Loe raamatut: «Ловушки бизнес-партнерства. Эту книгу стоило прочесть раньше»

Сергей Картинцев

Font:

Иллюстратор www.shaskein.com @sha_skein

Редактор Варвара Геннадьевна Картинцева

Корректор Екатерина Николаевна Ватоновская

Корректор Алексей Леснянский

ISBN 978-5-0050-8339-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Я написал эту книгу, потому что не нашел готовой, которая осветила бы важную тему выбора бизнес-партнеров. Прочти свою же книгу семь лет назад, а лучше – пятнадцать, сегодня, уверен, был бы намного богаче. И менее седым.

Все описанное далее «проверено на живых людях» и основано на непридуманных историях.

Истории, которые я использую в качестве наглядной иллюстрации, являются настоящими, а все действующие лица реальными. Одним из действующих лиц этих историй обычно был я сам. Когда речь пойдет о моих действиях, будут использованы собственные местоимения. Однако в остальных случаях стану называть действующих лиц либо заглавными буквами, например, Н., или нарицательными, также с заглавной буквы – Программист. К данному приему я прибегаю по двум причинам:

Первая: события описываются от моего лица и я не даю право высказаться своим героям. А правило качественной журналистики требует представлять позиции разных сторон конфликта. Более того, я лишь кратко излагаю небольшие эпизоды, не описывая человека и историю взаимоотношения с ним целиком, потому сложиться может неверное впечатление. Многие из героев, чьи поступки вы встретите в книге, сейчас ведут бизнес. Цель же этой книги поделиться опытом и помочь построить успешный проект, а не свести личные счеты.

Вторая: каждый имеет право изменить себя к лучшему, однако это намного сложнее, если на тебе уже стоит клеймо.

Скажу пару слов о себе. Меня зовут Сергей Картинцев, я никогда не менял фамилию или имя. Так что проследить линию жизни представляется возможным через поисковые сервисы, где вы найдете ряд моих публикаций о ком-то и еще больше – кого-то обо мне. В 2007 году я получил диплом специалиста прикладной политологии Государственного университета «Высшая школа экономики», хотя учился по специальности «деловая и политическая журналистика». Сумятица вышла из-за бюрократических перепетий. Спустя 5 лет, в 2012, я получил степень магистра медиаменеджмента в своей же альма-матер, но уже со статусом научно-исследовательского университета. Начиная с 2003-го года по 2011-й работал в журналистике на разных должностях: от внештатного корреспондента на Первом канале и издательском доме «Коммерсантъ» до директора собственного издательства и исполнительного продюсера федерального телеканала «Мир». Затем ушел в продажи, маркетинг, предпринимательство и бизнес-консультирование. За прошедшие годы я являлся учредителем и лидером трех проектов, которые были первыми в своей области на российском рынке. Глянцевый журнал фоторепортажей на двух языках – «Фотоальбом», сервис персонализированных чехлов для телефонов OneCase, и рекламное агентство, специализирующееся на использовании трафика скидочных сайтов и повышении конверсии, – «Сарафан». Принимал участие в запуске десятка проектов в статусе партнера. Крупнейшая из моих компаний насчитывала более 60 сотрудников. Помимо этого на протяжении двух лет я занимал должность коммерческого директора сети квестов «Клаустрофобия», а также приложил руку к развитию компании Anvio и ее вывод на международную арену. Кстати, последняя входит в мировой топ разработчиков игр в виртуальной реальности с полным погружением и свободным перемещением – здесь мне посчастливилось работать в должности операционного директора. До того как…

Введение

Сегодня, 23 января, ровно месяц, как мне исполнилось 34 года и 1 день, а моему сыну исполнилось 7 лет. Он отказался праздновать день рождения, пока не вернется папа.

Меня разбудил лязг металла и звучный хлопок откинутой створки в двери, через которую руки невидимой барышни наливали кипяток в целлофановые стаканчики. Я поспешно поднял с глаз вязаную шапку, она позволяла провалиться в тяжелый сон при неугасимом свете двух ламп на потолке. Эти грязновато-желтые диски служили надежной подсветкой для неустанно фиксирующей все происходящее камеры наблюдения в дальнем от меня углу. Слазить вниз я решил через голову, со стороны подушки, обращенной от двери в сторону окна. Там, вплотную к проему в стене с двумя рядами решетки, привинчена к полу группа из стола и двух табуретов. На ближайшем ко мне лежат мои джинсы, которые я вчера снял в первый раз за 38 часов. Моя поспешность могла обернуться травмой, но я вновь чудом устоял на ногах. Второпях натянув неновые джинсы популярной марки, носящей имена пары известных геев, схватил два пластиковых стакана и, мельком бросив взгляд на недавно прибывшего, съежившегося на койке под моей, поспешил к железной двери со стаканчиками в обеих руках. В этот момент кормушка захлопнулась, разбивая мои надежды омочить пересохшие губы. Я останавливаюсь в растерянности, в это время на меня от двери поворачивается И. «Я налил тебе кипятка, насыпать заварки?» Искренне благодаря И., подхожу и открываю холодную воду, чтобы бросить несколько горстей себе в лицо. Струя ледяной воды окончательно вырывает из оцепенения ночного забытья. Первые в жизни сутки в камере позади. А впереди очередной допрос, на котором предстоит признаться в преступлении вслед за двумя государственными служащими, изобличившими себя и меня заодно.

Я в изоляторе временного содержания не из-за склонности к криминалу и даже не из-за алчности, а потому, что допустил ряд ошибок в выборе круга общения и партнеров по бизнесу. Далее поделюсь своим опытом и наблюдениями, как выбирать бизнес-партнеров, чтобы не разориться и не попасть в тюрьму.

На мои мысли и поступки, несомненно, оказали влияние книги по бизнесу и психологии, которые прочитал во множестве. Начал еще на студенческой скамье в Научно-исследовательском университете (тогда еще просто Государственном университете) «Высшая школа экономики». В начале двухтысячных годов библиотека «вышки» считалась лучшей в стране по тематике бизнеса и экономике.

В августе далекого 2002 года в своей речи к тысячам первокурсников ректор сказал, что выпускники «вышки» становятся либо профессорами, либо министрами, либо миллионерами. Я твердо решил стать миллионером и поставил себе цель иметь капитал в один миллион долларов к 25 годам. Не фонтан. Просрочил свой же дедлайн на девять лет и один месяц. И почему? В основном из-за ошибок в выборе партнеров по бизнесу. Ведь свою первую компанию, которая, к слову, могла бы принести тот заветный миллион, основал еще в девятнадцать лет. Под идею издавать журнал фоторепортажей с текстами на русском и английском языках смог привлечь троих бизнес-партнеров. В число соучредителей моей компании вошли: на тот момент действующий шеф-редактор русской редакции еженедельника NEWSWEEK; партнер компании KPMG в России, он же наследственный английский лорд. Причем именем этого английского партнера, вернее сказать, именем уха его предка названа одна военная компания Британской империи. Но об этом несколько позже. А сегодня крупнейшие средства массой информации страны вышли с материалами, где моя личность окрашена отнюдь не радужными красками. И это лучший момент для ревизии взаимоотношений.

Книга состоит из трех разделов, каждый из которых ответит на ряд вопросов и предложит практические советы. Часть из них будет повторяться. Повторенье – мать ученья, как говорится. Кроме того, все по-разному читают книги: кто-то от начала до конца, а кто-то – только понравившиеся разделы. Считаю, лучше первые прочтут один совет дважды, чем вторые получат вместо ответа лишь ссылки, намеки и туман.

Так что же вас ждет в книге?

В начале пойдет речь о нескольких типах опасных партнеров. Опасными я их называю, так как их особенности могут крайне негативно сказаться на проекте и вашем личном благосостоянии. Структура раздела следующая: вначале описываются характерные черты такого типа партнеров, затем краткая история, иллюстрирующая то, как себя ведут подобные партнеры в жизни, а в завершение – советы, как минимизировать или свести на нет их негативное влияние. Конечно, лучше не выбирать подобных персонажей в качестве бизнес-партнеров, но живем мы в реальном, а не идеальном мире. Иногда наш выбор ограничен. Определи угрозу и прими противоядие.

Следующая глава ставит своей целью ответить на вопрос: «Зачем нам нужны бизнес-партнеры в малом и среднем бизнесе?» Рассматриваются в ней наиболее распространенные причины, по которым мы ищем партнеров для своего проекта. Мы проанализируем следующие темы:

– не хватает / нет совсем денег на запуск;

– не хватает / нет совсем средств на развитие;

– не хватает / нет совсем опыта в бизнесе;

– боюсь провала / хочу разделить ответственность;

– одному скучно / хочу работать с другом;

– у меня нет своих идей / видения будущего;

– хочу стать партнером успешного предпринимателя.

В этой главе историй будет гораздо меньше, так как по многим вопросам, на мой взгляд, не требуется развернутых примеров.

Первые две главы исходят из того, что вы – главный идеолог нового проекта, последняя глава рассматривает вопрос сотрудничества с другой стороны. Здесь основной вопрос в том, зачем меня зовут в бизнес. Когда вас приглашают куда-то, это приятно, а когда речь заходит о бизнесе, то есть о признании ваших талантов и заслуг, – эмоции переполняют. Порадуйтесь, получите удовольствие от прилива позитивных эмоций и взлетевшего до небес самомнения, потом успокойтесь и задайте себе вопрос: «А я понимаю, зачем меня зовут в этот проект?» Ну, кроме того, что вы самый лучший во всем. Посмотрите внимательно на список ниже. Не откликается ли ваше восприятие предложения о сотрудничестве с этими тезисами? Мой совет: если хоть одна из формулировок совпадает даже отчасти с вашими ощущениями – обязательно прочтите раздел целиком.

1. В партнеры вас приглашает более опытный и богатый бизнесмен, а вы не имеете квалификации в бизнесе, в который вас зовут.

2. Вам предлагают войти в долю компании, которая сейчас работает, и от вас не требуется денег и большого объема работы, ваших уникальных связей и навыков.

3. Вам обещают долю в компании при достижении фантастического, по мнению текущего собственника, результата.

4. Вам обещают долю и/или большой денежный бонус при достижении вполне реального результата.

5. Вас зовут в стартап по вашей тематике люди не из этой отрасли.

6. Вас зовут в стартап по вашей тематике менее успешные коллеги по отрасли.

7. Вам предлагают равную долю при меньших вложениях с вашей стороны.

Обозначив кратко ситуации, предлагаю разобрать все аспекты подобных предложений. Каждую из ситуаций проанализируем в следующем порядке: вначале кратко проиллюстрирую примером из реальной жизни, далее разберем скрытые мотивы подобного сотрудничества, в конце рассмотрим возможное противодействие. Иногда я буду советовать вам отказаться от партнерства, так как эффективные модели противодействия в текущий момент в России мне не известны. Однако все может быть совершенно иначе в другой юрисдикции. Так, английская правовая система существенно отличается и предлагает больше действенных инструментов оформления взаимоотношений между бизнес-партнерами. В ходе прочтения книги у вас может сложиться впечатление, что автор категорически против любой кооперации и тем более партнерства в бизнесе. Это ошибочное впечатление. У меня было много партнеров в разных проектах: где-то ведущая роль была моей, где-то – у руля стоял другой человек. Но тема данной книги – «Ловушки партнерства», а не как хорошо трудиться в кругу друзей. Вот я и показываю вам ловушки, а вслед за этим предлагаю способы их обойти или обезвредить.

Глава 1.
Опасные личности

В этой главе приведены типичные для партнеров модели поведения, которые приводят к торможению развития, убыткам, а в конечном итоге – к краху предприятия.

Перед тем как продолжить речь, хочу определить термин партнерства. В данном случае я говорю о своем понимании термина, в том смысле, который будет заложен в этой книге.

Партнер – соучредитель (с оформленной или не оформленной официально долей в юридическом лице), оказывающий существенное влияние на принимаемые решения в компании, в том числе имеющий право вето, непосредственно участвующий или участвовавший / имеет намерение участвовать в операционной деятельности компании (организации). В качестве участника операционной деятельности отвечает за определенный блок задач.

Ответственность за блок задач в организационной структуре является определяющей для понимания дальнейшего текста. Так я вывожу за рамки рассмотрения взаимоотношения с инвесторами, которые не берут на себя операционные задачи, а ограничиваются контролем и стратегическим планированием. На тему отношений с инвесторами разных уровней уже издано множество достойных работ. Не попадают в категорию партнеров и наемные сотрудники с опционами и небольшими долями (небольшие доли определяю как не имеющие право вето, обычно не более 5%). Однако один из ваших сотрудников может собрать вокруг себя несколько солидарных с ним владельцев малых долей и тем самым перевести себя в ранг партнера.

Tasuta katkend on lõppenud.