Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

3. Лидерство как набор знаний, умений, навыков

Описание

Как и в личностном подходе, о котором мы говорили в предыдущей главе, в центре компетентностного стоит лидер. Только на этот раз мы будем рассматривать не его личностные черты, а навыки, которые можно приобретать и развивать. Безусловно, и личность, и поведение лидера влияет на его деятельность. Но в этой главе мы делаем упор именно на необходимые для эффективного лидерства умения, способности и знания.

Мощным толчком к изучению лидерских навыков послужила ставшая хрестоматийной статья Роберта Каца под названием «Навыки эффективного руководителя» (Skills of an Effective Administrator), которая вышла в журнале Harvard Business Review в 1955 году. В то время ученые были заняты поиском списка универсальных лидерских качеств. Кац предложил им посмотреть на лидерство как на совокупность развиваемых навыков. В последнее время интерес к этому подходу возобновился. С начала 1990-х годов было опубликовано множество исследований, утверждающих, что эффективность лидера зависит от его способности решать сложные организационные задачи. В частности, работы М. Мамфорда и его коллег привели к созданию комплексной модели лидерских навыков «Компетентностная модель лидерства» (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг, Джейкобс и Флейшман, 2000; Яммарино, 2000).

Сначала мы обсудим общие идеи, изложенные Кацем в отношении трех основных типов лидерских навыков: технических, человеческих и концептуальных. Затем рассмотрим недавнюю работу Мамфорда и его коллег, которая привела к созданию комплексной модели лидерских навыков.

Три категории лидерских навыков

Основываясь на исследованиях в области лидерства и своих собственных наблюдениях, Кац (1955) предположил, что эффективность управления (то есть лидерства) зависит от трех основных типов навыков: технических, человеческих и концептуальных. Кац утверждает, что навыки принципиально отличаются от личностных черт: с личностными чертами рождаются, а навыки – развивают. В этой главе под лидерскими навыками мы будем понимать способность применять свои знания и умения для достижения целей и решения задач. Мы увидим, что лидерские навыки можно и приобрести, и развить.

Технические навыки

Технические навыки – это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. способность использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций (Кац, 1955). Например, в компании, которая выпускает программное обеспечение для ПК, технические навыки могут включать знание конкретного языка программирования, товарных линеек компании и умение обеспечить их работу для клиента. А вот в бухгалтерской фирме в перечне технических навыков окажется, например, знание техники проведения аудита. Как видно из этих примеров, технические навыки подразумевают взаимодействие с продуктом или определенным рабочим процессом внутри организации. Технические навыки играют важнейшую роль в производственной деятельности организации.

Как показано на рисунке 3.1, наиболее важную роль технические навыки играют на нижнем и среднем уровнях управления. Для высшего руководства они уже не так значимы. В реализации технических навыков внутри организации высшее руководство полагается на своих последователей.

Человеческие навыки

Человеческие навыки сильно отличаются от технических. Данная категория предполагает умение лидера эффективно работать с последователями, коллегами и начальством для достижения целей организации, помогать последователям совместными усилиями достигать общих целей. Для этого, как утверждает Кац, лидеру необходимо, во-первых, четко понимать свою точку зрения, во-вторых, быть готовым выслушать и принять чужую. Лидер, умеющий грамотно взаимодействовать с людьми, находит компромисс между своими и чужими идеями, создает комфортную и безопасную атмосферу доверия, в которой последователи готовы участвовать в принятии важных решений. Лидер, обладающий человеческими навыками, чуток к потребностям и мотивам других и всегда учитывает их в принятии решений. Если еще проще, то человеческие навыки – это умение ладить с людьми, выполняя при этом свою работу.

Рис. 3.1 Лидерские навыки, необходимые на разных уровнях управления

Как видно из рисунка 3.1, человеческие навыки в равной степени важны на всех трех уровнях управления. Необходимость в них не зависит от количества последователей, с которыми лидеру приходится взаимодействовать на том или ином управленческом уровне.

Концептуальные навыки

В широком смысле концептуальные навыки – это способность мыслить абстрактно. Технические навыки нужны для работы с предметами, человеческие – с людьми, а концептуальные навыки – это способность работать с идеями. Лидер, который ими обладает, осознает основополагающие принципы организации, понимает ее цель, каким экономическим законам она подчиняется и способен объяснить это другим.

Именно концептуальные навыки играют ключевую роль в формировании видения организации и стратегическом планировании. Например, для того чтобы сформировать видение новой товарной линейки, которая принесет компании прибыль, генеральному директору потребуются именно концептуальные навыки. Такой же высокий уровень концептуальных навыков потребуется и директору некоммерческой медицинской организации для того, чтобы разработать успешную стратегию конкуренции. Как видно из обоих примеров, концептуальные навыки связаны с умственной работой, с обработкой поступающей информации, с четким пониманием того, что из себя представляет организация на данный момент и какой она хочет быть в перспективе.

Как показано на рисунке 3.1, концептуальные навыки наиболее важны на высших уровнях управления. Их отсутствие у высшего руководства может поставить под угрозу всю организацию. Важны концептуальные навыки и на среднем уровне. Однако чем ближе мы к линейному менеджменту, тем менее актуальными они становятся.

Основные тезисы

Итак, Кац выделяет три основных категории навыков: технические, человеческие и концептуальные. Лидеру нужно обладать всеми тремя, однако важность разных типов варьируется в зависимости от уровня управления. Эмпирическое подтверждение эта теория получила лишь в середине 1990-х годов, хотя была сформулирована Кацем еще в середине 1950-х.

В следующем разделе мы рассмотрим комплексную модель лидерских навыков.

Комплексная модель лидерских навыков М. Мамфорда

В начале 1990-х годов при финансовой поддержке Армии и Министерства обороны США группа исследователей взялась за разработку комплексной теории лидерства, взяв за основу навыки решения проблем. Исследования длились в течение нескольких лет. В выборке участвовали более 1800 армейских офицеров всех шести рангов, от младшего лейтенанта до полковника. Применяя новые инструменты оценки, исследователи изучали навыки, личный опыт военных, а также конкретные ситуации, в которых им приходилось работать.

Их главной задачей было выявить основные факторы эффективного лидерства. Почему один лидер грамотно и быстро решает проблемы, а другой – нет? Какие конкретные навыки демонстрируют высокоэффективные лидеры? Как их индивидуальные характеристики, опыт и внешние обстоятельства влияют на качество работы? Словом, какие факторы являются залогом максимально эффективной деятельности организации.

Опираясь на массив собранных в ходе исследования данных, М. Мамфорд и его коллеги разработали модель лидерства (рис. 3.2), в которой предприняли попытку установить связь между умениями лидера (знаниями и навыками) и его эффективностью (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000). При этом умения, в отличие от врожденных личностных черт в «теории великих людей», можно развивать и совершенствовать. Согласно этой теории, лидером может стать любой человек, готовый над собой работать. Важно отличать этот подход от подходов, основанных на поведении лидера (ситуативный подход, теория обмена между лидером и последователями, трансформационное лидерство – о них речь пойдет в последующих главах). Компетентностный подход фокусируется не на поведении лидера, а на его умениях, знаниях и навыках, которые и обеспечивают эффективное лидерство (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000).

Модель лидерства М. Мамфорда включает в себя пять компонентов: компетенции, индивидуальные характеристики, карьерный опыт, влияние окружающей среды и результаты лидерства (общая эффективность и решение проблем) (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Влияние характеристик лидера на его эффективность

Индивидуальные характеристики

В левом поле на рис. 3.2 представлены четыре индивидуальные характеристики, которые влияют на лидерские навыки и знания: когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект^[20], мотивация и личность. От этих характеристик многое зависит. Решение сложных проблем – это весьма непростой процесс, и на каждом новом уровне управления он становится все труднее. Эти пять характеристик помогают людям применять свои лидерские компетенции.

Когнитивные способности. Под когнитивными (умственными) способностями подразумевается уровень интеллекта. К этим способностям относятся восприятие и анализ информации об окружающей действительности, внимание, память и речь. Считается, что когнитивные способности обусловлены не опытом, а биологией.

Иногда их еще называют подвижным интеллектом: это способность мыслить логически, воспринимать и запоминать новое, решать задачи, выходящие за пределы предыдущего опыта. Подвижный интеллект возрастает примерно до 30–40 лет, после чего начинается его снижение. Согласно модели Мамфорда, именно интеллект позволяет лидеру учиться решению сложных проблем и приобретать необходимые знания.

Кристаллизовавшийся интеллект. Кристаллизовавшийся интеллект – это накопленные знания и опыт, а также способность их применять. Эти навыки (навыки решения задач, концептуальное мышление и навыки социального взаимодействия) развиваются на протяжении всей жизни человека, повышая тем самым его лидерский потенциал. Как правило, этот тип когнитивных способностей – восприятие сложной информации, обучение новым навыкам, способность общаться с другими в устной и письменной формах – продолжает расти даже в зрелом возрасте (Коннели и др., 2000), поскольку приобретенный интеллект базируется на стабильной величине – нашем опыте.

Мотивация. Под номером три в списке личных характеристик идет мотивация. Кернс (2015) выделяет три категории мотивации лидера – личный интерес, карьерный рост и высшие цели. Модель Мамфорда разбивает мотивацию развивать в себе лидерские навыки на следующие три аспекта: желание, стремление доминировать и общественное благо (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000).

Во-первых, лидер должен испытывать желание взять на себя решение сложных организационных проблем. Без этого желания лидерство невозможно. Во-вторых, лидер должен быть готов к демонстрации своего доминирования, без которого, как мы подробно обсуждали во второй главе, невозможно оказывать влияние на других. В-третьих, лидер должен быть предан благим намерениям организации. Понятие это довольно размыто, но в модели Мамфорда под ним подразумевается общечеловеческое благо и ценности, которые организация несет в мир. Лидер должен быть готов отвечать за их продвижение. Вместе эти три аспекта мотивации (желание, стремление доминировать и общее благо) готовят человека к лидерству.

Личность. Четвертая индивидуальная характеристика в модели Мамфорда – это личность. Исследователь напоминает о том, что наша личность тоже влияет на развитие лидерских навыков. Например, мотивация лидера браться за решение сложных проблем может зависеть от его открытости к новому опыту, толерантности к неопределенности и любознательности. А справиться с конфликтными ситуациями ему могут помочь уверенность и приспособляемость. Модель лидерских навыков предполагает, что любые личностные особенности, способные помочь в решении сложных организационных проблем, связаны с эффективностью лидера (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000).

Компетенции

Как видно из рисунка 3.2, Мамфорд и его коллеги называют ключевыми следующие компетенции лидера: умение решать проблемы, способность к социальному суждению, а также необходимые знания. От них напрямую зависит эффективность лидера (М. Мамфорд и др., 2012).

Умение решать проблемы. Что здесь имеется в виду? Как утверждают М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и их коллеги (2000), умение решать проблемы – это творческая способность лидера решать неочевидные организационные трудности, которые выходят за пределы предыдущего опыта. Для этого лидеру надо сначала выявить основную проблему, собрать о ней достаточно информации, сформулировать ее суть и найти конкретные пути ее решения. М. Мамфорд, Тодд, Хиггс и МакИнтош (2017) выделяют девять ключевых навыков для решения проблем:

1. Определение проблемы, т. е. умение выявить такие проблемы, которые в настоящий момент влияют на работу организации и заслуживают первоочередного внимания.

2. Анализ причин и целей, т. е. навык определять, почему проблему необходимо решать, к каким результатам ее решение приведет.

3. Анализ ограничений, т. е. умение найти имеющиеся у того или иного пути решения проблемы ограничения.

4. Планирование, т. е. способность составить конкретный план по решению проблемы на основе проведенного анализа причин, целей и ограничений.

5. Прогнозирование, т. е. умение предугадать последствия того или иного пути решения проблемы.

6. Творческое мышление, т. е. способность найти альтернативные способы решения проблемы, чтобы избежать возможных ошибок и нежелательных последствий, выявленных на этапе прогнозирования.

7. Анализ альтернатив, т. е. навык оценки потенциала альтернативных решений.

8. Мудрость, т. е. умение оценить, насколько эти альтернативные решения уместны в данных обстоятельствах.

9. Объяснение сути проблемы, т. е. способность рассказать о сложившейся ситуации, донести ценность ее решения до последователей так, чтобы они могли начать предпринимать необходимые действия.

Как видно на рисунке 3.3, некоторые навыки связаны между собой. Используя один, мы развиваем другой.

Рис. 3.3 Возможная взаимосвязь между различными навыками решения проблем

Для того чтобы разобраться, как именно навыки решения проблем перекликаются между собой, рассмотрим гипотетическую ситуацию. Представьте, что вы работаете директором по персоналу в компании среднего масштаба. Вы получаете задание от гендиректора: разработать план по сокращению расходов на медицинское страхование сотрудников. Перед вами стоит проблема, и у вас есть шанс продемонстрировать свои навыки в ее решении. Первым делом вы просчитаете, какими последствиями для сотрудников обернутся эти изменения (определение проблемы; прогнозирование) и каков будет результат (анализ причин, целей). Затем вы займетесь сбором информации – какие вообще есть способы сократить расходы на медицинское страхование (анализ ограничений)? Предпринимались ли подобные попытки в других компаниях? И если да, то к каким результатам они привели (прогнозирование)? Третий шаг – поиск лучшего способа сообщить о грядущих изменениях сотрудникам (планирование; творческое мышление), подать информацию емко и доходчиво (планирование; творческое мышление; мудрость). Затем вы начнете анализировать возможные сценарии реализации изменений (прогнозирование; оценка идеи). После вы рассматриваете найденное решение со всех сторон (оценка идеи). Как эта перемена скажется на миссии компании и вашей карьере (осмысление; видение)? И, наконец, вам надо будет проверить, какие преграды (например, профсоюз) стоят на пути реализации этих изменений (анализ ограничений; прогнозирование).

Для того чтобы действительно грамотно решать проблемы и находить лучшее решение из возможных, лидеру необходимо в полной мере осознавать свои личные возможности (М. Мамфорд, Заккаро, Коннелли и Маркс, 2000).

Умение генерировать способы решения проблемы – один из ключевых навыков для эффективного лидерства. В процессе лидеру необходимо учитывать временные рамки внедрения изменений, осознавать стоящие перед ним краткосрочные и долгосрочные цели, держать в уме общие цели организации, а также предвидеть внешние проблемы. От всех этих факторов зависит то, какое решение окажется наилучшим в ситуации (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000, стр. 15).

Особых усилий от лидера требует поиск решения неочевидных проблем, с которыми он никогда ранее не сталкивался. Этот процесс во много напоминает головоломку. Поэтому в модели Мамфорда умение решать проблемы является главной компетенцией лидера.

Навыки социального взаимодействия. Вторая группа необходимых для эффективного лидерства навыков – это навыки социального взаимодействия (рис. 3.2), т. е. способность понимать людей, социальные системы и взаимодействовать с ними (Заккаро, Мамфорд, Коннелли, Маркс и Гилберт, 2000). Именно благодаря этим навыкам лидер может работать с другими людьми над решением уникальных организационных проблем и обеспечивать внедряемым изменениям поддержку со стороны последователей.

Навыки социального взаимодействия во многом перекликаются с «человеческими навыками», о которых в своей ранней работе писал Кац (1955). Но Мамфорд и его коллеги выделяют четыре категории этих навыков: широта восприятия, социальная чуткость, поведенческая гибкость и эффективное общение.

Широта восприятия – это умение взглянуть на ситуацию с другой стороны, понять отношение других к конкретной проблеме и ее решению. Это своего рода эмпатия, понимание точек зрения и целей других людей в контексте решения проблем и выполнения задач. Для этого лидер должен хорошо осознавать, как различные группы в организации, преследующие свои собственные интересы, видят ту или иную проблему и ее возможные решения (Гасиорек и Эбесу Хаббард, 2017). По словам Заккаро, Гилберта, Тора и Мамфорда (1991), широта восприятия сродни социальному интеллекту. Этот навык требует определенного знания людей, социальной структуры организации и взаимодействия, существующего между элементами этих структур.

Социальная чуткость – это знание и глубинное понимание того, как другие функционируют в рамках одной организации. Что для них важно? Что их мотивирует? С какими проблемами они сталкиваются и как реагируют на изменения? Социальная чуткость подразумевает понимание уникальных потребностей, целей и требований различных групп в структуре организации (Заккаро и др., 1991). Лидер, обладающий социальной чуткостью, может точно предугадать реакцию последователей на те или иные изменения. То есть в некотором смысле этот навык позволяет лидеру держать «руку на пульсе» и в любой момент быть в курсе настроения своих последователей.

Третий компонент социальных навыков – это поведенческая гибкость, т. е. способность менять и адаптировать свое поведение с учетом различных точек зрения членов организации. Поведенческая гибкость также подразумевает, что лидер не привязан к одному методу решения проблем. Гибкий лидер открыт и готов к изменениям, он принимает их, чтобы всегда соответствовать новым требованиям.

Эффективное общение включает в себя широкий спектр навыков. Понимая точки зрения и настроения своих последователей, лидер должен уметь эффективно донести до них свое видение. Для этого ему потребуется умение убеждать и сообщать об изменениях. Любое сопротивление со стороны последователей или межличностный конфликт регулирует лидер. Умение разрешать конфликты является одним из ключевых в эффективном общении. Также от лидера иногда требуется обучать своих последователей, подталкивать и поддерживать их на пути к достижению целей организации. Словом, эффективное общение включает в себя множество связанных между собой навыков, которые можно обобщить словом «коммуникация».

Подведем итог: навыки социального взаимодействия – это способность понять, насколько ваши представления совпадают с представлениями других. Насколько хорошо вы понимаете точки зрения других людей, их уникальные потребности и мотивации? Достаточно ли вы гибки? Способны ли принимать изменения? Умеете ли продолжать сотрудничество, даже столкнувшись с сопротивлением или конфликтом? Социальные навыки – это навыки работы с людьми, необходимые для продвижения изменений в организации.

Знания. Как видно на рисунке 3.2, третий аспект лидерских компетенций – это знания. Без них грамотное применение и реализация навыков решения проблем невозможны. Именно знания позволяют лидеру точно определять сложные проблемы и пытаться решить их (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000). Знания – это, с одной стороны, обладание информацией, а с другой – умение ее обрабатывать, структурировать, схематизировать. Организуя информацию в сложные схемы, мы превращаем ее в знания.

Всем нам известны различные данные, факты и пр. Но смыслом они наполняются лишь в тот момент, когда мы их структурируем, сортируем в различные категории или организуем в некие схемы. Знания – это результат мыслительной деятельности, обработки и организации данных. Чем больше у кого-то знаний, тем сложнее система их структуризации. Такого человека называют экспертом.

Рассмотрим это явление на примере. Эксперт по бейсболу знает множество фактов об этой игре: правила, стратегии, оборудование, игроков и многое другое. Знания эксперта по бейсболу включают в себя сами факты, а также сложные когнитивные структуры, в которые эти факты организованы. Этот человек знает не только текущие результаты каждого игрока, но и их причуды, травмы, знает характер тренера, сильные и слабые стороны запасных и так далее. Эксперт понимает все тонкости и нюансы бейсбола – он знает эту игру. То же самое и с лидерством в организациях. Обладающий знаниями лидер хорошо знаком с линейкой продуктов, задачами, сотрудниками, организацией. Он понимает, как все эти элементы связаны между собой. В распоряжении знающего лидера находится множество когнитивных структур, с помощью которых можно интерпретировать факты из жизни организации.

В решении проблем лидер опирается на свои знания. Именно они позволяют ему увидеть и учесть сложные системные проблемы, определить возможные стратегии внедрения соответствующих изменений. Знания дают возможность применить предыдущий опыт. Они дают нам возможность обратиться к прошлому, чтобы эффективно справляться с будущим.

В общем, модель М. Мамфорда и его коллег включает в себя три компетенции лидера: умение решать проблемы, навыки социального взаимодействия и знания. В совокупности все три положительно влияют на эффективность лидерства (рис. 3.2).