Loe raamatut: «Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности»

Вадим Митякин

Font:

Бизнес. Как это работает в России

Пролог

Структура главы:

• В ловушке предсказуемости

• Цифровые продукты в бизнесе

• Что такое «Метод параноика»

• Проджект-раннер и продюсирование проектов

• Области применения метода

• История создания метода

• Структура книги

• Что изменилось во втором издании

• Благодарности

В ловушке предсказуемости

Знаете ли вы, что большинство прорывных цифровых продуктов были созданы вне классических подходов к проектной работе? Подходов, которые основаны на идее разделения задач между участниками по принципу их компетенций: когда за внешний вид отвечает дизайнер, за требования – аналитик, за функциональность – продакт-менеджер, а за техническую реализацию архитектор и программисты. Говоря коротко, когда роль участника равна профессиональной специализации.

Казалось бы, разве плохо, если каждая задача выполняется тем, кто максимально ей соответствует? Фокус в том, что такой подход работает только в случае типовых проектов, где все предсказуемо и от команды не требуется создание действительно нового. Все действуют по заранее определенной схеме и понимают, какие задачи должны выполнить. Например, когда речь идет об онлайн-сервисе, это, как правило, очередной сайт или мобильное приложение с похожей функциональностью для сложившейся модели продаж. Новым будет только дизайн и адаптация под конкретные свойства товаров, систему доставки и целевую группу пользователей, но и это укладывается в типовой процесс и фиксированные роли участников проектной команды.

В свою очередь уникальные решения рождаются на стыке дисциплин. Чтобы ваш продукт поменял правила игры в отрасли, для которой он создается, необходимо найти новое сочетание бизнес-модели компании и цифровых продуктов. Эту задачу невозможно выполнить командой узкоспециализированных участников. Нужны обладатели компетенций в нескольких областях знаний, способные интегрировать их в одном решении.

Да, вы можете отлично разбираться в технологиях и не понимать, для каких задач в бизнесе их использовать. Также вы можете быть опытным предпринимателем, и не догадываться, какие возможности дают цифровые продукты для качественного изменения вашего бизнеса. Решение рождается только в голове мультидисциплинарного специалиста, сочетающего в себе знания и опыт из разных сфер деятельности.

Такой подход идет вразрез со сложившейся практикой и отраслевыми стандартами. Их цель – не создание уникального, а эволюционное развитие существующих продуктов с предсказуемым результатом. Именно предсказуемым, ведь в саму суть стандартов заложена идея о том, что правильно выстроенный процесс гарантирует заранее определенный результат. Но при создании по-настоящему новых продуктов о предсказуемости не может быть и речи. Это пространство максимальной неопределенности.

Зачем тогда обрекать себя на подобные сложности в попытке поменять правила игры на своем рынке или рынке вашего клиента, если вы работаете как поставщик решений? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться, какую функцию выполняют цифровые продукты в бизнесе.

Цифровые продукты в бизнесе

Технологический продукт и то, что можно назвать бизнес-продуктом, часто путают. Например, мобильное приложение Яндекс. Карты – это не бизнес-продукт, это инструмент, который люди используют для навигации в городе. А вот все вместе, включая отдел продаж Яндекса, их службу поддержки и сеть партнеров, это уже бизнес-продукт со своей моделью монетизации, позволяющий продавать рекламу тем же пользователям.

Другими словами, технологии, в том числе и цифровые, представляют собой то, вокруг чего выстраиваются бизнес-модели компаний. И каждый технологический продукт выполняет роль инструмента. На заре человечества это было колесо и копье, сейчас – нейросети и онлайн-сервисы.

Если все компании в определенной отрасли работают по близкой бизнес-модели и используют похожие инструменты, то их конкурентные преимущества тоже выравниваются. Это называется идеальная конкуренция. Прямой путь к банкротству, ведь по мере того, как все больше игроков приходит на рынок, тем на меньшую прибыль может рассчитывать отдельная компания. Рано или поздно наступает момент, когда бизнес приходится закрывать или кардинально перестраивать.

Это как раз момент для появления прорывных цифровых продуктов, вокруг которых можно по-новому выстроить бизнес-модель, и либо перетянуть клиентов у конкурентов, либо, что еще круче, создать новый рынок с большей емкостью. Так произошло, например, в банковской сфере с появлением банков без отделений. Без цифровых инструментов – мобильных приложений, – такая модель была бы просто невозможна. Поэтому, если вы хотите вывести свой бизнес на новый уровень, то без создания уникальных цифровых продуктов вам не обойтись.

Конечно, вовсе не обязательно каждый раз придумывать бизнес-модель с нуля. Ее можно заимствовать вместе с подходящими цифровыми продуктами. Так обычно и происходит, когда в той или иной отрасли появляется компания-пионер: остальные игроки стараются скопировать ее находки и тем самым отвоевать себе часть нового, созданного ею рынка.

После начала работы по новой бизнес-модели требуется поддерживать и развивать технологические инструменты одновременно с адаптацией самой компании под изменения рыночной среды. И это будет происходить до тех пор, пока выбранная схема работы и инструменты не достигнут предела своих возможностей. Тогда основатели вновь окажутся перед выбором – придумывать новую бизнес-модель или искать удачные примеры для заимствования.

За всеми трансформациями можно увидеть повторяющийся жизненный цикл компании, состоящий из трех стадий: создание с нуля, заимствование и развитие. Все это в полной мере относится и к бизнес-модели компании, и к ее цифровым продуктам. На каждой стадии свой уровень неопределенности и свои способы принятия решений. И если для заимствования и последующего развития понятно, что делать и как вести проекты, то создание бизнес-модели с нуля – зона максимального риска, в которой большинство проектов терпит неудачу.

Вот почему в начале сказано, что большинство прорывных продуктов были созданы вне рамок классических подходов. Современные проектные методологии, включая гибкие, типа Scrum, отлично справляются с развитием существующих продуктов, когда требуется регулярно добавлять новые функции. Точно так же они подходят для задач заимствования или использования готовых решений. Но для создания цифровых продуктов, вокруг которых будет выстраиваться принципиально новая бизнес-модель компании, такие подходы слабо применимы.

Проблема в том, что по-настоящему уникальные проекты – большая редкость. Методы их ведения не являются общепринятой практикой, а большинство специалистов не имеют подобного опыта. Как следствие, они работают в рамках более распространенных методологий, что неизбежно приводит к потере времени, денег и упущенным возможностям для компании. Когда такой проект все-таки удается сделать, это является следствием того, что ключевые участники благодаря личным качествам и опыту интуитивно нашли правильный подход.

Но если создание прорывных продуктов важно для развития бизнеса, то было бы неплохо иметь на вооружении проверенную методологию, способную привести команду к желаемому результату в условиях высокой неопределенности. При этом чтобы все участники проекта одинаково понимали цели и разговаривали на одном языке. Именно такую цель я ставил перед собой, когда только начинал работу над книгой «Метод параноика».

Что такое «Метод параноика»

«Метод параноика» – это методология ведения проектов, ориентированная на создание цифровых продуктов с нуля одновременно с изменением бизнес-модели компании. Когда мы только начинаем работу над такими проектами, у нас нет ясности ни в том, каким именно должен быть цифровой продукт, ни в том, какие специалисты потребуются для его реализации. И это нормально. То же самое относится к срокам и стоимости проекта. Тем не менее, по итогу мы должны получить решение в доступных для бизнеса границах, которое отвечает его замыслу.

Чтобы сделать это, «Метод параноика» предлагает рассматривать изначальную неопределенность не как источник риска, а как пространство возможностей. Задача в том, чтобы из всего многообразия доступных вариантов оставить только те, которые максимально подходят для достижения целей. Не надо сразу пытаться ответить на все вопросы, ведь в начале у нас недостаточно сведений, чтобы сделать это. По мере движения проекта необходимо сужать пространство возможностей, проверяя гипотезы и внося ясность. Иными словами, каждое решение в проекте должно уменьшать неопределенность.

Однако здесь скрывается неочевидная проблема: чем раньше мы вносим определенность, тем больше лишаем себя возможности получить неожиданные и потенциально прорывные решения. Любая идея требует времени на развитие. Правда, откладывая выбор одного из вариантов, мы вынуждены прорабатывать каждый из них и тем самым увеличивать бюджет и длительность проекта. Чтобы найти правильный баланс, нужно понимать, с какими задачами следует разобраться в самом начале, а каким можно дать «дозреть». «Метод параноика» дает критерии для оценки и позволяет организовать работу над проектом соответствующим образом.

Именно фокус на неопределенности как на ключевом факторе отличает «Метод параноика» от других подходов. Неопределенность – это то, с чем сталкивается каждый, кто берется за создание уникальных цифровых продуктов. И это касается всех аспектов проектной деятельности: как будет устроен продукт, какие специалисты потребуются, как будет построено управление и организована работа, кто будет отвечать за результаты, и какое участие в проекте принимает бизнес. Если упустить хотя бы один аспект, все усилия могут оказаться напрасными.

Поэтому принципы, составляющие основу метода, представляют полный набор методологических инструментов для работы с неопределенностью в проектах от начала и до конца на всех уровнях. Всего «Метод параноика» включает пять принципов, плюс базовый или «нулевой», лежащий в их основе, и каждому посвящена отдельная глава. Здесь же я просто их перечислю:

• Базовый принцип постулирует необходимость взять неопределенность под контроль и вводит концепцию воронки неопределенности. Успешность работы над проектом определяется способностью команды быстро сужать пространство возможных вариантов, конвертируя их в проверенные решения, чтобы успеть получить работающий продукт до исчерпания доступных лимитов.

• Принцип проектирования определяет, как именно необходимо подходить к принятию проектных решений. Он разделяет «придумывание» и «воплощение» применительно к любой задаче в проекте, а заодно вводит понятие модели продукта. Это необходимо, чтобы дать возможность умереть только плохим гипотезам, а не всему продукту. Также принцип структурирует все решения по уровням абстракции, где есть место для бизнес-модели, описания самого продукта и организационных аспектов проекта.

• Принцип гибких команд рассматривает проектную команду не как константу, а как живую структуру, которая адаптируется под задачи проекта на разных стадиях. В обычных проектах, где необходимо регулярно добавлять новые функции в существующий продукт, команда представляет собой отлаженный механизм с четко определенными ролями участников. В случае с продуктом, который только предстоит спроектировать, команда должна быть мультидисциплинарной, а ее состав – меняться по мере перехода от концептуальных задач к более прикладным.

• Принцип продюсирования опирается на идею, что для работы над уникальными продуктами нужны уникальные по своему составу команды специалистов. Он определяет правила, по которым возможно собирать команды индивидуально под каждый проект. Такая организационная модель требует особого стиля управления. Для этого вводится роль проджект-раннера – по аналогии с шоураннерами и продюсерами из мира кино. Этот человек собирает команду, драйвит проект и превращает идею в готовый продукт. Подробнее об этой роли я расскажу далее.

• Принцип сериала также использует аналогии из кинематографа. Он задает последовательность этапов работы над проектом и группирует задачи по степени неопределенности. Это позволяет совместить свободный поиск идей с гибким, но предсказуемым процессом разработки продукта. Так, при съемке сериала сначала разрабатывают концепцию, затем создают общее сценарное пространство и только потом работают над отдельными эпизодами. Аналогично при создании цифрового продукта начинают с концептуальных вопросов, затем систематизируют найденные решения, определяя общую архитектуру, и после этого переходят к реализации отдельных версий.

• Принцип вовлеченности бизнеса устанавливает равную ответственность за результаты проекта между теми, кто будет использовать продукт и теми, кто занимается его созданием. Обычно работа строится в формате заказчик-исполнитель, но в случае с проектами, цель которых – кардинальное изменение бизнеса, участие последнего на всех стадиях является обязательным. Компания не может измениться за один день в момент, когда ей передают готовый инструмент в виде цифрового продукта. Она должна пройти путь адаптации одновременно с тем, как сам продукт обретает зрелость в процессе работы над ним.

Теперь, после перечисления принципов, лежащих в основе «Метода параноика», необходимо сказать о разнице между технологией и методологией. «Красная» книга, которую вы держите в руках, является первой в серии, и описывает именно методологическую часть подхода. Ее цель – создать системную основу, отвечающую на все основные вопросы о том, как создавать уникальные цифровые продукты для бизнеса. Технология продуктовой разработки, которая базируется на данной методологии, и которой посвящена следующая, «Черная» книга, дает набор конкретных приемов, практик и инструментов. Вместе они представляют собой симбиоз, давая возможность связать принципы и практику их применения в реальных проектах.

Проджект-раннер и продюсерская модель управления

Отдельно хочу остановиться на проджект-раннере, новой роли, которую вводит «Метод параноика». Отличительная особенность разработки уникальных продуктов в сравнении с типовыми в том, что в начале проекта мы не знаем, какими хотим их видеть. Это предстоит выяснить по ходу работы. Но если мы не знаем, что именно хотим разработать, то не сможем собрать проектную команду. Вначале необходимо сформулировать концептуальное видение того, какими средствами будут достигнуты цели бизнеса, и под это подбирать специалистов.

Самостоятельно выполнить такую задачу бизнес не может, она находится на стыке разных дисциплин. Чтобы сделать это, необходимо одновременно понимать специфику бизнеса и находить решения на технологическом уровне. Другими словами, выступить для бизнеса в роли проводника в мир технологий, а для специалистов – переводчиком с языка бизнеса. Но и этого недостаточно. После того, как сформулирован первоначальный образ продукта, необходимо правильно подобрать первых участников проектной команды и организовать их работу.

В этом и состоит принцип продюсирования. По сути, предпринимательский стиль управления, когда команда каждый раз формируется с нуля под новый проект, исходя из понимания требований бизнеса и с учетом организационных ограничений в сроках, бюджете и доступных ресурсах. В своеобразной роли предпринимателя как раз выступает проджект-раннер, который не только определяет, как будет выглядеть продукт, но и берет на себя ответственность за результат. Он тот, кто «собирает» вместе все аспекты проекта и часто сам инициирует работу над продуктом, подобно шоураннеру.

Обычно проджект-раннер – это независимый специалист, но в разных ситуациях в его роли могут выступать и менеджеры продуктов, и руководители проектов, и CTO, а иногда и сами основатели компании. Независимо от того, кто претендует на эту роль, важно понимать, что, помимо необходимых компетенций, такой человек должен обладать достаточными полномочиями. Ответственность за результат проекта всегда должна быть уравновешена его возможностями организовать работу таким образом, как он считает необходимым для достижения результата.

Дополняя вопрос ответственности, можно сказать, что в продюсерской модели управления проектная команда строится вокруг ключевых участников, отвечающих за отдельные уровни проекта. Это позволяет локализовать ответственность, а вместе с ней и неопределенность в рамках небольших рабочих групп. Так удается достигнуть быстрого принятия решений без потери качества, а заодно не потерять контроль над всем проектом.

Области применения метода

Не каждый проект требует столь сильной отдачи со стороны всех участников. Для большинства задач достаточно уже привычных подходов. Продюсерская модель управления проектами, а вместе с ней и роль проджект-раннера нужна там, где обычные методы не работают. Там, где бизнес стремится выйти за границы обычного цикла доработок существующих систем и ищет новые пути для развития. Там, где есть цель построить что-то совершенно новое с нуля и нельзя опереться на отлаженные процессы и инфраструктуру.

В некотором смысле это высший пилотаж в сфере управления проектами. Уровень неопределенности зашкаливает, но проект необходимо запустить, провести его по неизвестному маршруту и оказаться в точке назначения. Вместе с этим важно не выйти за границы доступных ресурсов, времени и бюджета. Согласитесь, не каждая компания и не каждый специалист способны справиться с таким вызовом. Давайте посмотрим, в каких случаях «Метод параноика» способен дать ощутимый результат. Всего можно выделить три области применения метода:

• Компании, запускающие новые направления деятельности и использующие цифровые продукты в качестве инструментов для своих внутренних процессов или для работы с клиентами. Это могут быть как производственные компании, так и любые другие, например, из области электронной коммерции, финансового сектора или логистики. Их отлаженная схема работы, на которую они смотрят как на преимущество, в случае с новыми начинаниями играет против них. Опираясь на продюсерскую модель, такие компании могут сформировать автономные проектные команды во главе с проджект-раннером. Благодаря достаточной свободе в принятии решений, внутри команд появляется шанс переосмыслить существующие схемы работы бизнеса или найти совершенно новые.

• Все венчурные организации, включая билдеры, студии и акселераторы, ориентированные на запуск технологических стартапов. Сама сфера по определению является пространством максимальной неопределенности, и до того, как новая компания начнет стабильно работать, ей придется много раз перестроить свою бизнес-модель. Вместо того, чтобы с самого начала пытаться собрать большую команду под проект, продюсерская модель позволяет выстроить работу стартапа, опираясь на проджект-раннера и нескольких ключевых участников. Остальных специалистов они смогут подключать к задачам по мере необходимости. Таким образом получается избежать лишних рисков и неоправданных расходов при проверке самых смелых гипотез.

• IT-компании, занимающиеся разработкой цифровых продуктов. К ним также можно добавить консалтинговые компании и инновационные подразделения внутри корпораций. Во всех случаях, когда бизнес в роли заказчика ждет нечто большее, чем просто поиск технических решений, невозможно требовать от него четкой постановки задачи. Нужно понимать цели бизнеса и под них подбирать возможные варианты решения. Продюсерская модель предлагает роль проджект-раннера в качестве того, кто сможет выстроить диалог с бизнесом на одном языке, и, исходя из выбранного решения, сформировать команду, соответствующую задаче.

Независимо от области применения, «Метод параноика» заточен на поиск новых направлений развития бизнеса, когда нужно с нуля создать то, что поменяет привычный уклад работы компании, а возможно и целой отрасли.

История создания метода

В основе «Метода параноика» лежит работа большого количества людей, участвовавших со мной в нескольких сотнях проектов разной степени сложности. Запуск самостоятельных коммерческих продуктов, разработка корпоративных систем и мобильных приложений для самых разных компаний, среди которых Майкрософт, Лаборатория Касперского, Яндекс, Сбер, Афиша, Коммерсант, Ведомости, Литрес, Мое дело, Visa и многие другие. Каждый проект по-своему уникален, и без участия специалистов с самыми разными компетенциями мы не смогли бы справиться ни с одним из них. В то же время невозможно представить, чтобы все эти профессионалы были собраны в одной компании. Так из потребности привлекать классных специалистов индивидуально под проект родилась концепция продюсирования проектов и гибких проектных команд.

Другим аспектом, без которого мы бы не реализовали столь сложные проекты, было проектирование. Управление распределенными командами заставило более четко формулировать задачи. Мы должны были быть уверены, что каждый из участников проекта точно понимает, что от него требуется. В результате у нас сформировалась стройная система документирования всех принимаемых решений и системный подход к моделированию продуктов.

Мы соединили все аспекты и выстроили полноценную систему управления проектами, основанную на принципах продюсирования, гибкого формирования команд и проектирования цифровых продуктов. В таком формате я и мои коллеги перешли к более сложным проектам, где требовался прямой диалог с бизнесом. Когда найденная модель работы окончательно подтвердила жизнеспособность, мне захотелось поделиться ею с более широким кругом и оформить в виде полноценной методологии.