Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры

Глава 2
Шаблон бизнес-модели

Можно также считать бизнес-модель неким проектом, планом, описывающим, как действует организация.

Так же, как архитектор разрабатывает проект, чтобы построить здание, предприниматель создает бизнес-модель, чтобы построить предприятие. Менеджер тоже составляет бизнес-модель, чтобы наглядно представить себе, как действует уже существующая организация.

Чтобы существующая бизнес-модель стала понятнее, задайте себе два вопроса:

1. Кто клиент?

2. Какую работу нужно выполнить для клиента?

Для прояснения идеи давайте рассмотрим три предприятия.

Первое: Jiffy Lube®, станция техобслуживания с услугой быстрой замены масла, находящаяся в США. Мало кого из автовладельцев привлекает мысль менять масло самостоятельно. Большинству не хватает знаний и инструментов, да и работа это грязная – очень не хочется ею заниматься, к тому же отработанное масло еще нужно куда-то деть. За $25 или $30 Jiffy Lube предоставляет специалистов, которые сделают все быстро и хорошо.

Второе: фирма Ning. Ning позволяет людям легко и недорого создавать частные социальные сети и управлять ими. Мало у каких компаний (или отдельных лиц) есть деньги или мастера, чтобы построить социальную сеть, обеспечив ее хостинг и администрирование, аналогичные тем, что есть у Facebook. Компания Ning предлагает простую и доступную дешевую замену: шаблон социальной сети с многоуровневой модификацией.

И наконец, Vesta, фирма, оформляющая электронные покупки различных компаний, которые обслуживают ежедневно сотни тысяч клиентов. Обработка подобных сделок в больших объемах сложна и требует надежных мер защиты от подделок и мошенничества, так что немногие компании могут позволить себе самостоятельно разрабатывать и обслуживать такие системы.

Итак, что же общего у этих трех фирм?

Все они получают плату за помощь клиентам в выполнении их работы.

• Jiffy Lube решает для автовладельцев важные проблемы техобслуживания (при этом сохраняя их гаражи в порядке, а рабочую одежду – в чистоте).

• Клиентами Ning являются те, кому нужна реклама – за небольшие деньги и без необходимости нанимать технического специалиста.

• Vesta помогает фирмам сосредоточиться на особенностях сделок, не связанных со сбором оплаты.

Все просто, не так ли?

Впрочем, в таких сферах, как образование, здравоохранение, правительство, финансы, технология и право, трактовка понятий «клиент» и «работа» может быть непривычной.

Мышление в рамках бизнес-модели в немалой степени поможет вам распознать и охарактеризовать как своих клиентов, так и работу. В частности, вы научитесь помогать клиентам выполнять ту работу, которую им нужно сделать. При этом узнаете, как заработать больше денег и получить больше удовлетворения от своей работы.

Каждая организация имеет свою бизнес-модель

Поскольку бизнес-модель – это логическая схема, согласно которой организация поддерживает свою финансовую состоятельность, означает ли это, что бизнес-модели существуют только в коммерческих фирмах?

Нет.

Каждое предприятие строится по своей бизнес-модели

Это верно, потому что каждое современное предприятие, коммерческое или некоммерческое, государственное или любое другое, нуждается в деньгах, чтобы выполнять свою работу.

Представьте, например, что вы работаете в NYRR («Нью-Йоркские марафонцы»), некоммерческой организации, которая пропагандирует здоровый образ жизни, проводит состязания по бегу, мастер-классы, а также содержит клиники и базы отдыха. И хотя NYRR – организация некоммерческая, ей все-таки приходится:

• платить зарплату персоналу;

• приобретать разрешения, оплачивать коммунальные услуги и техническое обслуживание, держать юриста и нести прочие расходы;

• приобретать различные принадлежности для мероприятий, вроде таймеров, нагрудных номеров, а также футболок и медалей для победителей;

• формировать резервный фонд для дальнейшего расширения.

При этом основной мотивацией NYRR является отнюдь не финансовая выгода, наоборот, ее цель – служить сообществу «клиентов», желающих оставаться здоровыми. Однако даже некоммерческой организации для работы нужны деньги.

Поэтому, как и на любом предприятии, услуги NYRR по выполнению работы клиента должны быть оплачены.

Давайте зададим теперь наши два заветных вопроса о бизнес-модели.

Кто клиент?

Основными клиентами NYRR являются любители бега и другие члены общества, которые в своем стремлении сохранить или улучшить здоровье нуждаются в поддержке и понимании.

К ним относятся и постоянные члены сообщества – те, кто платит, чтобы войти в группу и в результате получить определенные льготы, и те, кто участвует только в конкретных соревнованиях и других мероприятиях.

Какую работу нужно выполнить для клиента?

Главная работа NYRR – устраивать мероприятия, связанные с забегами в зоне Нью-Йорка.

Поэтому NYRR – некоммерческая группа, клиенты которой платят за ее услуги.

А что же организации, которые оказывают клиентам бесплатные услуги? К ним идея бизнес-модели тоже подходит?

Да!

Представьте себе некоммерческую группу, которую мы условно назовем OrphanWatch («Сиротский приют»), – благотворительную организацию, которая дает крышу над головой, пропитание и образование осиротевшим детям. Как и NYRR, этой организации нужны средства, чтобы выполнять свою работу. Например, необходимо:

• закупать продукты, одежду, книги и другие вещи для подопечных;

• платить персоналу;

• арендовать помещение под общежитие/школу, оплачивать коммунальные услуги, платить за обслуживание техники, нанимать юриста и нести прочие расходы;

• формировать резервный фонд для дальнейшего расширения и т. п.

А теперь вернемся к вопросам о бизнес-модели. Но в случае с OrphanWatch ответы будут несколько иными.

Кто клиент?

У OrphanWatch есть два вида клиентов: 1) дети, являющиеся фактическими получателями услуг; 2) дарители и прочие спонсоры, которые, вкладывая деньги и приобретая поделки, изготовленные детьми, поддерживают OrphanWatch и помогают ей выполнять свою работу.

Какую работу нужно выполнить для клиента?

Задач у OrphanWatch тоже две: нужно 1) заботиться об осиротевших детях; 2) обеспечивать крупные благотворительные организации и индивидуальных дарителей возможностями и способами исполнить их филантропические обязанности и/или стремления. В ответ эти клиенты «платят» OrphanWatch подарками, грантами, подписками и закупкой товаров.

Вот ключевой момент: у любой организации, которая оказывает бесплатные услуги одной группе клиентов, должна быть другая группа клиентов, которая субсидирует тех, кто не платит.

Так что сами видите: наши вопросы о бизнес-моделях в полной мере относятся к OrphanWatch, как и к любому коммерческому предприятию.

Суровая правда

Что произойдет с OrphanWatch, если гранты и пожертвования прекратятся?

Организация не сможет выполнять свою миссию. Даже если весь персонал OrphanWatch согласится работать даром, организация будет не в состоянии покрывать все насущные расходы. Останется единственный выход – закрыться.

Почти все предприятия, действующие в современной экономике (включая правительства!), сталкиваются с суровой правдой жизни: нет денег – нет бизнеса.

У разных предприятий различные цели. Но, чтобы выжить и процветать, они должны соблюдать логику приобретения средств к существованию. У каждого должна быть жизнеспособная бизнес-модель.

Определить «жизнеспособность» модели просто: денег на выходе должно быть больше, чем на входе. Или по крайней мере столько же.

Вы узнали основное о бизнес-моделях: как благодаря клиентам и деньгам предприятия держатся на плаву. Но бизнес-модели – это нечто большее, чем просто деньги и клиенты. Шаблон бизнес-модели, демонстрирующий, как складываются воедино девять ее компонентов, служит мощным инструментом для создания картины деятельности организации.

Клиенты

Организация существует благодаря клиентам. Без их денег она не выживет.

Каждая организация обслуживает клиентов, объединенных в одну или несколько групп по какому-либо общему признаку (потребности, особенности поведения и т. п.).

Организации, обслуживающие другие компании, называются межкорпоративными и действуют по схеме «бизнес для бизнеса» (b2b). Организации, обслуживающие потребителей, действуют по схеме «бизнес для потребителя» (b2c).

Некоторые организации предоставляют и платные, и бесплатные услуги. Большинство пользователей Facebook, например, ничего не платят за ее услуги. Однако без сотен миллионов таких «неплательщиков» Facebook ничего не смог бы продать рекламодателям или исследователям. Так что для успеха бизнес-модели компании бесплатные услуги тоже необходимы.

Вот что следует помнить о клиентах:

• разным клиентам нужны разные ценности, каналы сбыта или взаимоотношения;

• одни клиенты платят за услуги, другие – нет;

• есть группы клиентов, оказывая услуги которым, организации зарабатывают намного больше.

Предоставленная ценность

Рассматривайте предоставленную ценность как прибыль, созданную представлением клиенту определенной совокупности услуг или товаров. Способность предоставить исключительную ценность – вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой.

Вот примеры видов предоставленной ценности.

Удобство

Минимум времени, максимум удобства – вот что важно для клиентов. В Соединенных Штатах, например, фирма Redbox устанавливает свои автоматы в местах оживленной торговли, таких как супермаркеты. И у пользователей предлагаемая ими услуга – прокат видеоигр, DVD- и оптических дисков – очень востребована.

Цена

Часто клиенты выбирают услугу за ее низкую стоимость. Skype, например, предоставляет услуги международной телефонной связи гораздо дешевле, чем телефонные компании.

Дизайн

Многие клиенты готовы платить за лучший дизайн товара и/или условия предоставления услуг. Более дорогой, чем аналоги конкурентов, iPod фирмы Apple отличается прекрасным дизайном, а также высоким качеством комплексной услуги по загрузке/прослушиванию музыки.

Бренд, или статус

Некоторые компании предоставляют ценность, предлагая клиентам возможность почувствовать себя людьми исключительными, резко отличающимися от других. Один пример: по всему миру люди готовы платить за роскошные изделия Louis Vuitton. А все потому, что этот бренд демонстрирует хороший вкус, богатство и отличное качество.

Снижение издержек

Оказывая услуги, компании могут способствовать снижению издержек, что в итоге повышает доходы их клиентов. Например, вместо того чтобы держать собственные сервера и совершенствовать телекоммуникационную инфраструктуру, все больше компаний предпочитают пользоваться серверами сторонних фирм (услуги распределенной сети с ретрансляцией пакетов), доступными через Интернет.

Снижение рисков

Клиентов также волнует возможность снижения рисков, в частности связанных с вложением капитала. Такие фирмы, как Gartner, например, оказывают компаниям информационные и консультационные услуги, помогая рассчитать потенциальную прибыль от дополнительных финансовых затрат или совершенствования технологии работы.

Каналы сбыта

Каналы сбыта выполняют пять функций.

1. Сообщают о наличии товаров или услуг.

2. Помогают потенциальным клиентам оценить товары или услуги.

3. Дают клиентам возможность купить.

4. Доставляют ценность клиентам.

5. Гарантируют удовлетворение от покупки благодаря персональной поддержке.

Общепринятые каналы сбыта

• Контакты личные или по телефону.

• Сайт или магазин.

• Доставка.

• Интернет (социальные сети, блоги, электронная почта и т. п.).

• Традиционные средства информации (телевидение, радио, газеты и т. п.).

Взаимоотношения с клиентами

Организация должна четко определить, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым из клиентов. Персональные? Автоматизированные или по принципу самообслуживания? Разовая сделка или подписка?

Кроме того, следует уяснить главную цель взаимоотношений с клиентом. Приобретение новых клиентов? Сохранение существующих? Или получение от существующих клиентов большего дохода?

Со временем цель может меняться. Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов.

С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении от каждого из них максимальной прибыли.

И еще: все больше компаний (например, Amazon.com, YouTube, а также ООО «Твоя бизнес-модель») создают товары или услуги вместе с клиентами.

Доходы

Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент.

Существуют две категории доходов: 1) разовый платеж за покупку; 2) циклически повторяющиеся платежи за товары, услуги или послепродажное обслуживание/поддержку.

Рассмотрим несколько видов таких платежей.

Прямая продажа

Это означает, что клиент приобретает права собственника на реальное изделие. Toyota, например, продает автомобили, которые покупатели вольны водить, перепродать, разобрать или разбить.

Аренда, или лизинг

Аренда (лизинг) подразумевает передачу клиенту временных прав на исключительное пользование чем-то (номером в отеле, квартирой, автомобилем) в течение определенного срока. Тому, кто берет товар в аренду (арендатору), не приходится платить его полную стоимость, а собственник (арендодатель) регулярно получает доход.

Плата за услуги или пользование

Телефонные компании взимают с клиента поминутную плату за разговор, а служба доставки берет деньги за передачу посылки из одного пункта в другой. У врачей, юристов и других поставщиков услуг оплата почасовая или по результату. Продавцы рекламы, такие как Google, начисляют плату по количеству кликов на баннер или контактов. Службе безопасности платят за постоянное пребывание в боевой готовности и действия по сигналу тревоги.

Оплата подписки

Журналы, онлайновые игры и пользование тренажерными залами становятся доступны после оплаты подписки.

Лицензирование

Владельцы интеллектуальной собственности могут передать права на пользование в обмен на лицензионный сбор.

Брокерские проценты (за посредничество)

Риелторские фирмы, такие как Century 21, получают брокерские проценты, сводя покупателей с продавцами, а кадровые агентства вроде Monster.com – подбирая сотрудников работодателям.

Ключевые ресурсы

Существует четыре типа ключевых ресурсов.

Персонал

Персонал нужен любому предприятию, но есть бизнес-модели, особо зависящие от квалификации персонала. Так, клинике «Майо», например, требуются врачи и исследователи, окончившие лучшие вузы мира. Точно так же и фармацевтические предприятия, такие как Roche, нуждаются в первоклассных ученых и многоопытных продавцах.

Материальные ресурсы

Крайне важными компонентами многих бизнес-моделей являются земля, здания, механизмы и транспортные средства. Amazon.com, например, нуждается в огромных складах с мощными конвейерами и дорогостоящим специализированным оборудованием.

Интеллектуальные ресурсы

К ним относятся нематериальные активы, такие как бренды, методики и системы, программное обеспечение и патенты (или авторские права). У Jiffy Lube®, например, есть развитый бренд, а также собственные методы обслуживания потребителей, которые они по франчайзингу передают любому желающему. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила бизнес-модель вокруг патентов на свои разработки, получая немалый доход от продажи лицензий.

Финансовые ресурсы

К финансовым ресурсам относятся денежные средства, кредитные линии и финансовые гарантии. Ericsson, производитель оборудования для мобильной связи, берет займы у банков, а часть дохода направляет на помощь потребителям при покупке оборудования, что гарантирует размещение заказов у Ericsson, а не у конкурентов.