Loe raamatut: «Руководи как люди. Неучебное пособие для начинающих руководителей»

© В. Цицеронский, 2021

ISBN 978-5-4490-8001-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ВВЕДЕНИЕ

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей профессиональной деятельности известным тезисом «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом», или, иными словами, плох тот менеджер, который не мечтает стать топ-менеджером.

Само собой, в силу разных обстоятельств вскочить в карьерный скоростной лифт удается далеко не всем соискателям звания менеджера высшего звена и основной массе начинающих руководителей приходится настроиться на продолжительное взбирание по подчас довольно скользкой карьерной лестнице. Но выстраивание карьеры требует определенных навыков и умений (кто-то назовет это пронырливостью, однако автор полагает, что это некая вариация социального интеллекта), которыми далеко не все наделены в должной мере. Процесс это трудозатратный и зачастую малоприятный, если не сказать больше, а в части случаев требующий определенных жертв и даже самоотречения.

В общем, это тоже работа. И совмещать эту работу с управлением каким-то конкретным предприятием или организацией – задача, как сказал бы вождь, – архисложная. И если восхождение к управленческому Олимпу, являясь сложнейшим и малоизученным социально-психологическим феноменом, нуждается в дополнительном осмыслении, после которого автор, может быть, и будет готов дать сколько-нибудь стоящие рекомендации, то вопрос повседневного управления представляет собой проблему только в отношении минимизации управленческих усилий, дабы направить энергию на решение более серьезных карьерных задач.

Практика свидетельствует, что многие молодые, т.е. чрезвычайно честолюбивые, ретивые и весьма наивные начинающие руководители, не в состоянии в начале карьеры правильно расставить приоритеты и сразу после назначения с головой бросаются в отладку так называемого регулярного менеджмента. Они заваливают себя повседневными делами. Вязнут и тонут в текучке. Хоронят себя заживо. Надо ли говорить, что ни о какой карьере уже не может быть и речи. Мало того, и предприятию или организации это на пользу не идет. Происходит дезавтоматизация отдельных (иногда всех!) издавна наработанных, пусть кое-как, но все же идущих рабочих процессов. Разбалансируется и разрушается некогда целостная производственно-управленческая система. С болью в сердце приходится наблюдать, как с рвением, достойным лучшего применения, попирается основной постулат и краеугольный камень управления «Не навреди!»

Понимая указанные реалии и будучи преисполнен сочувствием к начинающим и еще пока подающим надежды руководителям, автор и решил поделиться некоторыми, взятыми в том числе и из собственного, автора, скромного опыта наблюдениями о том, как оптимально и рационально чем-то или кем-то управлять, сберегая себя для высшей цели.

Пособие подготовлено в помощь строящим наполеоновские планы и бьющим землю копытами. Им же, собственно, и посвящается.

В качестве эпиграфа к последующему изложению автор полагает удачным выбрать приписываемое известному в свое время некоему Л. Н. Толстому жизненное кредо «Все нужное – просто, все сложное – не нужно».

ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ПЕРВОЕ ПОГРУЖЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КРУГОВОРОТ

Дорожка скатертью!

Мы и кухарку

каждую

выучим

управлять государством!

В. В. Маяковский в поэме «Владимир Ильич Ленин»

Однажды, в не столь далекие от нас благословенные времена значительных прорывов в естественных науках, когда великие открытия в физике, химии, биологии сотрясали мир не меньше, чем масштабные военные конфликты, когда под интеллектуальным натиском Больцмана, Пуанкаре, Кюри, Пастера, Мечникова, Павлова, Резерфорда, Эйнштейна, Планка, Бора и многих других выдающихся личностей трещала по швам старая общественно-экономическая формация, когда тектонические волны нового знания, неудержимо распространяясь от мировых научных центров, рвали в клочья прежний жизненный уклад, низвергали старых богов, рушили отжившие идеалы и обнажали накопившиеся до критического уровня скрытые противоречия, многие заплывшие жирком стабильного благополучия руководители, как никогда ранее, почувствовали острейшую неуверенность в завтрашнем дне.

Что делать? Кто виноват? Когда наступит конец света? – вот самые животрепещущие вопросы, задаваемые в тот момент самим себе и друг другу впавшими в растерянность представителями управленческого класса.

Производственные, политические, социальные проблемы стремительно выходили из-под контроля. Зашатались фамильные бизнесы, оказались под угрозой полного разорения знатные роды, на глазах пошли трещинами вековые империи. Призраки забродили по Европе. Власть имущие расписались в полной беспомощности, а кухаркины дети и люмпены возомнили о себе. Все ополчились друг на друга. Войны приобрели глобальный масштаб. Началась паника. Во весь рост встала перспектива всеобщего краха и коллапса.

Как водится, на этом бурлящем, источающем мощное революционное амбре вареве поднялась пышная, но мутная пена. Активизировались разнообразные непризнанные гении из числа средней руки производственников и психически неуравновешенных национал-утопистов и им подобные. Еще недавно в добропорядочной руководящей среде их сомнительные представления о возможности анализа, систематизации, нормирования, специализации и рационализации труда, о необходимости какого-то там партнерства предпринимателя и рабочего, и т. д. и т.п считались едва ли не еретическими, если не сказать больше. Но в эти трудные времена, когда иммунитет к любой идеологический заразе совершенно ослаб, вдруг, словно солнце из-за туч, как будто прояснилось все. Как вроде бы спала с глаз пелена. Сразу точно прозрели все, и показалось, что в этих представлениях есть и здравый смысл, и логика, и даже некая практическая целесообразность.

Воспрянуло общество своим управленческим духом. Надежда зажглась. Вот она, Панацея!

Произошло это, несомненно, благодаря исключительному краснобайству, позерству и демагогии новых пророков. Но в еще большей степени из-за крайней наивности и недальновидности простых управленцев, которые в новой религии, под громким и многообещающим названием «Менеджмент», не разглядели, увы, истоки мировой бюрократизации, к настоящему времени насквозь пронизавшей всю жизнь общества.

Лидеров перемен разделяли расстояния, годы, социальное происхождение, философские, культурные, гастрономические и иные, более интимные, пристрастия. А потому не было единства в их рядах.

Одни исповедовали вульгарный механицизм. И создали, как определил Ленин «„научную“ систему выжимания пота», которая «…соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде…». Их предводитель Ф. Тейлор, с молодости имея проблемы со зрением, так и не смог разглядеть отличия между человеком и машиной и заслужил репутацию главного  «врага рабочих». А его сподвижники навсегда остались в общественной памяти рыщущими в метрологическом раже с секундомером, линейкой и циркулем между измученными пролетариями, прикованными, как рабы на галерах, в огромных производственных цехах к бесконечному конвейеру.

Другие, ведомые А. Файолем, отрывшим в мрачных глубинах собственной угольной шахты Скрижали Нового Управленческого Завета, с выбитыми на них 14 принципами управления, воспевали идеалы универсальности, структуризации и  рационализации.

Третьи, на десятки лет предвосхитив расцвет движения хиппи,  поклонялись всеобщей любви, как главному фактору повышения производительности труда. В своих тайных хоторнских лабораториях, а также на захваченных ими предприятиях они истово практиковали братание начальства и подчиненных и изощренно плели сети неформальных отношений.

Четвертые проповедовали кибернетику и исследование операций и увлекались оккультным моделированием процессов выработки оптимальных решений.

В попытках подвести под свое учение хоть какую-то научную основу отцы-основатели бюрократизма и сонм их последователей-подражателей на скорую руку наплодили столько различных законов, принципов и правил, что, в итоге, напустили такого туману, разобраться в котором, как неоднократно показала реальность, оказался не способен не только отдельный рядовой руководитель, но и многие видные эксперты в области теории и практики управления.

Стало не видно за деревьями леса. Заплутали начальники всех мастей и рангов в трех соснах. Позабыли, позабросили вековой опыт руководящих предков. Приказало долго жить зажатое в прокрустовом ложе новых догматов ремесло управления. Дрогнула, раскисла казавшаяся незыблемой твердыней эта основа социальной эволюции.

И только сегодня, по прошествии десятков лет, понабив шишек, намотав, образно говоря, соплей на кулак, экспертное сообщество стало постепенно, робко подбираться к мысли о необходимости реформации, о возврате к корням, к природным истокам управленческой мудрости.

Уже не скрыть растущее число примеров из производственной жизни, неопровержимо доказывающих, что эффективному управленцу совсем нет нужды десятилетиями натирать себе на руководящих местах кровавые мозоли, в поте лица ковать себе непререкаемый административный авторитет, к которому в довесок всегда идут язва и гипертония, или ломать зубы о гранит науки и зарабатывать себе в библиотеках близорукость и астму, тогда как крепкие зубы, орлиный взор и дыхательная выносливость пригодились бы ему в продолжительной карьерной грызне.

Появились смелые исследовательские статьи, показывающие, что между тремя параметрами «качество менеджмента», «продолжительность управленческого обучения», «объем соответствующих знаний» нет четкой положительной корреляции, а иногда есть отрицательная.

Стараниями некоторых молодых и дерзких историков открываются прежде засекреченные архивы и становятся достоянием общественности исторические свидетельства о жизни великих, что вот, дескать, был крестьянский (солдатский, холопский, поповский, комсомольский, маменькин-папенькин и т.д.) сын, да и стал без всяких особых усилий, по щучьему велению, по своему хотению царем (королем, первым секретарем, председателем совета директоров, президентом и т.д.).

В сухом остатке все это означает, что управлять – не более сложно, чем водить велосипед. Это преимущественно практический навык, а не умозрительная теория. И для успешного карьербилдинга освоения требуют лишь несколько простых операций (функций), которыми, чего там скрывать, многие и так владеют с детства:

– прогнозирование и планирование;

– организация и координация;

– распорядительство и мотивация;

– учет, анализ и контроль.

Вышеуказанные функции управления, реализуемые последовательно, т.е. друг за другом, формируют так называемый управленческий цикл и находятся между собой в той же причинно-следственной связи, что курица и яйцо. Из чего совершенно ясно, что управление можно начинать с любой из них. Например, почему бы и не с прогнозирования.

Практикум

1. Назовите основных корифеев менеджмента (достаточно двух-трех фамилий). Позовите их (достаточно двух-трех обращений). Вызовите их (достаточно двух-трех заклинаний). Обзовите их (достаточно двух-трех устойчивых выражений).

Вступите с ними в контакт, дискуссию, сговор, союз, новую эру.

2. Сравните классиков менеджмента:

• Чья заслуга в формировании менеджмента как науки больше?

• А чей вклад оказался толще?

• А чье влияние распространилось ширше?

• А кто из них как практик выше, а кто как теоретик глубже?

• А кто, наоборот, ниже и проще?

Обратите внимание: для сравнения необязательно прибегать к тщательному измерению всевозможных параметров классиков, достаточно просто сопоставить их вдоль какой-нибудь чистой ровной вертикальной поверхности.

3. Подумайте, если бы был диспут между Вебером и Файолем, кто бы победил? А если разрешить переход на личности? А если разрешить еще и борьбу в партере?

4. Охарактеризуйте след, оставленный в науке Ф. Тейлором. Назовите глубину, площадь поверхности, размер, объем вытесненного невежества.

5. Вспомните, что ответил К. Маркс Л. Бухеру. На что ответил? А за что так и не ответил?

6. Назовите основные школы управления, гимназии управления и институты управления.

7. Составьте кодекс основных законов управления.

8. Какая мера наказания предусмотрена за нарушение ст. 973 закона Соответствия социального содержания управления форме осуществления деятельности, являющейся объектом управления?

9. Напишите эссе на тему соответствия принципов менеджмента моральным принципам менеджера.

10. Подумайте, правда ли, что из всех школ управления научной являлась только одна, а остальные были наоборот – антинаучными?

11. Сформулируйте такой вопрос К. Марксу, чтобы не нарваться на оскорбление.

12. Ответьте, какой профессией надо обязательно овладеть, чтобы стать эффективным государственным деятелем: портниха, кухарка, доярка, гувернантка, революционер (ка), политическая проcтитутка?

Вспомогательная литература

1. Близоруков Л.Д. Радиопостановка управленческих задач / Л.Д. Близоруков. – Эхомосковск: БалагаН, 2017. – 16с.

2. Дарвинов Ч. Р. Эволюция теории управления. От одноклеточных к Homo sapiens / Ч. Р. Дарвинов. – Лондон: Атеист, 1860. – 150с.

3. Дееспособновский Р.Ж. Как грамотно управлять самим собой, от своего имени, по доверенности / Р.Ж. Дееспособновский. – Старомаразмск: Тремор, 2016. – 456с.

4. Живодеров П.Р. Разделяй и властвуй. Искусство механической обвалки сложноорганизованных тел / П.Р. Живодеров. – п.г.т. Тушино: Мясокомбинат №2, 1998. – 127с.

5. Завидов Г.В. Из грязи в князи. Истории феноменальных успехов выдающихся руководителей всех времен / Г.В. Завидов. – Ниочемск: Мир фантастики, 2010. – 876с.

6. Зоофилов П.Т. Культура управления у кишечнополостных / П.Т.Зоофилов. – Прыщ-на-Носу: Живой уголок ср.школы.№8, 1986. – 5с.

7. Игромян Т.Р. Развивающий управленческий конструктор для политических малышей: диссертация кандидата в депутаты / Госстройск. – 2018. – 329с.

8. Карклс М. Мой капитал: сборник острокритических эпитетов в отношении некоторых политических экономистов / М. Карксл. – Лондон: ДиаматЪ, 1870. – 15с.

9. Крупскова Н.К. Переписка Ленина с Каутским. Избранные СМС / Н.К. Крупскова. – Ленинбург: ВымпелкоМТС, 1926. – 1544с.

10. Крутизадов. Г.П., Проказник С.З. Нетрадиционный менеджмент / Г.П. Крутизадов, С.З. Проказник. – Гейск: БДСМ, 2012. – 478с. с ил.

11. Любопытнов И. И. Парадоксы управленческой физики и химии (в риторических вопросах) / И. И. Любопытнов. – СПб: Социальная кунсткамера, 2001. – 455 с.

12. Менеджмент: книга-раскраска / авт. сост. П. П. Рукотрясов. – Изображенск: Богомаз, 2016. – 65с.

13. Мойё Ё. Человеческие отношения как важнейшее условие экономического роста у человекообразных / Ё. Мойё // Гуманитарный обзор. – Гоминидово: Примат, 2013. – 178с.

14. Мы, товарищи, тем путем не пойдем, а пойдем не тем путем: справочник-путеводитель по ленинским цитатам / Сусанин И. – пос. Ленинские скороговорки: ФилосоФ, 2001. – 25с.

15. Общие ответы на конкретные вопросы управления предприятием: сб. ст. / под. ред. Р.Д. Выкрутасова. – Белибердинск: АбракдабрА, 2005. – 872с.

16. Проблемы государственного управления Республики Науру. Материалы всенаурской научно-практической конференции / под. ред. Р. Хомбурга. – Ярен: Наурская народная типография, 2013. – 18 томов

17. Разноподходов В.Р., Неопределившиц М.Н. Управление – наука, искусство, ремесло, тайная практика, детские бирюльки? / В.Р. Разноподходов, М.Н. Неопределившиц // Все ни о чем. – 2017. – №56. – с.34-37.

18. Решебник (ГДЗ) по современному управлению за 3 класс / Кол-в авторов. – Москва: Мнемозина, 1967. – 78 с.

19. Сомневайцев В.Р. А был ли Энгельс? / В.Р. Сомневайцев. – Новоответск: ВопросовNET. – 2001. – 76с.

20. Управление делами президента: настольная игра для избранных / авт.сост. Неизвестен. – Москва: Кремль, 2015. – 250с.

21. Худобеднов В.С. Расцвет искусства управления в триасовом периоде / В.С. Худобеднов. – Раскопск: АрхеолоГ, 2014. – 275с.

22. Хухлачев Ю.Д. Кризис современного управления домашними животными / Ю.Д.Хухлачев. – Цирковерск: Кошкин дом, 2016. – 54с.

23. Чуковсков К. И. Менеджмент в картинках для детей от двух до пяти / К. И. Чуковсков. – Мойдодырск: Популяризатор, 1950. – 48с.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ: БЕСХИТРОСТНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ ПРОВИДЦЕВ

Прогноз: предвидение того, что случилось бы,

если бы не случилось то, что случилось.

Ралф Харрис

Под прогнозированием привыкли понимать формирование неких разной степени отдаленных во времени ожиданий в отношении условий и результатов какой-либо деятельности. Наиболее широко применяемым, проверенным поколениями руководителей способом прогнозирования, восходящим еще к учению Платона о недискурсивности и в последующем тщательно методологически разработанным эпикурейцами, является проникновение в смысл событий, ситуаций, объектов посредством инсайта, озарения, единомоментного подсознательного вывода, основанного на воображении, эмпатии и предшествующем опыте, т.е., если коротко, интуиция. Ряд современных высоколобых умников, отвергающих авторитет Канта, Декарта и Гегеля, полагают обязательным использование термина интуиция с определением «наивная», но образованному человеку совершенно ясно, что это всего лишь вульгарная коннотация, подменяющая истинное значение «природная, естественная».

Практическое применение интуиции дает начинающему руководителю очевидный ответ, что, если предприятие до его назначения худо-бедно работало и чего-то достигало, значит, по всей вероятности, и дальше будет так же. Сие назначение, как факт в масштабах вселенной чрезвычайно малозначительный, никоим образом не может сказаться на отдаленном будущем.

К сожалению, сформулировать прогноз в таком общем виде, в реальности, как правило, совершенно недостаточно. И хорошо еще, когда это можно сделать лишь качественными прилагательными. Плохо, когда нужно количественными числительными. И просто беда, если прогнозы потребует вышестоящее руководство. Вряд ли удастся продолжительное время отбиваться от него, ссылаясь на неизменность бытия, на тайну божественного замысла, на всеобщую неопределенность, лишающую любой прогноз всякого смысла. Придется кое-какие конкретные прогнозы в отношении рыночной конъюнктуры, спроса на товар, работы или услуги, предложения на сырье, оборудование и материалы все-таки сделать.

В принципе, многоопытные экономисты, силе интуиции которых можно только позавидовать, давно нашли решение проблемы численного прогнозирования. Они берут последний завершившийся период (скажем – год), принимают его за базу и считают, что поскольку нет особых оснований полагать, что текущий год чем-то радикально отличается, то все интересующие факторы периода, на который делается прогноз, должны быть по умолчанию приравнены к таковым базового периода. Например, в прошлом году было 5000 заказов. И в этом ожидаем столько же. И т. д. Для пущей достоверности и убедительности надо обязательно умножить все имеющиеся количественные параметры на коэффициент дефлятора. И ничего, что индекс потребительских цен никак прямо не связан, скажем, с количеством вакантных рабочих мест на предприятиях отрасли. Конечно, более продвинутые подсчитают темп роста в базовом году и ко многим параметрам применят именно этот коэффициент. Но на взгляд автора это уже лишнее.

В некоторых случаях прогнозы требуется обосновывать более тщательно. Ботаники от менеджмента используют при этом так называемый технический анализ. Практика знает способы, как сэкономить силы и в этом нелегком деле.

Самый простой – построить прогноз на основе средней величины. Берутся показатели за несколько последних лет. Три года в самый раз. Более длительные периоды рассматривать не стоит, поскольку «а зачем?», т.е. нецелесообразно. И рассчитывается обычное среднее арифметическое значение. Математики полагают, что данный параметр, характеризующий центральную тенденцию, может применяться только при условии нормального распределения величин, которое, видимо, в идеале достигается приближением объема выборочной совокупности к бесконечности. Теоретически это может и так, но в практической жизни – глубокое заблуждение.

Итак, подсчитали среднее значение за три года – вот и прогноз.

Недостаточно? Подсчитаем скользящую среднюю! Биржевые трейдеры всех мастей, съевшие собаку на техническом анализе временных рядов, довольно широко применяют этот способ прогнозирования.

Опять мало? Используем метод линейной регрессии. Однофакторной. Так сказать, авторегрессии. В Excel наложим на скачущие анализируемые показатели прямой линейный тренд и посмотрим, какое значение на нем будет соответствовать прогнозируемому периоду. Не беда, если коэффициент достоверности аппроксимации будет близок к нулю.

Использовать более сложные методы: множественной регрессии, спектрального анализа, нейронных сетей и др. настоятельно не рекомендуется. Уже упомянутые простые биржевые трейдеры давно поняли – это путь в никуда. Гораздо продуктивнее пристально вглядеться в график показателей и, представив, что значения на нем – результат борьбы каких-нибудь божьих тварей (быков, медведей или еще кого), попытаться угадать, чья возьмет в прогнозируемом периоде. Горизонт полета фантазии, т.е. интервал колебаний прогнозируемого параметра, можно ограничить, нарисовав в произвольном порядке снизу и сверху линии поддержки и сопротивления соответственно.

Остается только более или менее наукообразно описать процесс и результаты вышеуказанных потуг, приложить таблицы и графики и – прогнозирование завершено!

Задача несколько меняется, когда прогнозирование осуществляется, так сказать, обратным путем, или задним числом. Когда управленческий цикл начат с планирования, но впоследствии оказалось, что планы необходимо было предварительно обосновать прогнозами.

В данной ситуации прогнозируемый результат рассчитывается обратным счетом от известного планового значения. Простейший пример:

Запланирован объем годового дохода в 50 млн руб. Вопрос: из какого ожидаемого количества проданного товара и какой средней цены единицы проданного товара исходили при планировании такого дохода (себестоимость товара принимаем равной нулю).

Математика подсказывает, что нас удовлетворят любые значения этих двух множителей, лишь бы их произведение равнялось 50 млн. Не заморачиваясь, выбираем из множества значений наиболее правдоподобные. Скажем, 1 тыс. шт. товара и 50 тыс. руб. за шт.

Очень удачно, если данные значения точно соответствуют значениям прошлого (базового) года. Если нет, то придется проявить управленческую смекалку, колдуя над динамическими рядами.

Как правило, выясняется, что имеющийся набор временных данных не приводит к искомому результату. Что надо сделать? Правильно – подправить наборы данных! Конечно, речь не идет об их фальсификации. Однако их всегда можно или дополнить, или сократить, или заменить данными, не менее достоверными, но несколько иначе отобранными.

Так, во временной ряд можно включить не три последних года, а больше. Если результат не получается, можно, скажем, очистить выборку, исключив из расчета один год или несколько не удовлетворяющих условиям задачи лет под тем предлогом, что в то время на цену влияли некие особые обстоятельства (война в Зимбабве, заморозки в Австралии, выборы президента США, аномальное повышение солнечной активности, пролет кометы и т. д. и т.п.). Можно также в расчет включить цены соседних или не очень регионов, произвольно отобранных по степени близости по размеру территории, количеству населения, уровню ВРП, уровню доходов населения, продолжительности жизни, распределения населения по национальному, половому и возрастному признакам, протяженности дорожной сети, числу солнечных дней в году и др. Некоторые талантливые руководители эффективно пользуются неравномерностью показателей внутри периода и как бы невзначай включают во временной ряд, построенный на основании годовых значений, подходящие квартальные или месячные данные или – ещё приём – меняют последовательность периодов. Подписи периодов мелким шрифтом на диаграмме не будут бросаться в глаза. Все внимание будет приковано к жирным линиям приобретшего требуемую кривизну, или прямоту графика.

Среди страдающих дальнозоркостью аналитиков распространена практика формирования нескольких прогнозов, которые они называют сценариями. Не будем вдаваться в технические тонкости сценарной драматургии – разработки ремарки, написания диалогов, титров, отметим только, что главным элементом, которому следует уделить максимальное внимание, является в сценарии закадровый голос.

Аналитики разделяют сценарии на три типа: оптимистический, реалистический и пессимистический. Фабула сценария восходит к издревле известному конфликту «Налево пойдешь…. Направо пойдешь… Прямо пойдешь…»

Допустим, вроде как взвешены все «за» и «против», уточнены, иначе говоря, мизансцены, расписаны экспозиция, завязка, развитие и финал сюжета. Вероятнее всего, с первой попытки получится сценарий оптимистический. Этакая пастораль, идиллия.

Если затем, поразмыслив, наполнить сюжет суровой прозой жизни, придать событиям кондовости, снять «розовые очки», то сценарий получится, скорее всего, реалистический. Точнее, драматический получится сценарий. В сюжете драматического сценария дозволяется пожертвовать жизнью одного или нескольких второстепенных персонажей.

Ну, а при разработке пессимистического, или трагического сценария, необходимо исходить из самого неблагоприятного стечения обстоятельств. В описании используются исключительно черные краски. Для убедительности в сюжет можно включить стихийные бедствия, эпидемии, техногенные катастрофы. В финале главный герой обязательно гибнет. Желательно мученически. Квинтэссенцией пессимистического сценария является абсолютное торжество победы зла над добром.

В сценарии неплохо смотрится неярко выраженная лирическая линия. Придание сценарию некоторой ироничности также бывает нелишним. Лирические комедии и мелодрамы хорошо воспринимаются читателем. Однако переизбыток юмора в трагическом сюжете легко превращает трагикомедию в трэш.

Не следует, впрочем, писать сценарий в стихах. Поэзия может прийтись по вкусу далеко не всем учредителям. Особенно положенная на авторскую же музыку.

Применив вышеуказанные приемы, начинающему руководителю с минимумом энергозатрат удастся не только выполнить незначительную управленческую формальность, но и, думается, посрамить ведущих мировых предсказателей, т.е., конечно же, футурологов.