Tsitaadid raamatust «Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию»
процессе планирования, компания увеличила бизнес в 10 раз, и многие другие компании вскоре последовали ее примеру.
Отслеживайте показатели продаж, квоты и скорость параллельно с прогрессом вашей команды в достижении OKR. Независимо от того, используете ли вы программное обеспечение, электронные таблицы или белую доску, это даст вам и вашей команде полную картину, а вышестоящему руководству предоставит контекст, необходимый для анализа обоих наборов показателей. В идеале хорошо бы положить это в основу еженедельных и ежемесячных совещаний команды.
Навыки целеполагания – первый и самый важный шаг в коучинге для отдела продаж, если им руководит сильный тренер. И именно здесь все начинает разваливаться: очень мало директоров по продажам инвестирует в свои навыки коучинга, и этот плачевный пробел влечет за собой весьма тревожную статистику. Например, если у команды не будет хорошего коуча, ее покинут более 60 % специалистов по продажам – в том числе, вполне возможно, лучшие из лучших! Но пренебрежение коучингом имеет и другие серьезные послед
Завершение квартальных или годовых OKR – самое время задуматься о следующем: ● Каких целей я успешно достиг и почему? ● С какими проблемами столкнулись моя команда и лично я? ● Не слишком ли на многое я замахнулся? Не следует ли сузить масштаб и фокус? ● Или, может быть, я недооценил себя и поставил недостаточно высокие цели? ● Извлекли ли мы уроки, которые можно применить в следующем периоде? Какие конкретно? ● Что мы хотим начать, прекратить или продолжить делать в следующем периоде? ● Какие O
И еще одно: частые проверки прогресса OKR призваны вовсе не контролировать каждое действие коллектива, а помогать командам концентрироваться на главных приоритетах и избегать отвлекающих факторов.
Очень важно не допускать, чтобы ваша команда воспринимала OKR как очередной метод мониторинга ее работы. Помните: важна не столько оценка, сколько постоянное обучение в процессе OKR. Меньше всего на свете вам нужно, чтобы сотрудники чувствовали, будто выполняют лишнюю работу, предназначенную исключительно для оценки их производительности. Постарайтесь, чтобы они ощущали свою причастность к миссии компании и вкладывались в то влияние, которое могут оказать; для этого необходимо, чтобы OKR не ста
Не всегда влияние, которое окажет на бизнес достижение поставленной цели, можно измерить в течение того же квартала или года. Я часто наблюдаю это при разработке продукта, когда отдачей за определенный период работы служит создание чего-то нового, – но влияние этого нового станет измеримым лишь по прошествии времени. В таких случаях на этапах планирования, подготовки и реализации могут быть полезны опережающие показатели – ключевые результаты, подтверждающие, что вы движетесь в правильном нап
Смысл согласования ключевых инициатив с целями состоит в том, чтобы отметить самые большие камни, которые вам нужно сдвинуть в течение квартала, а не в охвате всех-всех задач, которые вы возьмете на себя в данный период. Мелкие задачи можно отследить в привычных подробных планах проекта и в обобщенном виде внести в OKR для большей ясности и согласованности.
Цели должны давать всем сотрудникам установку на рост, но в то же время ясно показывать, в каких направлениях, согласно вашим ожиданиям, должна расти команда.
Цели, ориентированные на получение бизнес-ценности, начинаются с мысли о завершении, а не о начале. Если вы начнете с прилагаемых усилий, то будете понимать, что куда-то двигаетесь, но не будете знать куда. Если вы начнете с отдачи или влияния, то сможете, отталкиваясь от них и постепенно двигаясь к началу, разработать нужные проекты и ключевые инициативы. Этот, казалось бы, простой сдвиг в критериях оценки успехов в достижении цели служит одним из главных преимуществ OKR: он позволяет переключи
