В том же самом оптово-розничном холдинге проводилась очередная внутренняя аудиторская проверка. Объектом аудита являлся рост объемов брака товарных остатков на складах и в магазинах сети.

Целями проверки являлись:

1. Выявление причин увеличения объемов бракованного товара по итогам «отчетного периода»;

2. Предоставление рекомендаций по сокращению объемов бракованного товара.

Было установлено, что по итогам одного из отчетных периодов произошло четырехкратное увеличение объемов брака. При этом объемы продаж по сравнению с прошлым отчетным периодом возросли незначительно и пропорционального увеличения объемов продаж к объемам бракованного товара не произошло. Соответственно, незначительный рост продаж нельзя рассматривать в качестве главной причины четырехкратного увеличения объемов брака.

По результатам аудиторы выяснили, что в конце «предыдущего отчетного периода» произошла массовая смена штатного торгового (магазинного и складского) персонала организации на привлеченных со стороны «специалистов» аутсорсинговых компаний. Отмечу, что штатные сотрудники, при приеме их на работу проходили обязательное корпоративное обучение по обращению с товарными остатками и допускались к работе с товаром (на склады и в магазины) только после прохождения экзамена.

«Аутсорсеры» изначально не обладали знаниями по обращению с товарными остатками. Обучение они также не проходили. То есть знаний по надлежащему обращению с товаром у них не было, что, по сути, и привело к увеличению брака за короткий срок.

Так, например, корпоративный Стандарт «Сохранности товарного вида продукции и недопущения товарного брака, а также порядка складирования товара и выкладки в магазинах сети» предусматривал следующее:

1. Мешки с цементом могут быть уложены друг на друга вертикально в количестве не более пяти штук и должны быть опалечены, либо обернуты пленкой;

2. Для свободного передвижения посетителей магазинов, расстояние между ними должно быть не менее 90 сантиметров;

3. Хранение мешков в магазинах и на складах осуществляется на специально оборудованных стеллажах.

«Аутсорсеры» укладывали их вертикально в количестве не менее 9 штук, о правилах хранения на стеллажах забывали, пленкой не оборачивали, минимальное расстояние между мешками не обеспечивали.

В результате чего, нижние мешки прорывались от повышенной на них нагрузки и прикосновений к ним обуви посетителей и персонала. Верхние мешки, будучи не обернутыми в пленку, часто падали вниз и рвались, ну или, как минимум, теряли товарный вид.

С остальным ассортиментом товара возникли похожие проблемы, в части их хранения.

Часто случалось так, что «аутсорсеры» не обеспечивали полный объем выкладки и ассортимента товара на полках магазинов. Полки магазинов были загружены не полностью, либо товар на них отсутствовал вовсе. Такая ситуация имела место при наличии необходимого товарного объема и ассортимента на складах этих самых магазинов.

Как видно, главной причиной брака явилось несоблюдение привлеченными со стороны сотрудниками корпоративного Стандарта по хранению и выкладке товара.

В этой связи, аудиторы задались вопросом о необходимости осуществления департаментом по персоналу замены штатных работников на «аутсорсеров». После детального изучения и анализа данного вопроса, аудиторы выяснили следующее:

1. В конце «предыдущего отчетного периода» был издан Приказ руководителя организации о снижении всеми департаментами собственных издержек, в целях сохранения рентабельности бизнеса;

2. Основными издержками департамента по персоналу являлся ФОТ торгового и складского персонала всей организации;

3. Премия (формула KPI) директора по персоналу имела обратную зависимость от ФОТ персонала всей организации, т. е. чем ниже ФОТ персонала организации, тем выше премия директора департамента;

4. Расходы на привлеченных со стороны сотрудников (услуги аутсорсинговых организаций и подрядных работников) в формулу KPI директора по персоналу не были включены. В ней были заложены расходы исключительно на штатных работников, с которыми были заключены трудовые договоры.

С точки зрения внутренних аудиторов, формула KPI директора по персоналу изначально имела пороки, в виде отсутствия в ней таких данных, как расходы на оплату услуг «аутсорсеров» и услуг подрядных работников, о чем службой внутреннего контроля неоднократно сообщалось руководству компании.

В совокупности приведенных выше обстоятельств, департаментом по персоналу в конце «предыдущего отчетного года» целенаправленно были проведены массовые увольнения штатных работников и, одновременно, заключены аутсорсинговые договоры по предоставлению персонала на места уволенных работников. Обучение не проводилось, т. к. такое условие не содержалось в договорах. Дальнейшие финансовые последствия для компании, связанные со сменой персонала детально не прорабатывались и не анализировались.

Отмечу, что существенной финансовой выгоды, в виде сокращения расходов на услуги «аутсорсеров» по сравнению с расходами на ФОТ штатных работников такие меры не принесли. По расчетам специалистов планово-экономического отдела фактическая экономия составила не более 6 процентов за весь отчетный год. А по прогнозам департамента по персоналу такая экономия должна была составлять не менее 38 процентов по итогам отчетного года. В результате компания столкнулась с более чем существенными план-факт отклонениями и явными ошибками и проблемами при планировании затрат на смену персонала. Причем ранее такие значительные план-факт отклонения в компании не возникали. Интересно, что планированием и обоснованием замены штатных сотрудников на «аутсорсеров» занимались специалисты департамента по персоналу.

По итогам отчетного года объем брака вырос в четыре раза, директору по персоналу была выплачена существенная денежная премия.

Также аудиторы установили, что KPI для всех топ-менеджеров компании разрабатывал именно департамент по персоналу, под непосредственным руководством директора этого департамента.

Не исключено, что он сознательно не включил в собственную формулу премирования расходы на внештатных сотрудников, хотя, фактически, такие издержки изначально были закреплены за этим департаментом и за снижение которых руководитель департамента должен был бороться.

Фактически, произошла подмена понятий: «ФОТ работников» на «Оплата услуг аутсорсеров».

При этом начислением премий за выполнение KPI всем топ-менеджерам компании ежемесячно занимался, как раз, «наш знакомый и весьма успешный» директор по персоналу.

Таким образом, по итогам проверки, у аудиторов возникла обоснованная уверенность в том, что директор по персоналу, осуществляя смену сотрудников, действовал умышленно и исключительно в целях получения личной финансовой выгоды, вопреки интересам фирмы. Еще через полтора года убыточной работы, компании объявила себя банкротом и была ликвидирована.