Made at Intel: Сделано в Intel

В поисках «Новых сущностей»

Преодоление «кризиса среднего возраста» – задача непростая, и справляются с ней отнюдь не все. Отчасти опасность состоит в том, что его нелегко распознать. Финансовые показатели остаются стабильными или даже растущими, но исчезает тот «дух авантюризма», который был присущ компании во время восхождения на вершину. И для того чтобы его возродить, нужна какая-то новая идея. Идея, которая приведет к «перерождению» компании, вдохнет в нее новую жизнь. Для IBM такой идеей стал уход от чисто «железного» бизнеса в сторону сервисов и консалтинга. Потеряв лидерство на рынке PC в 90-х, IBM оказался всего лишь «одним из» многочисленных OEM. Но великие компании отличает то, что они не довольствуются вторыми ролями, а ищут новые пути на вершину. И такой путь нашелся. Далеко не сразу, и я даже не уверен, что IBM так все и задумывал. Однако в 2002 году корпорация приобрела консалтинговое подразделение Pricewaterhouse Coopers, и с этого момента началось «перерождение» компании. Дальнейшие приобретения IBM все больше тяготели к сфере сервисов. А от «металлолома» корпорация избавилась, продав сначала клиентский, а затем и серверный бизнес Lenovo. В данный момент более половины доходов IBM обеспечиваются сервисами и консалтингом. И рынок (самый суровый критик инженерного гения) вполне приветствовал подобное перерождение компании. В середине 2000-х акции IBM демонстрировали устойчивый рост.

Другой яркий пример «перерождения» – это, безусловно, Apple. C момента основания корпорации основной бизнес ее был связан с выпуском PC Macintosh. И в конце 90-х он зашел в тупик – годовые убытки корпорации достигли двух миллиардов долларов. Однако вернувшийся на должность CEO в 1997 году Steve Jobs (в 42 года!) сумел исправить положение. Он одним из первых осознал огромное будущее мобильной электроники и ее тесную связь с облачными сервисами. iPod, iPhone и iCloud ознаменовали «перерождение» Apple и вывели компанию в мировые лидеры с точки зрения рыночной капитализации.

Давайте еще посмотрим на графики капитализации. Следующая картинка показывает, что Microsoft также успешно справилась с кризисом среднего возраста.

Драйвером трансформации компании (с определенной долей произвола) назову Microsoft Azure. Если еще 10 лет назад Microsoft однозначно ассоциировался с OS Windows, то сейчас около половины доходов приносит облачный бизнес. Впрочем, XBox и «новоприобретенный» (2016) LinkedIn также чувствуют себя неплохо.

А вот взгляд на капитализацию Intel говорит нам о том, что «кризис среднего возраста» в компании затянулся.

Несмотря на многочисленные попытки найти новое Identity^[30], Intel по сути так и остался исключительно производителем процессоров. Безусловно, это отличная ниша, и спрос на продукцию с каждым годом растет. Но вот по капитализации MSFT уже превосходит INTC более чем в 10 раз, а ведь когда-то они были почти одинаковы… В качестве причины многочисленных провалов попыток трансформации я уже приводил «религиозность». Также стоит упомянуть очень комфортную позицию на основном рынке – конкуренция со стороны AMD долгие годы носила «эпизодический характер». Ниже разберу еще пару препятствий, вставших на пути перемен.

«Лебединая песня»

Еще одним характерным признаком «кризиса среднего возраста» является то, что «творцов» на первых ролях в компании сменяют «бухгалтеры». Они не меньше, чем инженеры, желают своей корпорации процветания. Только представляют его по-своему. В их понимании высшая эстетика состоит в оптимизации примерно такого вида таблички.

Даже беглого взгляда на нее достаточно, чтобы понять, что эти ребята недаром едят свой хлеб. И что «чувство прекрасного» находится у них на недосягаемой высоте. Для тех же, кто не способен постичь все тонкости взаимного влияния СAPEX и EBITD, кратко поясню основной принцип. Он состоит в максимизации доходов от прибыльного бизнеса и минимизации затрат на тот бизнес, который не приносит денег. Сначала под нож идут командировки, потом найм, потом затраты на RND и т. п. Нет, я не спорю – оно все так и должно быть. Но иногда новому бизнесу надо давать «подышать». Если выжигать напалмом все ростки нового только потому, что они вносят дисгармонию в квартальный отчет компании, то, очевидно, ничего не вырастет. Увы, в Intel оно зачастую так и происходило. Квинтэссенцией «диктатуры бухгалтерии» стала «лебединая песня». Когда в 2018 году после увольнения Брайана Крзанича исполняющим обязанности CEO Intel был назначен Chief Financial Officer^[31] Bob Swan. Многие тогда кривились, дескать, где это видано, чтоб лидером мировой электроники рулил бухгалтер. Но я считал и продолжаю считать, что Боб занял свое место. Де-факто бухгалтеры управляли «Интелом» уже некоторое время. Да и не нашлось среди тогдашних «технарей» никого, способного занять пост лидера корпорации. Cам же Боб вызывал у меня симпатию, он был далеко не худшим СEO Intel в то время. Но когда (уже после моего ухода в Huawei) Intel анонсировал его замену на Патрика Гелсингера, я воспринял этот факт с осторожным оптимизмом. Пэт все-таки из технарей, мне несколько раз доводилось с ним пересекаться еще до ухода в VMWare (особенно в 2005–2007 гг., которые я провел в Орегоне). Я надеюсь, что это шаг Intel в правильном направлении. Впрочем, жизнь все покажет и всех рассудит. И ждать осталось уже недолго.

«Next decent trend»

Вторая проблема состоит в трудности управлении большой корпорацией. Небольшой стартап, как велосипед, можно развернуть на носовом платочке. А большая компания напоминает океанский лайнер с радиусом разворота в полтора километра. И для того чтобы ей управлять, надо смотреть гораздо дальше. Уметь предвидеть (а лучше создавать!) большие индустриальные тренды. И в этом отношении Intel последние лет 20 (мягко скажем) похвастаться особо нечем.

• Cloud^[32]. Взрывной рост дата-центровых компаний в начале 2000-х случился во многом неожиданно для нас. Буквально за несколько лет из ничего выросли новые IT-гиганты: Google, Amazon, Facebook. Сам по себе тренд был позитивным для Intel, ибо дата-центры стали крупнейшими покупателями его продукции. Однако сам факт «близорукости» вызывал тревогу. Все произошло практически независимо от нас (за исключением, возможно, миноритарных инвестиций в растущие компании). Я не думаю, что Intel мог бы тогда стать новым Google или Amazon. Однако корпорация, почитающая себя лидером рынка, не может оставаться совсем уж в стороне от столь драматических изменений ландшафта…

• Mobility^[33]. Здесь Intel, пожалуй, был наиболее близок к успеху. Увы, в решающий момент он не поверил в перспективу рынка мобильных устройств и продал линейку процессоров XScale. Да, потом были попытки наверстать упущенное, но они, увы, не увенчались успехом.

• Artificial Intelligence^[34]. И в «революции искусственного интеллекта» Intel также остался на задворках. Инициатором и основным бенефициаром стала NVidia. К слову, по капитализации она уже превосходит Intel в два раза. Я понимаю, что фондовый рынок – необъективный показатель, он закладывает ожидания в цену акций. И все же, все же… Да, сейчас Intel предпринимает усилия в этом сегменте, но он опять оказался в роли догоняющего.

Подобная «прозорливость» не могла не стать предметом шуток. Даже я начал в какой-то момент говорить: «You may be sure in the only thing at Intel. It will miss next decent trend^[35]». Разумеется, в какой-то момент конторе это надоело. Где-то в 2013 году с большой помпой была анонсирована New Devices Group^[36] (NDG) под руководством «свежевыписанного» из Apple и Palm Mайкла Белла. Предполагалось, что в каком-то смысле эта группа станет навигатором Intel и положит конец перманентным стратегическим промахам. Я тогда еще называл NDG «Next Decent trend Group^[37]», как бы намекая на ее печальную судьбу. Поначалу ребята бодро взялись за дело в плане wearables^[38] и Internet of Things^[39] (IoT). По крайней мере, PR был на хорошем уровне. Закончилось все, однако, как обычно. NDG заинтересовалась «бухгалтерия» и довольно быстро выяснила, что расходы заметные, а вот денег в ближайшем будущем от IoT ждать не приходится. Так или иначе, уже в 2015-м Белл Intel покинул. Я как раз тогда случился в Санта-Кларе и, проходя мимо пустого кабинета, на котором все еще висела табличка, вспомнил старый анекдот.

На научной конференции рапортует представитель Гидрометцентра:

– Мы научились предсказывать погоду с точностью до 47 %!

– Так вы говорите все наоборот, и будет 53 %, – рекомендуют ему из зала.

– Мы пробовали, – опускает он глаза, – но получается еще хуже…

Так не в этом ли было настоящее предназначение NDG?

Восточная альтернатива

Уже два года как я в Huawei. Не сказать, чтобы я уже освоил все тонкости, но понял, что восточные и западные компании – это две большие разницы. Особенно меня поразил тот факт, что Huawei, несмотря на гигантские размеры, не является publicly traded company^[40]. Его акции не обращаются на бирже. Конечно же, я спросил, почему. В ответ получил одну из «корпоративных легенд», но такую, в которую хочется верить. Разумеется, вопрос об IPO вставал в прошлом. И по зрелому размышлению основатели Huawei oт него отказались. Хотя денег могли поднять немерено. Дело в том, что как только ты выходишь на биржу – у тебе один бог. Имя ему – квартальная прибыль. И всю оставшуюся жизнь ты будешь ему молиться. А мы так не хотим. Если видим что-то большое и светлое, можем позволить сработать квартал-другой даже в минус. И инвестиции в RND могут достигать 40–50 % от прибыли (у «Интела» – 20–25 %, у Аpple в минимуме было 12 %). Да, наверно, это более дорогая система. Но преимущество ее состоит в большей чувствительности к next decent trends. Не для того корпорация вкладывает столько денег в RND, чтобы игнорировать input^[41] от инженеров «снизу».

За свои 35 лет (компания существует с 1987-го) Huawei прошел через множество кризисов. Но кризис среднего возраста нам вроде бы не грозит. Может быть, все-таки есть какой-то способ для компании его избежать? Ведь и к людям он приходит далеко не ко всем.

Байки россыпью

Хочу отдохнуть сегодня от тяжелых многостраничных концепций и просто вспомнить несколько веселых историй из интеловского прошлого.

Инструменты карьерного роста

Когда я в Intel был причислен к «подающим надежды», мне в менторы назначили Майкла Грина по кличке Снежок. Миша тогда был вице-президентом смежной группы, быстро прогрессирующим и на очень хорошем счету. Чел был страшно занятой, и встречались мы крайне редко. Тем не менее несколько интересных мыслей он до меня донести сумел. Особенно мне запомнилось его объяснение процесса карьерного роста менеджера в Intel.

– Ну, сам понимаешь, – начал рассказ Снежок, – начинаем мы все с Visual Studio под Windows. А под Linux – Vim или JOE, в зависимости от того, у кого «распальцовка» круче.

Тут я было хотел возразить, что я (почти) окончил музыкальную школу по классу фортепиано и с распальцовкой у меня все нормально, но в качестве редактора предпочитаю Midnight Commander. Однако осекся – вдруг он джазовые аккорды предпочитает классическим? Миша Грин тем временем продолжал:

– На следующей ступени ты становишься архитектором или линейным менеджером. И твой основной инструмент – Power Point. Ибо главная задача не только родить хорошую мысль, но и суметь её скоммуницировать. Дальше middle management^[42], и твой основной инструмент – Outlook. Мид-менеджеры – это такой backbone^[43] Intel. Они координируют всю коммуникацию в конторе.

Я не прерывал его. Всё было более или менее понятно.

– А когда становишься топом, все опять меняется. Отныне и навеки твой основной инструмент – Excel.

«Господи, как скучно-то», – подумал я, но промолчал. Миша тем временем оживился:

– Вот представь: у тебя двумерная табличка, по оси Х твои ресурсы, по оси У – проекты. И тебе надо все это сбалансировать. Если ты хороший менеджер, то твоя табличка растёт в обоих направлениях. Если плохой – схлопывается. В моей почти тысяча строк и столбцов. И я помню их наизусть, – добавил он не без гордости. И после паузы продолжил: – Но это у нас в RND так, а в бизнесе добавляется третья ось, profit and loss^[44]. И задачка становится трёхмерной…

– А дальше там уже ничего, кроме Excel, нет? – я с надеждой заглянул Мише в глаза.

– Нет, – покачал Снежок крупной коротко остриженной головой. – Но если ты суперкрут, то твой Еxcel превращается в квартальный отчёт компании о прибылях и убытках…

Котик и лебеди

В 2013–2015 годах ваш покорный был гендиректором по исследованиям и разработке Intel в России. Время это далось мне нелегко, зато заставило освоить многие важные вещи. Познакомился я на одном из мероприятий со своим румынским визави (у конторы там был тогда кой-какой бизнес). Очень был хитрый цыган. Но в плане развлечений, безусловно, есть чему у него поучиться.

– Вот вы, русские, визиты executives^[45] принимать не умеете, – с места в карьер начал мой собеседник.

– Это почему ещё? – возмутился я.

– А ты вспомни, как вы Douglas W. три года назад принимали?

– Этим не я занимался, всех деталей не знаю. Ну вроде бы в Питер возили. К великой русской культуре приобщать.

– А вы хотя бы выяснили сначала, где Даг молодость провел?

– MIT? Stanford? Berkeley? – назвал я три самых очевидных ответа и был уверен, что один из них попадёт в точку.

– Ага. Щас, – улыбнулся румынский коллега. – US Army (Navy)^[46] его alma mater. Факультет «морских котиков». Через мушку прицела он всю вашу великую культуру видел.

– Реально?

– Ага. Вот если б вы знали, что он солдат, наверно б сообразили его на стриптиз отвести или в баню?

– Ну да, звучит логично, – нехотя согласился я.

– А знаешь, что твой предшественник сделал?

– Что?

– В Мариинку его повёл. На «Лебединое озеро».

– Ты-то откуда знаешь?

– Так мне сам Даг рассказывал. Когда мы его в Румынии на охоту пострелять возили. Не было, говорит, пытки хуже в его жизни. Как три часа под эту лабуду не заснуть, особенно с джетлагом^[47]? Ладно ещё, пару рюмок в антракте замахнуть удалось…

Верить или нет этому цыгану, я до сих пор не знаю. Только вот Douglas W. с тех пор в России не появлялся…

Китайский вариант

Пригласил однажды американский посол (по-моему, это был уже Тефт, а не Макфолл) совет директоров российско-американской торговой палаты на званый ужин. Меня туда только избрали тогда, и мне хотелось произвести благоприятное впечатление. Я умылся, побрился, надел свой лучший костюм и двинул. Сидели за столом умные мужчины из больших американских компаний, говорили за дела свои скорбные (а на дворе был конец 2014-го). Выпивали и закусывали. И все шло гладко до тех пор, пока не подали основное блюдо – жареную форель. А с ней пять ножей и шесть вилок… Оно, видимо, так и положено, только вот родился я в пролетарском районе и этикет учил не по книжкам. Я с одним ножом и вилкой не знаю, как с этой рыбиной справиться, а тут 11…

Тем временем мои соседи берут свои приборы и начинают ими довольно ловко орудовать. Минуты через три я понял что даже «собезьянничать» их движения не могу. Эх, надо было в Букингемском дворце родиться, а не на Мончаге^[48]…

Но все же падать лицом в грязь сразу не хочется, начал вспоминать все, что я знаю о светских раутах. Вспомнил ровно одну вещь. Как мой бывший интеловский босс Христос Георгиопулос живописал приём у мэра Шанхая. Как посадили его по правую руку от сановной особы и подали морской огурец. Эту еду китайцы считают деликатесом, а европейцев она приводит в ужас. «Is smells like something, that is dead for a week. Laying all the time on the Sun^[49]…» – так это охарактеризовал Христос. Но не есть на приёме НЕЛЬЗЯ! Это такое нарушение этикета, после которого проще застрелиться…

– Ну и что ты сделал? – спросил я Христоса.

– Что-что. Зажмурился и съел морского огурца. Противно, конечно, но вроде бы без последствий, – ответил он.

И пока я вспоминал эту историю, меня осенило – Китай!

– Эй, гарсон, – окликнул я официанта.

– Чего изволите? – рядом со мной вырос двухметровый малый во фраке.

– Обеспечь-ка мне, любезный, два комплекта палочек. Я, знаешь ли, в Китае учился. И с тех пор все ими привык есть.

– Сию секунду, – детина исчез, и через минуту я получил желаемое.

Настроение моё улучшилось, и я начал ковырять форелину четырьмя палочками. Две в левой руке и две в правой. Вообще-то на светских раутах не принято пялиться на соседей, но пару удивлённых взглядов я все-таки на себе поймал. В принципе, я довольно неплохо управляюсь с палочками, но понятия не имею, как ими есть рыбу согласно высокому этикету. Но фишка в том, что за тем столом этого не знал НИКТО. Так что ушёл я со званого ужина полуголодный, но в грязь лицом не рухнул.

Много позже я узнал, что однажды в аналогичную западню с рыбой и приборами попал Юрий Гагарин на приёме у английской королевы. Но ему даже и креативить ничего не надо было, он вполне мог позволить себе есть эту рыбу руками. Он же ГАГАРИН…

Acquisitions^[50]

Cегодня речь пойдет об М&A активности компании, которую ваш покорный наблюдал в течение 20 с хвостиком лет. Тема поглощений неисчерпаема, и если рассматривать ее досконально, получился бы многотомный труд. Я все же сосредоточусь на событиях, в которых мне непосредственно приходилось принимать участие. Даже несмотря на это материал получился довольно большой и пришлось разбить его на две части. Сегодня мы поговорим о «теоретических основах M&A», а в следующий раз разберем конкретные знаковые для России и «Интел» примеры. Будучи внутри, я был склонен считать, что в плане приобретения компаний Intel – худшая корпорация в мире. Сейчас радикализма поубавилось, но в целом отношение не поменялось. Из нескольких десятков попыток удачными я могу назвать считанные единицы. Почему так получилось, попытаемся сейчас разобраться.

«Инженерный капитализм»

В целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике как бы говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь. Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний, ценились, и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда-то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое – и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице-президентству. Помню, когда мы с ним встречались, у нас неизменно происходил такой диалог:

– А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?

– Угу.

– Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.

– Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай бог, раз в пятилетку…

Однако вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере, пока). Renee Intel покинула, и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то, что между «Интелом» и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть…

Обратная сторона медали

На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий, которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.

Проблемы целеполагания

Для того чтобы ввязаться в сделку, перво-наперво нужно ответить на вопрос: «А зачем вообще компания A покупает компанию B?» Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обычно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих-то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории, то аквизишены можно подразделить на три типа:

1. Компетенции (или, проще говоря, «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый hiring action^[51], когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.

2. IP и технологии – здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и т. п.

3. Бизнес – тут деваться некуда, надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому, несмотря на несколько сотен сделок в области M&A, официальный лист покупок «Интел» насчитывает всего лишь пару десятков компаний.

«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», – скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.

Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.

– Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!

– Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?

– Так точно. А ты где нынче?

– Да вот, заделался CTO в один стартапчик.

– Красавец. А что за стартапчик-то?

– Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.

– Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?

Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу^[52] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип – к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.

Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка – удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда – успешное приобретение целого бизнеса.

Финансовые и юридические заморочки

Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша «Интел» на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A – это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей: собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются. С одним лишь исключением. Сделку может завернуть антимонопольная служба США. А если компании имеют международный бизнес, то соответствующие комитеты Китая, Великобритании и EC. У всех еще свежа в памяти попытка NVidia по приобретению ARM. Я изначально был скептичен относительно ее перспектив. Это и в хорошие времена представлялось крайне проблематичным, а уж в нынешние и подавно. По той же причине я ни разу не верил в слухи о приобретении «Интелом» NVidia. А они упорно распространялись после обнародования сделки AMD c ATI. Антимонопольные комиссии очень пристально следят за компаниями, владеющими значительной частью какого-либо рынка. Так что то, что позволено AMD, может быть не позволено «Интелу». Но все остальное (ну, например, McAfee) – можно.

Трудности интеграции

А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению «Интел» удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.

Религия

О религиозности Intel я уже писал. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с х86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, «Интел» все же извлек кое-какие уроки из своих неудач, и позднейшие приобретения – Movidius и Habana – выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли – покажет только время.

Корпоративная культура

Она, наверно, заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать – все) в жизни компании. Тем не менее я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее, корпоративная культура – это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный – ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний – это, наверно, самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега: «Intel is machine, which makes everything looking like Intel^[53]». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но приспосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL объясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой-каким жизненным опытом приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.

Business vs Strategy^[54]

Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные «Интелом», вели какой-то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.

Отторжение лидеров

По статистике, 90 % лидеров приобретаемых компаний покидали «Интел» в течение двух лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян, пожалуй, назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров – в общем, закономерная тенденция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в «Интел» просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами», людьми с колоссальным внутриинтеловским опытом вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов в этих раскладах у «инноваторов» было примерно столько же, сколько у школьника, решившего противостоять самой отборной шпане на районе. Но человеческий коллектив живет по своим собственным сложным законам. И зачастую потеря лидеров деморализовала сотрудников приобретенных компаний и пускала весь процесс интеграции под откос…