Управление во время кризиса

Михир Майсор из McKinsey говорит, что этот процесс нужно начинать как можно раньше. Иными словами, уменьшать долю заемных средств нужно еще тогда, когда надвигающаяся рецессия не очевидна. «Вам нужно внимательно проанализировать свой портфель», – говорит Майсор, поскольку избавление от части активов может быть хорошим способом уменьшения долговой нагрузки без урезания основных видов деятельности компании.

Фокус на принятии решений

Успешность деятельности компании во время и после рецессии зависит не только от принимаемых решений, но и от того, кто именно их принимает. В исследовании 2017 года Рафаэлла Садун из Гарвардской школы бизнеса, Филипп Агьон из Коллеж де Франс, Николас Блум и Брайан Лакинг из Стэнфорда и Джон ван Ринен из Массачусетского технологического института изучили влияние организационной структуры на способность компании правильно действовать в период спада. С одной стороны, пишут исследователи, «жесткие решения нередко лучше удаются централизованным компаниям», так как у них имеется более целостная картина организации, а их система вознаграждений обычно теснее связана с результатами деятельности. С другой стороны, децентрализованные фирмы могут лучше противостоять крупным потрясениям «из-за повышения ценности местной информации».

Исследователи полагались на данные World Management Survey по производственным компаниям. У них, в частности, выясняли, какой свободой обладает управляющий заводом в вопросах вложения средств, предложения новых продуктов, принятия торговых и маркетинговых решений и найма сотрудников. Компании, в которых управляющий производством не имел большой свободы действий, отнесли к высокоцентрализованным; те, в которых он мог самостоятельно принимать большинство решений, – к малоцентрализованным. Также исследователи проанализировали результаты сходного опроса, проведенного Бюро переписи населения США, и сравнили их с отчетами компаний о продажах, уровне занятости, прибылях и других показателях деятельности. Помимо этого, они собрали данные о том, какие отрасли больше всего пострадали от Великой рецессии. «Фирмам и предприятиям, оказавшимся в наиболее сложных условиях в период кризиса, децентрализация давала относительные преимущества», – заключают исследователи. Они также выяснили, что с улучшением условий преимущества децентрализации уменьшаются – признак того, что делегирование полномочий имеет особую ценность в трудные времена.

Почему децентрализация оказывается полезной? «Рецессия несет с собой большую неопределенность и неупорядоченность», – объясняет Садун. Поскольку в децентрализованных фирмах принятие решений делегируется более низким уровням иерархической лестницы, они могут лучше адаптироваться к меняющимся условиям. Например, они более агрессивно корректируют свои предложения в ответ на изменения спроса. «Можно посоветовать всерьез задуматься о структуре вашей организации, потому что это один из способов справиться с неопределенностью», – говорит Садун.

Конечно, быстро изменить организационную структуру для подготовки к рецессии непросто, но это не значит, что компании не могут извлечь из полученных результатов полезных уроков. «Благодаря децентрализации, – говорит Садун, – решения могут принимать профессионалы в той или иной области». Она утверждает, что компании могут попасть в ловушку, доверяя право принимать решения во время спада немногим избранным. Неопределенность ситуации в этот период требует экспериментов, а значит, решения должны приниматься на разных организационных уровнях. Даже если компания против децентрализации, она все же может улучшить свое положение, обеспечив сбор информации от сотрудников всех уровней для принятия более обоснованных решений. «Рецессия дает много возможностей для перемен», – замечает Садун.

Не только увольнения

Увольнения – неизбежный спутник экономического спада; во время Великой рецессии только в 2009 году 2,1 млн американцев потеряли работу. Однако компании, которые пережили кризис с наименьшими потерями, в своих усилиях по сокращению расходов полагались в меньшей степени на увольнения и в большей – на операционные усовершенствования. Об этом говорит Ранджай Гулати с коллегами в своем исследовании деятельности публичных компаний.

Дело в том, что сокращение штата ударяет не только по сотрудникам, это еще и лишние затраты для компании. Наем и обучение сотрудников обходится дорого, поэтому многие компании предпочитают не сокращать штат, чтобы не набирать его снова, когда наступит подъем в экономике, особенно если полагают, что спад будет недолгим. Кроме того, сокращения плохо сказываются на рабочем духе и снижают продуктивность в тот момент, когда компании это совсем ни к чему.

К счастью, сокращение штата не единственный способ сократить затраты на рабочую силу. Вместо этого стоит рассмотреть уменьшение рабочего времени, неоплачиваемые отпуска и оплату по результатам труда. После биржевого краха 2000 года Honeywell уволила почти 20 % своих сотрудников и во время последующего спада восстановилась с большим трудом. Поэтому при следующем кризисе, в 2008 году, компания избрала другой подход, как отмечают Сандра Сачер и Шалин Гупта в статье «Увольнения, которые не разрушат вашу компанию» (Layoffs That Don’t Break Your Company), опубликованной в HBR в 2018 году. «Honeywell отправляла своих сотрудников в неоплачиваемые или частично оплачиваемые отпуска продолжительностью от одной до пяти недель, в зависимости от местного трудового законодательства», – пишут Сачер и Гупта. Это позволило сохранить примерно 20 000 рабочих мест. Компания пережила Великую рецессию гораздо успешнее, чем предыдущую, с точки зрения объема продаж, чистой прибыли и денежного потока, хотя этот кризис был гораздо более тяжелым.

В некоторых регионах мира правительства поощряют уменьшение продолжительности рабочего времени вместо сокращения штата. Во многих странах и более чем в половине штатов США существуют программы компенсаций за такое уменьшение, по которым работники, временно переходящие на неполную занятость, получают определенную долю пособия по безработице. Во Франции в 2009 году 4 % работников и 1 % фирм воспользовались преимуществами подобных программ, и они доказали свою выгодность как для отдельных сотрудников, так и для компаний. В материалах для обсуждения, представленных в 2018 году европейскому Центру исследований экономической политики, Пьер Каюк, Франсис Крамарц и Сандра Неву показали, что компании, которые воспользовались программой сокращения рабочего времени, уволили меньше сотрудников и процент переживших экономический спад среди них был больше, чем среди других компаний. Эффект наиболее явно проявился среди компаний, сильнее всего пострадавших от рецессии и имеющих наибольшее долговое бремя. Согласно исследованию, сокращение рабочего времени позволяет уязвимым компаниям сохранить работников и получить связанные с этим преимущества. Если бы не программы компенсаций, им пришлось бы уволить больше сотрудников и их восстановление после рецессии оказалось бы более сложным или вообще невозможным. По оценке исследователей, перевод пяти работников на укороченный рабочий день позволяет сохранить одно рабочее место. Кроме того, затраты на каждое сохраненное таким образом рабочее место оказываются меньше, чем в других программах. Поскольку альтернативой является выплата пособия по безработице, такая программа на самом деле помогла французскому правительству сберечь средства.

Одна из привлекательных сторон неоплачиваемых отпусков и сокращения рабочего времени заключается в том, что компании, как и при увольнениях, сами выбирают, каким сотрудникам предложить такую возможность. В отличие от этого общее понижение заработной платы или прекращение найма новых сотрудников без учета продуктивности могут дать отрицательный эффект, подорвать рабочий дух и отпугнуть самых эффективных работников. Полное прекращение приема на работу также вредит всем отделам без исключения, лишая их возможности приобретать ценных сотрудников.

Плата по результатам на основании тех или иных показателей производительности труда или бизнес-результатов – еще один способ контролировать затраты на оплату труда без вреда для продуктивности. О необходимости оплаты труда по результатам для топ-менеджеров и рядовых сотрудников спорят очень давно, и у обеих сторон существует множество свидетельств за и против такого инструмента управления. Однако в недавнем исследование Кристоса Макридиса из Экономического совета Белого дома и Мори Гиттлмана из Бюро трудовой статистики США отмечен один важный факт. На основании данных, собранных в ходе опросов с 2004 по 2014 год, исследование показывает, что американские компании в периоды экономических спадов чаще используют оплату по результатам труда. Хотя авторы не могут утверждать, что эта стратегия действительно спасает компании в трудные времена, они показывают, что в периоды спада предложений работы с такой оплатой становится больше. По мнению авторов, это объясняется тем, что такой инструмент позволяет компаниям более гибко подстраивать систему вознаграждений к меняющимся условиям.

Инвестиции в технологии

Рецессию нередко представляют как время, когда нельзя рисковать, лучше перестраховаться и действовать осторожно. Однако именно в период спада новые технологии могут принести большую выгоду. В статье 2018 года Брэд Хершбейн из Института изучения занятости Апджона и Лайза Кан из Рочестерского университета сопоставили 100 млн онлайн-объявлений о вакансиях, опубликованных с 2007 по 2015 год, с экономическими данными и обнаружили, что Великая рецессия повлияла на основные квалификации, которые хотели бы видеть наниматели у своих сотрудников. Они выяснили, что в американских городах, в наибольшей степени затронутых рецессией, наблюдался повышенный спрос на высококвалифицированный персонал, в том числе на специалистов в области компьютерных технологий. По мнению Алисии Сассер Модестино из Северо-Восточного университета, Дэниела Шоуга из Гарвардской школы Кеннеди и Университета Западного резервного района, а также Джошуа Балланса из Центра общественной политики Новой Англии, это объясняется отчасти тем, что наниматели могут быть более разборчивыми в период высокого уровня безработицы. Их исследование говорит о том, что спрос на технические квалификации возвращается к нормальному уровню при улучшении ситуации на рынке труда.

Но дело не только в повышении разборчивости компаний, считают Хершбейн и Кан, но и в их цифровизации. В наиболее пострадавших от рецессии регионах США компании стали больше вкладывать в цифровые технологии, что и привело к увеличению спроса на ИТ-специалистов на рынке труда.

Почему же компании вкладывают деньги в технологии во время рецессии, когда средств и так недостаточно? Экономисты предполагают, что это объясняется снижением альтернативных издержек в этой сфере по сравнению с благополучными периодами. Когда экономика на пике, компания заинтересована в максимально большом выпуске продукции, и отвлечение части ресурсов на инвестиции в новые технологии может показаться невыгодным. Но, когда людей, готовых покупать продукцию, становится меньше, нет необходимости поддерживать максимальный объем производства, и часть операционного бюджета можно пустить на финансирование ИТ-инициатив, не подрывая продаж. По этой причине внедрение новых технологий обходится во время рецессии в каком-то смысле дешевле.

Это хорошо в теории, однако у менеджеров могут существовать и более практичные соображения. Технологии делают бизнес более прозрачным, более гибким и более эффективным. По словам Кэти Джордж, старшего партнера McKinsey, главная причина цифровых преобразований накануне или во время спада заключается в том, что совершенствование аналитических методов может помочь менеджменту лучше понять свой бизнес, последствия рецессии для него и возможности для операционных улучшений.

Вторая причина в том, что цифровые технологии могут помочь снизить издержки. Компании должны отдавать предпочтение «самофинансируемым» проектам трансформации с быстрой отдачей, говорит Джордж, например автоматизации задач или методам принятия решений на основе данных. Третья причина – вложения в ИТ делают компании более подвижными и, следовательно, лучше подготовленными к неопределенности и быстрым переменам, которые несет с собой рецессия. В производстве «мы видим сейчас ускорение внедрения цифровых и продвинутых аналитических методов», говорит она. Раньше производитель мог быть самым дешевым на рынке или оставаться гибким и подвижным, но не одновременно тем и другим. Гибкость требовала серьезных затрат. Однако цифровые технологии «позволяют быть более гибкими в изменении продукции, объемов производства и т. п., а также в управлении цепочкой поставок по всему миру».

В этом, по мнению Джордж, может заключаться одно из отличий следующей рецессии от предыдущих. Компании, которые уже вложились в цифровые технологии, аналитические методы и гибкие бизнес-практики, смогут лучше понимать, что им угрожает, и реагировать быстрее. Как мы видим, рецессия может приводить к появлению огромного и устойчивого разрыва в эффективности разных компаний. Исследования подтверждают, что цифровые технологии могут делать то же самое. Компании, которые отказались от цифровых преобразований, рискуют во время следующей рецессии так и не преодолеть этот разрыв.

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 2019 года.

Как восстановиться после падения

Джошуа Марголис, Пол Столц

ЖИЗНЬ ИДЕТ СВОИМ ЧЕРЕДОМ, и вдруг… ваш лучший клиент звонит и заявляет: «Со следующего месяца мы меняем поставщиков. Сожалею, но ваша компания больше не вписывается в наши планы». Или трое коллег, пришедших в организацию в одно время с вами, получают повышение, а вы нет. Или в процессе третьей волны увольнений ваша команда лишается важного сотрудника, а каким бы вялым ни был рынок, план все равно нужно выполнять, и теперь приходится в основном полагаться на двоих самых несговорчивых членов группы.

Какой будет ваша реакция? Почувствуете ли вы злость и разочарование и начнете бурно изливать свое негодование на всех, кто согласится слушать? Или сочтете, что вас несправедливо обидели, но опустите руки, не в силах противостоять жестокой реальности? Или же это поднимет ваш тонус, поскольку откроет возможность для развития способностей, о которых вы и не подозревали? На самом деле при столкновении с проблемой эти эмоции обычно возникают все сразу или в какой-то последовательности.

Однако, какой бы ни была первоначальная реакция, ваша главная задача – превратить негативный опыт в продуктивный, т. е. постараться приспособиться к трудностям и извлечь из них что-то ценное. В психологии существует понятие резилентности, или способности быстро и конструктивно реагировать на кризисы. Это главная тема многих историй о выживании, например людей и организаций, сумевших устоять и сплотиться после теракта 11 сентября или урагана «Катрина». Но обрести резилентность непросто по многим причинам: в результате серьезного потрясения человека может парализовать страх, ослепить гнев или охватить замешательство. Очень многие склонны искать виноватого вместо того, чтобы пытаться найти решение. Что еще хуже, те, к кому мы обращаемся за помощью, нередко советуют нам совсем не то, что нужно.

Десятилетия психологических исследований на такие темы, как жизнестойкость, приобретенная беспомощность, адаптация и корреляция между когнитивными способностями и здоровьем, подтверждают, что каждый из нас обладает уникальной моделью мышления и отношения к жизненным перипетиям – моделью, которую большинство не осознает. Это может быть бессознательное рефлекторное стремление оглянуться назад после травматического инцидента, чтобы объяснить себе, что же все-таки случилось. Такой анализ полезен, но только до тех пор, пока сильные негативные эмоции не начинают препятствовать нашему движению вперед.

Мы считаем, что менеджеры могут выработать высокий уровень резилентности у себя и своих команд, если возьмут под контроль свое отношение к трудностям. Резилентные менеджеры быстро переходят от анализа к плану действий. Когда что-то случается, они переключаются с поисков причин на поиск ответа и смотрят вперед. В работе с лидерами разных компаний в разных отраслях мы идентифицировали четыре аспекта подхода к негативным событиям, позволяющие менеджерам эффективно осуществлять такой переход:

● Контроль. Когда случается кризис, концентрируетесь ли вы на том, что можно улучшить, вместо попыток выявить все, даже неподконтрольные вам факторы, которые к нему привели?

● Воздействие. Можете ли вы противостоять искушению заняться поиском причин проблемы в себе или других и сосредоточиться на поиске позитивного воздействия, которое могут оказать ваши собственные действия?

● Широта. Считаете ли вы, что кризис имеет конкретную причину, которую можно изолировать, или переживаете, что он омрачит все аспекты вашей жизни?

● Продолжительность. Как долго, по вашему мнению, вы будете переживать кризис и его последствия?

Идея вкратце

Психологическая резилентность – способность быстро и конструктивно реагировать на кризис. Воспитать ее в себе непросто, если вас парализует страх, ослепляет гнев, охватывает замешательство или стремление найти виноватого.

Резилентные менеджеры быстро переходят от бесконечного анализа травматических событий к движению вперед, определяя лучший курс действий в новых условиях. Они понимают масштабы и суть кризиса, а также уровень своего контроля и возможностей воздействия на ситуацию.

Авторы описывают режим резилентности – ряд вопросов, с помощью которых менеджеры могут заменить негативную реакцию на креативную и продуктивную и двигаться вперед, невзирая на реальные или кажущиеся препятствия.

Первая пара аспектов характеризует индивидуальную реакцию человека на трудности, а вторая – его восприятие их масштабов. Менеджеры должны рассматривать все четыре аспекта, чтобы в полной мере разобраться в своих инстинктивных реакциях на личные и профессиональные трудности, неудачи или неблагоприятные ситуации.

Далее мы описываем подход к преодолению трудностей, помогающий избавиться от излишней рефлексии, – так называемый режим резилентности. Задавая себе ряд конкретных вопросов, менеджеры могут определять модели мышления, характерные для себя и своих подчиненных, и благодаря этому конструктивно переосмысливать негативные события. Опираясь на сформулированные выше четыре аспекта, они могут научиться преодолевать вызванный кризисом паралич, реагировать энергично и креативно и помогать подчиненным делать то же самое.

Когда приходят трудные времена

Большинство из нас, когда случается что-то плохое, полагаются на интуицию. Глубоко укоренившиеся привычки и убеждения высасывают нашу энергию и мешают действовать конструктивно. Люди обычно попадаются в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая – это сдувание. Человек, которому какое-то время сопутствовал успех, может начать чувствовать себя героем, способным в одиночку решить любую проблему. Травматическое событие может резко вернуть его с небес на землю. Даже у не самых героических личностей трудности способны вызвать бурю негативных эмоций – как выразился один менеджер, будто черная туча застилает наши глаза. Мы ощущаем разочарование в себе и окружающих, нам кажется, что нас обманули, несправедливо обидели и даже обложили со всех сторон.

Именно это случилось с топ-менеджером – назовем ее Андреа, – возглавлявшим крупное подразделение поставщика запчастей для автомобилей. На протяжении многих лет она мирилась с внутренними склоками и закосневшей структурой затрат компании. Однако со временем ей удалось примирить враждующие стороны – профсоюзы, менеджмент, инженеров и маркетологов – и добиться общего одобрения плана, согласно которому предприятие должно было постепенно свернуть часть старых производств и сдержать рост издержек. Вместо того чтобы пытаться угодить самым разным покупателям, компания должна была сосредоточиться на рынке грузовых автомобилей. Что еще более важно, Андреа смогла заручиться общей поддержкой новой линейки продуктов и ясного ценностного предложения для потребителей, которое могло обновить бренд. Будущее казалось безоблачным.

Но тут взлетели цены на топливо, экономика впала в ступор, и спрос во всех сегментах рынка грузовых автомобилей испарился в мгновение ока. Рецессия принесла организации невероятные проблемы, и их внезапность буквально оглушила Андреа. После всех трудов, сложных переговоров и выстраивания стратегии для решения прошлых проблем она почувствовала себя побежденной первый раз за свою карьеру. Ей не хватило резилентности именно потому, что на протяжении долгого времени она только побеждала.

Вторая эмоциональная ловушка – это виктимизация. Многие из нас перед лицом чего-то неприятного берут на себя роль беспомощного наблюдателя. «Эти люди» поставили нас в такое тяжелое положение, говорим мы себе (и другим) снова и снова. Мы не принимаем как критику, так и полезные советы со стороны других и изо всех сил пытаемся доказать, что мы правы, а все остальные – нет и никто нас не понимает. Тем временем в душу закрадывается сомнение в себе, и мы ощущаем, что обстоятельства взяли нас в тиски, из которых никак не вырваться.

Грег, старший менеджер по развитию бизнеса в компании, производящей электронные аксессуары, чувствовал себя именно так. За первые три года в компании он получил несколько повышений и брал на себя все больше обязанностей – сначала по повышению узнаваемости бренда среди молодых потребителей, потом по выстраиванию новых связей (и увеличению полочного пространства) с крупными ритейлерами в США и Канаде. Но, когда глобальная конкуренция усилилась, коллеги и начальство Грега предложили ему пересмотреть подход и усомнились в том, что розничные магазины все еще являются ценным каналом распространения продукции. Гипермаркеты срезали маржу, а физическое обслуживание всех клиентов компании стало казаться слишком дорогим в сравнении с онлайн-возможностями. В ответ на предложения коллег Грег занял оборонительную позицию и все больше раздражался.