редко совпадает с картинкой о результате в голове у собственника. Как следствие, возникает напряженность при подведении итогов периода – испытательного срока, например. KPI здесь играют роль понятного, измеримого результата, сформулированного максимально прозрачно. Это тот результат, которого руководитель ожидает от сотрудника и, если процесс внедрения системы проведен корректно, сам сотрудник согласен с ним и принимает его. Таким образом, KPI становятся договоренностью между сотрудником и его руководителем.
2. Согласованность взаимодействий между подразделениями.
Когда у каждой должности есть свои понятные, измеримые результаты, мы можем понимать, каких результатов должен достичь отдел/направление. Если сотрудники всех отделов компании знают ключевые KPI подразделений, с которыми они взаимодействуют, им становятся понятней ожидания их внутренних клиентов. Прозрачным становится вклад, который делает каждое подразделение компании в общий результат.
3. Понятность связи между вкладом сотрудника в компанию и его вознаграждением.
Если у вас настроена система вознаграждения сотрудников на основе выполнения ими показателей, то это становится дополнительной финансовой мотивацией. Сотрудники понимают, как они могут влиять на размер своей заработной платы, а руководитель понимает, за что он платит сотрудникам зарплату.
Алгоритм внедрения
1. Работа с персоналом
1.1. Проведите встречу с сотрудниками и разъясните им, какую систему вы хотите внедрить в компанию и для чего. Сделайте акцент на целях сотрудников, чем система будет полезна им. Первая встреча на эту тему, как правило, является ознакомительной. Нет необходимости вдаваться в подробности, это все можно сделать на следующих встречах. Цель первой – обозначить неизбежность внедрения и придать ему смысл. Также обозначьте план мероприятий по внедрению и сроки. На этом же мероприятии можно выбрать сотрудников, которые будут вам помогать во внедрении. Они в дальнейшем будут играть роль администраторов и кураторов системы.
1.2. Проведите сессию целеполагания. Можно сделать это самостоятельно, можно с привлечением специалистов. Важно, чтобы конечным итогом вашей работы на сессии стало дерево целей компании с измеримыми показателями на каждой.
Обязательно обозначьте, что будет «пристрелочный» период. Я крайне не рекомендую сразу привязывать KPI к системе вознаграждения, так как в этом случае битва за значение показателей, сроки и ответственных за них будет кровопролитной. Для снижения сопротивления важно в самом начале объяснить, что показатели будут калиброваться. Сейчас мы составляем дерево целей вот в таком виде, но каждый месяц/квартал/полугодие мы будем смотреть на фактические результаты и калибровать цели.
1.3. Проведите обучение по системе для всех сотрудников компании. Убедитесь, что все сотрудники знают основные термины, суть системы, цели компании и своего подразделения.
2. Работа с целями и KPI
2.1. Проверьте формулировки целей и KPI на корректность. Из названия KPI должно быть сразу понятно, что этот показатель измеряет и как он рассчитывается. У каждой цели должен быть ответственный и срок исполнения. У каждого показателя должны быть методика расчета, плановое значение, ответственный и срок.
2.2. Продумайте и пропишите по каждому показателю, откуда вы будете брать фактические значения. Если будете брать из систем 1С, то проверьте возможность сбора корректных данных. Если фактические значения нужно брать из других источников, пропишите, из каких именно, кто будет это делать и в какие сроки.
3. Регламентация процедур
3.1. Выберите систему, в которой вы будете вести учет выполнения показателей. Это может быть простой Excel, либо специализированная программа. Важно, чтобы данные были всегда актуальными и обновлялись с заданной периодичностью – лучше не реже раза в неделю. Также важно, чтобы у сотрудников был постоянный доступ к своим показателям – тогда их выполнение начинает служить мотивацией. Если сотрудники видят свои показатели раз в месяц, то они, скорее, станут демотивирующим фактором, и будут восприниматься чем-то, что мешает им получить их честно заработанные деньги. Если же они видят свои показатели и их плановые значения в начале учетного периода, если они согласны с ними и могут постоянно отслеживать, как они выполняются, тогда система показателей становится развивающей для вашего бизнеса.
3.2. Пропишите регламент постановки целей и показателей, их учета, и процессов, связанных с ними. Важно, чтобы был указан не только процесс, но и сроки, и ответственные.
4. Постановка индивидуальных KPI
Как правило, на сессии целеполагания ставятся цели на уровне подразделений, и ответственными за их исполнение назначаются руководители подразделений. Важно, чтобы показатели были привязаны к каждой должности в компании. Для этого KPI руководителя должны быть декомпозированы вниз, на сотрудников его подразделения. Как правило, происходит это так: руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым своим подчиненным и проводит с ним беседу в формате «взрослый-взрослый». Это означает, что руководитель сразу передает ответственность за показатели подчиненного ему же. Руководителю необходимо задать вопрос подчиненному: «Каких целей необходимо достичь тебе в рамках твоей должности, чтобы были выполнены цели подразделения?» Когда сотрудник самостоятельно определяет цели и показатели для своей должности, он автоматически берет за них ответственность. Плановые значения и сроки также предлагайте устанавливать сотрудникам, но с условием, чтобы были выполнены цели подразделения. В этой работе важно понимать, что если сотрудник не хочет брать на себя ответственность за постановку для своей должности целей, вероятней всего, он и за достижение целей ответственность нести не будет готов.
Таким образом, у каждого сотрудника компании должны появиться показатели, за выполнение которых он отвечает, причем эти показатели должны быть связаны с целями компании.
5. Система учета
Заполните вашу систему учета показателей и установите регламент ее актуализации. Необходимо определить сотрудника, который будет отвечать за актуальность данных в системе, сроки актуализации. Как я уже писал выше, важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к актуальным значениям своих показателей, понимал, как они рассчитываются и каким образом он может на них влиять.
6. Период «пристрелки», или калибровки, должен занимать не менее 3-х месяцев, если вы считаете показатели в рамках месяца, и не менее полугода, если вы считаете показатели в рамках квартала. Здесь важно, чтобы прошло более одного учетного периода компании. В рамках «пристрелочного» периода важно: