3. Wer ist wichtiger – Mandanten oder Mitarbeiter?
16Zwei Menschengruppen sind für den Erfolg einer Steuerberatungskanzlei entscheidend: Mandanten und Mitarbeiter. Alle anderen mit der Kanzlei verbundenen Menschen, wie Lieferanten, Kooperationspartner, Behörden etc. spielen – langfristig betrachtet – eine untergeordnete Rolle12).
17Bevor wir der Frage nachgehen, wer für den Erfolg der Kanzlei wichtiger ist, der Mandant oder der Mitarbeiter, möchte ich noch kurz auf die Bedeutung koordinierten Handelns in solchen Steuerberatungspraxen eingehen, die partnerschaftlich von mehreren Berufsträgern geführt werden. Die erste Konsequenz der Ausgangsthese „Quelle Mensch”13) lautet für solche Konstellationen: Wenn wir (Partner) im Leben „mehr” (von was auch immer) erhalten möchten, müssen wir (Partner) anderen Menschen mehr von dem geben, was sie wollen, damit sie uns – freiwillig – mehr von dem geben, was wir wollen.
Gibt es in einem beruflichen Zusammenschluss mehrerer Berufsträger bei den Kanzleizielen keine gemeinsame Grundüberzeugung der Partner,14) sondern nur mehrere „ich’s”, aber kein „wir”, werden nach den Erfahrungen meiner beruflichen Beratungspraxis alle Initiativen und Maßnahmen zu Mitarbeiterführung, Mandantenbegeisterung, Qualitätssicherung etc. wirkungslos verpuffen. Unstimmigkeiten über die Kanzleistrategie, versteckte und offene Rivalitäten, unterschiedliches Führungsverständnis sowie mangelnde Kommunikation zwischen Partnern bedeuten, dass die positiven Effekte der „Quelle Mensch” nicht realisierbar sind. Denn es fehlt ein entscheidender Erfolgsfaktor: Wissen, was man will.15) Die Folge sind unausgeschöpfte Potenziale. Die Defizite werden – meist noch über Jahre – durch passable Betriebsergebnisse verdeckt. Die Langzeitwirkung eines fehlenden Grundkonsenses ist jedoch verheerend: Die Symptome der bestehende Probleme können zwar behandelt werden, die Probleme selbst bleiben jedoch ungelöst. Die Klärung der gegenseitigen Erwartungen, das Finden gemeinsamer Ziele und die Übereinkunft aller Partner, hart an der Umsetzung der gemeinsam gefundenen Ziele zu arbeiten, sind die Grundvoraussetzungen für alles andere. Erst dann, wenn diese gemeinsame Basis geschaffen ist, stellt sich die Frage: Wer ist wichtiger, der Mandant oder der Mitarbeiter?
18Rufen Sie sich bitte folgende Situationen ins Gedächtnis, die Ihnen aus dem Kanzleialltag vertraut sind: Ein Mitarbeiter möchte ein Gespräch mit Ihnen. Zum gleichen Termin wünscht ein Mandant eine Besprechung. Eine wichtige Fortbildungsveranstaltung für einen Mitarbeiter steht an. In derselben Woche läuft die Frist für die Fertigstellung eines wichtigen Mandantenprojekts ab, das dieser Mitarbeiter bearbeitet hat. Genau zum Zeitpunkt des geplanten Kanzleimeetings mit dem Team besteht ein Mandant auf einem Gesprächstermin mit Ihnen. Wie entscheiden Sie sich in diesen drei Alltagssituationen?
Ich beobachte hierzu immer wieder, dass bei Terminkollisionen Mandantenbelange über die Mitarbeiteranliegen gestellt werden. Das hat natürlich gute Gründe. Da ist zum einen der Honoraraspekt, zum anderen der Gesichtspunkt der Mandantenzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund, so wird unterstellt, habe auch der Mitarbeiter für eine Priorisierung der Mandanteninteressen Verständnis. Kurzfristig betrachtet mag diese Sicht auch zutreffend sein, langfristig allerdings nicht. Jene Menschen, die die Kanzlei bezahlt (Mitarbeiter), sind perspektivisch betrachtet wichtiger, als jene Menschen, die die Kanzlei bezahlen (Mandanten).
Mitarbeiterorientierung kommt also vor Mandantenorientierung. Denn durch die Mitarbeiterorientierung schafft die Kanzlei erst die Voraussetzungen für eine Mandantenorientierung. Wie können Mitarbeiter dauerhaft Mandanten begeistern, wenn Sie nicht von der eigenen Kanzlei (ihrem Vorgesetzten, dem Inhaber, den Partnern) und deren Leistungen restlos überzeugt sind? Erst der radikale Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung schafft die Voraussetzungen dafür, weitere und vor allem attraktive Mandanten zu gewinnen. Ohne Mitarbeiterentwicklung läuft jegliche Kanzleientwicklung ins Leere.
19Sie zweifeln? Sie sind unsicher? Bisher waren die Mandanten Ihre Top-Priorität? Machen Sie mit mir bitte ein Gedankenexperiment: Bevor Sie nun weiter lesen, nehmen Sie sich eine Minute Zeit, um darüber nachzudenken, wer Ihr Top-Mandant, also die echte Nummer eins ist, und was Sie für ihn jetzt schon tun bzw. in Zukunft noch tun könnten.
Zum zweiten Teil der Frage, also den derzeitigen und möglichen Maßnahmen, könnten Ihnen spontan die folgenden Überlegungen in den Sinn kommen:
 | Sich regelmäßig Zeit für den Mandanten reservieren |
| Sofort reagieren, wenn ein Problem auftaucht |
| Alle betroffenen Mitarbeiter über wichtige Änderungen beim Mandanten informieren |
| Aktiv auf den Mandanten zugehen |
| Den Jahresabschluss unmittelbar nach dem Bilanzstichtag erstellen |
| Nicht nur steuerliche Bereiche abdecken, sondern umfassend beraten |
| Kontinuierliche Begleitung und Unterstützung des Mandanten durch Planung und Abweichungsanalysen |
| Besprechungen schriftlich dokumentieren und immer wieder wegen der Umsetzung nachfragen |
| Vereinbarte Termine und besprochene Maßnahmen hundertprozentig einhalten |
| Besondere Umgangsform bzw. Kommunikation pflegen |
| Erfolge gemeinsam feiern |
Ihnen werden sicher noch eine Reihe weiterer Maßnahmen eingefallen sein. Würde man ein paar Minuten Zeit investieren, dann ließe sich die Liste um dutzende Punkte verlängern.
20Kommen wir jetzt zum ersten Teil der Frage zurück: „Wer ist Ihr Top-Mandant?”. Ohne Ihre Mandantenliste zu kennen, kann ich Ihnen Ihren Top-Mandanten namentlich nennen. Mit hellseherischen Fähigkeiten hat das nichts zu tun, eher schon mit realistischer Erfolgsorientierung: Der Top-Mandant Ihrer Kanzlei, also das Unternehmen, das am meisten zu Ihrem Erfolg beiträgt, ist Ihre eigene Kanzlei. Das Ergebnis mag Sie verblüffen, da Ihre Kanzlei in der ABC-Analyse der Mandanten nicht erwähnt wird. Setzen Sie mit mir dennoch das Gedankenexperiment fort, was es für Ihren Erfolg bedeuten würde, wenn Sie Ihre Kanzlei als Ihren Top-Mandanten sähen und entsprechend behandeln würden.
Stellen Sie sich vor, die oben beschriebenen Maßnahmen würden Ihrer Kanzlei zugute kommen. Gleich, ob Sie noch weitere Punkte in den Maßnahmenkatalog aufgenommen haben oder nicht, allein die Tatsache, dass Sie die Entwicklung Ihres Teams mit der Verlässlichkeit, Präzision, Verbindlichkeit, Professionalität und Konsequenz verfolgen, die Sie bei der Betreuung Ihres besten Mandanten an den Tag legen, würde entscheidende Veränderungen bewirken. Ihre Kanzlei ist das für Sie wichtigste Unternehmen. Und Ihre Mitarbeiter sind die wichtigsten Menschen, da sie die Treiber des Kanzleierfolgs sind. Sie gehören in Ihren Fokus!
4. Was Mitarbeiter wirklich wollen
21”Mehr Geld!”, ist im ersten Impuls oft die Antwort von Führungskräften auf die Frage „Was wollen Mitarbeiter wirklich?”. Mag Ihnen diese Reaktion möglicherweise auch auf der Zunge liegen, halten Sie kurz inne. Denn diese Antwort ist verkürzend, zynisch, fast menschenverachtend. Leider höre ich sie jedoch immer wieder in Führungskräftetrainings. Noch dazu mit einem leicht sarkastischen Unterton, in dem viel Frustration über wenig engagierte und unmotivierte Mitarbeiter mitschwingt. Statt einen Vorwurf an die Adresse Ihrer Mitarbeiter zu richten, machen Sie sich bitte klar, was diese Antwort bedeutet, wenn man sie mit der Elle der Prinzipien eines guten Managements misst, nämlich dies:16) Es ist dem Inhaber, den Partnern bzw. den Führungskräften nicht gelungen, einen attraktiven Arbeitsplatz zu schaffen und allein aus diesem Grund reduziert der Mitarbeiter seine ambitionierten beruflichen Ziele auf den Wunsch, „dass dann aber (wenn schon sonst nichts passt) wenigstens das Gehalt stimmen muss”. Bei Ihnen müssten in einer derartigen Situation alle Alarmglocken schrillen. Die Zukunft der Kanzlei ist in Gefahr!
22Der dauerhafte zukünftige Erfolg einer Steuerberatungskanzlei hängt davon ab, ob sie für die engagierten und klügsten Köpfe in ihrer Region attraktiv ist. Landen die besten Schulabgänger, Studenten, wechselbereiten Mitarbeiter und Wiedereinsteiger bei Ihnen oder bei der Konkurrenz? Nur dann, wenn Sie beim Kampf um die Besten die Nase vorn haben, ist nachhaltiges und dauerhaftes Wachstum für Ihre Kanzlei garantiert. Und vergegenwärtigen Sie sich außerdem, dass Sie bei diesem Wettkampf nicht nur mit anderen Steuerberatungspraxen konkurrieren, sondern auch mit den besten in Ihrer Region ansässigen Unternehmen aus anderen Branchen.
23Was einen attraktiven Arbeitsplatz ausmacht, ist fundiert erforscht. Sie können inzwischen testen, wie gut Ihre Kanzlei bei den Dimensionen eines Great Place to Work® abschneidet.17) Mittels Fragebögen bzw. Interviews wird die Meinung Ihres Teams zu den Dimensionen Vertrauen, das sich aus Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness zusammensetzt, sowie zu Stolz und Teamorientierung erhoben. Die unter den genannten Internetadressen verwendeten Definitionen der einzelnen Dimensionen eines großartigen Arbeitsplatzes geben ausgezeichnete Hinweise darauf, was eine Kanzlei tun kann, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein:
| Glaubwürdigkeit |
| Glaubwürdigkeit bedeutet, dass die Führungskräfte regelmäßig den Mitarbeitern die Richtung und die Pläne des Unternehmens mitteilen – sowie die Ideen der Mitarbeiter erfragen und mit einbeziehen. Zur Glaubwürdigkeit gehört auch die effektive und effiziente Koordination von Menschen und Ressourcen, so dass die Mitarbeiter jederzeit wissen, wie ihre Tätigkeit die Ziele des Unternehmens beeinflusst. Was zählt ist zudem die Integrität, die das Management in das Unternehmen einbringt. Um glaubwürdig zu sein, müssen den Worten Taten folgen. |
| Respekt |
| Respekt bedeutet, Mitarbeitern die Ausstattung, die Ressourcen und Schulungen zu bieten, die sie benötigen, um ihre Arbeit zu leisten. Dies erfordert, gute Arbeit und zusätzlichen Einsatz anzuerkennen. Respekt schließt ein, dass man die Mitarbeiter einbezieht und zu Partnern in Unternehmensangelegenheiten macht, einen Geist der Zusammenarbeit über alle Abteilungen hinweg entwickelt und ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld schafft. |
| Fairness |
| In einer fairen Organisation wird der wirtschaftliche Erfolg durch Vergütungsprogramme und Sonderleistungen ausgewogen verteilt. Jeder erhält eine gerechte Chance auf Anerkennung. Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen werden unvoreingenommen getroffen, Arbeitsplätze sind frei von jeglicher Diskriminierung, mit klaren Verfahren zur Beschwerde und Behandlung von Unstimmigkeiten. Um fair zu sein, muss man gerecht sein. |
| Stolz und Teamorientierung |
| Die letzten zwei Dimensionen des Modells berücksichtigen die Beziehungen am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und ihrer Arbeitstätigkeit sowie dem Unternehmen bzw. der Organisation (Stolz) und zwischen Mitarbeitern untereinander (Teamorientierung). |
| Bei der Entwicklung zu einem ausgezeichneten Arbeitgeber verblasst die strikte Trennung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Der Arbeitsplatz wird zu einer Gemeinschaft. Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Tätigkeit, auf ihr Team und auf ihr Unternehmen. Sie erleben, dass sie bei ihrer Arbeit „sie selbst” sein können. Sie feiern die Erfolge ihrer Kollegen und kooperieren mit anderen in der ganzen Organisation. Die Menschen haben Freude an ihrer Arbeit – und an den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten – in einer tiefen und andauernden Weise. Sie bleiben dem Unternehmen eng verbunden. |
24Die vom Great Place to Work® für die Mitarbeiterzufriedenheit identifizierten Dimensionen werden auch in anderen Studien als Erfolgsfaktoren genannt. Die Gallup-Organisation18) und der ehemalige Harvard Business School Professor David Maister19) kommen bei Ihren Forschungen – wenn auch aus einem anderen Blickwinkel – zu verblüffend ähnlichen Ergebnissen. Sie betrachten den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermeinungen zu Führungsfragen und der Profitabilität des Unternehmens und stellen dabei eindeutige wechselseitige Abhängigkeiten fest. Alle hier genannten Untersuchungen und Studien ziehen eine gemeinsame Schlussfolgerung: Der direkte Vorgesetzte ist der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit. Handelt er nach den beschriebenen Kriterien erfolgreicher Mitarbeiterführung, so stellt sich der Erfolg des Unternehmens als eine logische Folge seines Tuns ein. Nichts bestimmt das Engagement und die Motivation des Mitarbeiters mehr als die Person, die ihn führt.
So hilfreich und nützlich diese Erkenntnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit unter dem Gesichtspunkt der These „Quelle Mensch” unzweifelhaft sind, zwei Fragen sind noch offen: Erstens, wie beantworten engagierte Mitarbeiter die Frage nach der Attraktivität des Arbeitsplatzes? In den Studien sind immer die Meinungen aller Mitarbeiter eingeflossen. „Ticken” Top-Mitarbeiter etwa anders als der Durchschnitt? Und zweitens, sind die Ergebnisse der Studien überhaupt in dem Sinne verallgemeinerungsfähig, dass sie als verbindlicher Maßstab für die Wünsche und Vorstellungen eines beliebigen Mitarbeiters geeignet sind?20)
25Zur ersten Frage, ob der engagierte Mitarbeiter Führung anders versteht als der durchschnittliche Mitarbeiter, kann ich keine empirischen Grundlagen anbieten, aber eigene Beobachtungen und Wahrnehmungen schildern. In der Vorbereitung einer Veranstaltung für Führungskräfte in der Seminarreihe „Kanzlei.Management.Forum” bat ich meine Lebenspartnerin Christine, die damals in einem Team von fünf Mitarbeiterinnen hoch engagiert an der Entwicklung von Projekten arbeitete, sie sollte mir einfach „frei von der Leber weg” auflisten, was Sie sich von ihrem Vorgesetzten wünscht.
26Das Ergebnis ihrer Arbeit ist äußerst aufschlussreich und ich gebe Ihnen den Anforderungskatalog, den ich „Liste Christine” nenne, 1:1 weiter:
Ich wünsche mir von meinem Vorgesetzen, dass …
| | er eine Vision für das Unternehmen hat. |
| | er mir vermittelt, welche Wege das Unternehmen aus seiner Sicht in Zukunft gehen will. |
| | er mir vermittelt, welche Strategie das Unternehmen insgesamt verfolgt. |
| | er mir konkret vermittelt, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung das Unternehmen derzeit seinen Kunden anbietet. |
| | er mir vermittelt, was davon konkret mein Anteil der Aufgabe ist. |
| | er mich auffordert, bei der Entwicklung des Unternehmens mitzudenken und mitzuarbeiten, aber nicht als zusätzliche Freizeitbeschäftigung, sondern dass das zu meinen definierten Arbeitsaufgaben zählt. Somit erwartet, gehört, evaluiert und belohnt wird. |
| | er mir für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben einen Spielraum erlaubt, den ich selber gestalte, verantworte und kontrolliere. Immer in Abhängigkeit zu der konkret definierten Gesamtausrichtung des Unternehmens. |
| | er mir größtmögliche Autonomie zugesteht. Aber nicht nur in Bereichen, die für ihn angenehm sind, wenn er sie los ist, sondern auch in Bereichen, die für ihn, wenn ich sie als Mitarbeiter autonom löse, auch bedeuten, dass seine Kontrollmacht beschnitten wird. Dafür erwarte ich mir Regeln und Strukturen, die derart klar kommunizierbar sind, dass ein Hintergehen so offensichtlich ist, dass es nicht vorkommen wird. Meine Bindung an das Unternehmen hängt dann von meiner eigenen Selbstverpflichtung ab und nicht von der (Un-)Möglichkeit zu durchgehender Kontrolle. |
| | ich gehört werde, wenn Schwierigkeiten und Probleme auftauchen und dann gemeinsam nach Lösungswegen gesucht wird, um die Situation konstruktiv zu lösen. Auf Beschwichtigungen und Vertröstungen kann ich verzichten. Wenn ein gegenseitig respektvolles und achtsames Verhältnis besteht, wird dies ohnehin nicht vorkommen. Ich möchte mich ernst genommen fühlen und nicht jedes Mal erst um Aufmerksamkeit kämpfen müssen. |
| | er seine Vorhaben für das Unternehmen transparent hält, damit ich meinen Beitrag konstruktiv dazu leisten kann. Wenn ich nicht weiß, wohin es gehen soll, wie soll ich dann (Lösungs-)Wege entwickeln oder überhaupt einen Beitrag dazu leisten können? |
| | er Führung als sein Kerngeschäft versteht. |
| | er für sein Kerngeschäft ausreichend kompetent ist. |
| | auch er sich ständig weiterbildet und weiterentwickelt. |
| | er Entscheidungen trifft und diese mit Energie füllt. Ein ständiges abschwächen oder umjustieren bei den geringsten Zweifeln oder Schwierigkeiten ist für mich bei der Arbeit, als ob man mir den Wind aus den Segeln nehmen würde oder ein Gedankengebäude – im wahrsten Sinne ständig – unterhöhlen würde. |
| | er bei Fehlern oder unbeabsichtigten Missgeschicken hinter mir steht. Er weiß, dass niemand absichtlich Fehler macht – aber Fehler zu machen ist menschlich und Perfektion ist ein ständiger Prozess des sich Entwickelns. |
| | er sich auch vor mich stellt, wenn es gilt, insbesondere unberechtigte Angriffe von außen abzuwehren. |
| | er meine privaten und persönlichen Grenzen respektiert, was allerdings keineswegs bedeuten soll, dass es eine messerscharfe Trennung zwischen privat und beruflich geben muss. |
| | er getroffene Vereinbarung einhält. Dabei geht es um so „banale” Dinge wie Arbeitszeiten, Urlaubszeiten, Lohnvereinbarungen, Arbeitsaufteilungen … ganz Alltägliches und auch höchst Individuelles wie Zusagen über Beförderungen, individuelle Fortbildungsmaßnahmen usw. |
| | er Arbeitsaufgaben, die er aus gemeinsamen Besprechungen heraus übernimmt, auch tatsächlich erfüllt. |
| | er Gespräche, die er zusagt, auch tatsächlich führt. |
| | Verhandlungen, die er und nur er auf seiner Ebene führen kann, führt und auch zu einem Abschluss bringt. |
| | er an meiner beruflichen Weiterentwicklung soweit interessiert ist, wie es in den Bereich als Führungskraft eines Unternehmens fällt, Weiterbildung und Weiterentwicklung daher nur ein gemeinsames Interesse sein kann. |
| - | Forderung und Herausforderung |
| | er meine Stärken kennt und diese herausfordert. Mitarbeitergespräche oder Karrieregespräche sind dafür nur ein Instrument. |
| | er klare Forderungen an mich als Mitarbeiter stellt und nicht in „man sollte” oder „wir könnten” Form kommuniziert. |
| | er es als selbstverständlich ansieht, dass delegierte Arbeit auch konstruktives Feedback braucht. Darunter verstehe ich Kritik, die mir als Mitarbeiter hilft, mich weiter zu entwickeln. Wie soll ich sonst unterscheiden können, ob ich das Geforderte erfüllen kann und für eine Herausforderung die nötigen Kompetenzen besitze? |
| - | Bestimmtheit und Unbestimmtheit |
| | er Planbares in einem beruflichen Alltag, der voll von Unbestimmtheit ist, bestimmt und fixiert. |
| | er langfristige Planung und Strategie als Kernkompetenz einer Führungsperson versteht. |
27Die „Liste Christine” ist eine Fundgrube für alle, die an erfolgreicher Führungsarbeit interessiert sind. Überprüfen Sie in Ihrem Arbeitsalltag immer wieder, ob Sie die genannten Kriterien ernst nehmen. Sicher ist zudem eines: Nicht nur Christine hat derartige Wünsche an ihren Vorgesetzen, Ihre besten Mitarbeiter denken ähnlich! Meine Erfahrung ist, dass Leistungsträger in der Kanzlei die Messlatte für die Attraktivität des Arbeitsplatzes deutlich höher legen, als die übrigen Mitarbeiter. Um Spitzenleute zu gewinnen und zu halten, sind Führungskräfte noch mehr gefordert, als es die dargestellten Kriterien für die Attraktivität des Arbeitsplatzes auf den ersten Blick erkennen lassen.21)
„Wir sind doch nicht bei „Wünsch-Dir-Was” (Viele Leser werden sich noch an diese legendäre TV-Spielshow aus den 70ger Jahren erinnern.), könnte Ihr erster Gedanke sein. Sie haben natürlich Recht. Es geht nicht nur darum, dass der Mitarbeiter seine Wünsche definiert. Genauso wie der Mitarbeiter Wünsche äußert und Anforderungen stellt, sollten Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Führungskraft Wünsche – genauer: Ziele – verfolgen. Das sind die bereits beschriebenen Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Sie müssen wissen, was Sie wollen.22) Mitarbeiter werden Ihnen allerdings eher dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen, wenn sie wissen, dass Sie deren Ziele im Blick haben.
28Die zweite der oben genannten offenen Fragen, nämlich ob die Erkenntnisse der Studien allgemeine Gültigkeit für jeden Mitarbeiter haben oder individuelle – auf den einzelnen Mitarbeiter bezogene – Unterschiede eine Verallgemeinerung nicht zulassen,23) möchte ich folgendermaßen beantworten: Wie motiviert man Mitarbeiter? Jeder möchte das wissen. Doch es kann keine zufriedenstellende Antwort auf die Frage geben, weil die Frage falsch gestellt ist. Als Führungskraft interessiert es mich nicht, wie man Mitarbeiter im Allgemeinen motiviert. Was mich brennend beschäftigt, ist die Frage, was jene Mitarbeiter motiviert, die ich führe. Das herauszufinden, ist schwierig genug.
Auch die Hinweise in den Studien zu motivationsfördernden bzw. -hindernden Kriterien ersparen es einer Führungskraft nicht, sich intensiv mit der individuellen Motivationsstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters auseinanderzusetzen. Nach Ansicht des US-amerikanischen Verhaltensforschers Steven Reiss hat jeder Mensch sein eigenes Motivationsprofil.24) Die Erkenntnisse der Forschungen mögen daher den eigenen Blick schärfen. Ohne intensive Kommunikation, wie z. B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, und ohne kontinuierliche Beobachtung des Verhaltens des Mitarbeiters ist es jedoch so gut wie unmöglich, zu wissen, was der einzelne Mitarbeiter wirklich will. Diese Herausforderung lässt sich nur durch harte Führungsarbeit bewältigen. Schnell- und Patentlösungen funktionieren hier nicht.
Nehmen Sie die Herausforderung an. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über deren Erwartungen. Hören Sie gut zu. Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass Sie bereit sind, das der Kanzlei Mögliche zu tun, damit der Mitarbeiter das erreichen kann, was er sich als Ziel gesetzt hat. Diese Führungsarbeit zahlt sich aus: Sie schaffen ein Team, das sich für die Erreichung der Kanzleiziele einsetzt, weil es weiß, dass jeder einzelne Mitarbeiter damit auch seinen eigenen Zielen näher kommt. Nutzen Sie die Mechanismen der „Quelle Mensch”.
29Aus allem zu schließen, dass Geld für die Attraktivität des Arbeitsplatzes gar keine Rolle spielt, wäre falsch. Das Gehalt ist ein wesentlicher Faktor, allerdings ein so genannter Hygienefaktor. Ohne marktkonforme Bezahlung geht nichts. Branchenübliche Gehälter sind eine Grundvoraussetzung. Die erfolgreichsten Kanzleien bezahlen ihre Mitarbeiter besser als der Durchschnitt. Und die besten Mitarbeiter verdienen – hoffentlich – besser als der Durchschnitt. Auf Dauer werden Sie Ihre Top-Mitarbeiter aber nicht über das Geld halten können. Mittelmäßige und unterdurchschnittliche Mitarbeiter bleiben wegen des Geldes, weil sie anderswo nicht so viel verdienen können. Bezahlen Sie Ihre guten Leute gut und tun Sie dann alles, damit sie das Gehalt vergessen. Die Kanzlei existiert, um den Mitarbeitern zu helfen erfolgreich zu sein – und nicht umgekehrt!
