Loe raamatut: «Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»»

Font:

ISBN 978-5-0059-2459-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Уважаемые читатели! Мои друзья и коллеги убедили меня приступить к созданию полноценного Сборника публикаций, который бы объединил все ранее изложенные материалы в одной книге, как настольное пособие для функциональных подразделений по закупкам и логистике.

Несмотря на то, что наша жизнь разделилась на «до» и «после» с начала проведения СВО, базовые знания, методы и набор инструментов не потеряли своей актуальности. Понятно, что с введением санкционных ограничений, эмбарго, разрушением традиционно сложившихся финансово-логистических цепочек и связей, бизнес вынужден перестраиваться и находить альтернативные рынки поставок и сбыта, заниматься реорганизацией организационно-правовых форм, сокращать расходы и издержки, адаптировать свои технологические процессы, схемы обеспечение потребности для операционной и инвестиционной деятельности в новых геополитических условиях.

Однако, базовые элементы, методика, цели и задачи остались прежними, как азбука знаний, без которой невозможно построить эффективную бизнес-модель и интегрировать ее в изменившихся условиях сегодняшнего дня, а тем более рассматривать ее дальнейшее развитие.

Предлагаемый Вашему вниманию Сборник дополнен статьями и заметками автора, которые можно объединить под названием «Весна-Осень 22», поскольку они изложены в хронологическом порядке.

Выражаю благодарность моему соавтору А. Е. Манюхину, который участвовал в создании предыдущих публикаций и конечно моим коллегам из разных отраслей промышленного сектора, которые предоставили свои комментарии, вопросы и пожелания.

Раздел 1. Основные этапы закупочного процесса

Введение. Экскурс в историю

Понятие «Централизованное снабжение» имеет давние исторические корни. Для наглядности, давайте рассмотрим обеспечение армий в древние времена и в современных условиях, формирование оборонных запасов и государственных резервов.

Первые письменные упоминания датируются 332 годом до нашей эры, во времена похода Александра Македонского через пустыню в Египет, который организовал бесперебойное снабжение оружием, амуницией, продовольствием, водой и фуражом своего 65-ти тысячного войска и почти 9-ти тысяч животных. Римляне использовали другую тактику, они использовали в период весеннего половодья водные пути, сплавляя продовольственные и хозяйственные запасы на охраняемые склады многочисленных пограничных укреплений или в местах, где планировались вторжения на чужую территорию противника. В первом случае – это было «обозное снабжение», во втором – «пограничное», что позволяло римской армии численностью до 80-ти тысяч свободно и быстро продвигаться, не обременяя себя сопровождением огромных обозов с оружием и провиантом. В римской армии назначался специальный прокуратор, который отвечал за обеспечение и логистику всем необходимым воинских легионов в походе.

Такая система снабжения давала возможность не только охранять свои границы, но и вести активные боевые действия по захвату новых территорий и государств.

В Средние века отсутствовала система централизованного снабжения и войска должны были везти оружие и продовольствие многочисленными обозами, т.к. империи распались на множество государств, а закупки продовольствия на местах были затруднены из-за неразвитости общей денежной системы. Во времена Карла Великого каждый воин был обязан явиться на сборный пункт с трёхмесячным запасом продовольствия, а во время похода организовывать «вылазки» на вражескую территорию для добычи оружия и продовольствия, а также захвата пленных для отправки их в поместья на работы.

В XIV—XV веках централизованных закупок оружия и продовольственных припасов все еще не было. В армиях широко использовались наемники, которые сами приобретали себе все необходимое. В европейских армиях тех времен существовала «маркитантская» система снабжения, когда за армиями двигались обозы торговцев (маркитантов), продававших воинам продовольствие и фураж, а запасы ядер и пороха войска перевозили с собой на весь период военных действий. В XVI веке, армии начали использовать централизованные склады (магазины), из которых командирам отдельных отрядов шел отпуск продовольствия и фуража для солдат по заготовительной цене, с последующим вычетом из их жалованья. Используя магазины, армия получала значительные выгоды: противники могли начинать кампанию лишь в конце весны, когда подрастали «подножный корм» и урожай, в то время как армия, получала сухой фураж из магазинов и имела возможность расположиться на зимних квартирах и приступать к военным операциям раньше своего противника. В последствии появилась 5-ти переходная система, когда армия получала регулярное довольствие при удалении не свыше, чем на 5-ть переходов от магазина, в 3-х переходах от магазина обустраивались полевые хлебопекарни, организовывался подвоз муки и продуктов. Снабжение сухим фуражом осуществлялось вблизи от магазина или с использованием речной доставки, в остальных случаях приходилось заготавливать фураж на месте. Фридрих Великий говорил: «Не я здесь командую, а хлеб и фураж». Полководец активно пользовался речными путями для закладки новых магазинов и транспортирования запасов, по примеру римских прокураторов. Также, армии сопровождали подвижные склады с запасом продовольствия в размере месячной потребности.

В XIX веке для снабжения армии отказались от 5-ти переходной системы и стали использовать систему 1-го перехода (до 40 км). В каждом переходе оборудовался временный укрепленный пост, со складами оружия, обмундирования, продовольственных запасов и госпиталя, под охраной гарнизона.

Во второй половине XIX века для снабжения армии стали использоваться железные дороги. На крупной железнодорожной станции обустраивался «запасной магазин», на узлах сухопутных и речных сообщений по направлению к линии фронта обустраивались «сборные магазины», в которых находились недельные запасы для продвижения армии.

В Первой мировой войне для снабжения фронта кроме использования в основном железнодорожного и гужевого транспорта, начали использовать автомобильный транспорт для доставки припасов от конечных станций в войска. Объёмы всего необходимого для продвижения армии, особенно боеприпасов и техники, возросли в несколько раз.

Во время Второй мировой войны к железнодорожному, водному и автомобильному транспорту добавился еще воздушный транспорт. Объёмы снабжения военных действий стали настолько большими и разнообразными, что интендантские каталоги превысили количество номенклатурных позиций в 2 700 000 наименований. Все наименования имели свой код-шифр для идентификации и учета.

Как мы с Вами понимаем, для обслуживания и эффективного обеспечения потребности армий и успешного ведения боевых действий, необходима высокоразвитая структура обеспечения и логистики.

Организационно-штатные структуры тылового обеспечения присутствовали на всех уровнях от группировки армии до ротных подразделений. Они были представлены ротами или взводами материального снабжения (боеприпасы, топливо, обмундирование, продовольствие и пр.) и ротами или взводами технического обслуживания (ремонт вооружения, боевой и автомобильной техники и пр.). Кроме этого, они отвечали за разворачивание полевых кухонь и столовых, пунктов обогрева личного состава, пунктов помывки личного состава и пр.).

На уровне армии /группы войск за тыловое обеспечение отвечала отдельная бригада материального обеспечения, базы хранения вооружения и техники, окружной военный госпиталь.

В штатном расписании части/соединения имелись специальные службы, т.к.: продовольственная служба, вещевая служба, финансовая служба, медицинская служба, транспортная служба, служба ГСМ (горючего и смазочных материалов), ветеринарная служба.

Проведя анализ принципов и методов снабжения армии от древних времен до настоящего времени очевидно, что менялись требования и стратегии снабжения, однако сохранялась общая тенденция централизованного снабжения с развитой инфраструктурой. Обращаясь опять же к истории, можно сделать вывод, что вновь завоеванные территории надо было восстанавливать, строить новые приграничные фортификационные посты и города, а без организации централизованного снабжения и инфраструктурных объектов снабжения, сделать это не представлялось возможным. Давайте рассмотрим путь России от формирования оборонных запасов до развитой системы формирования и управления государственными резервами.

Во времена правления Ивана III были созданы государственные материальные запасы оборонного назначения, за которые отвечал Житный приказ. Этот приказ устанавливал Житным дворам реестр и нормы накопления запасов, требования по хранению и распределению в неурожайные года и при осаде неприятеля.

Позднее был создан Провиантский приказ, как прообраз центрального органа управления государственными запасами, т.е. гос. резервами.

Во времена правления Петра I возникает единая система государственных запасов, не только продовольственного назначения, но и для строительства флота, военных фортификаций и зарождающейся промышленности в России.

«Учреждение об императорской фамилии» стало первым законодательным актом Павла I, касавшимся управления государственными запасами, предусматривавшее создание «запасных магазинов» в поселениях, в случаях неурожая и стихийных бедствий.

В начале царствования Александра I в состав Министерства военно-сухопутных сил вошли экспедиции (учреждения), отвечающие за снабжение армии: Провиантская, Комиссариатская, Артиллерийская и Инженерная. Создаются хлебные магазины и продовольственные денежные капиталы, осуществляется сбор информации об урожае и ценах.

Накануне революции в 1864 году создается Главное интендантское управление военного министерства, отвечающего за снабжение армии: хозяйственные – запасы для текущего снабжения армии, крепостные – для обеспечения питанием гарнизонов и неприкосновенные – для обеспечения снабжения войск в походе.

Чтобы не утомлять читателя большим количеством дат и фактов, мы можем отметить, что за годы Советской власти с 1931 по 1939 гг. Комитет резервов неоднократно реорганизовывался в различные Управления государственных резервов с разными уровнями подчинения.

С началом Второй мировой войны были поставлены задачи по формированию и предоставлению резервов для обеспечения Красной Армии и Флота, по переходу на выпуск оборонной продукции, эвакуации запасов и промышленных объектов.

Программой послевоенного восстановления предусматривалось выделение значительных ресурсов из гос. резерва для поддержки и развития всех отраслей народного хозяйства, а также наращивание государственных резервов.

1960—1990 годы стали периодом развития и значимых преобразований в системе государственных резервов и кооперации с странами СЭВ (качественно и количественно увеличилась номенклатура закладываемых в гос. резерв материалов, в т.ч. спец. сталей, сплавов, металлов и их соединений, товаров органической и неорганической химии, топливных материалов и пр.), началась работа для принятия мер по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и для оказания гуманитарной помощи населению.

В декабре 1991 года, в связи с распадом СССР на независимые государства, передача и распределение основных фондов и резервов была завершена. Правопреемником системы гос. резерва СССР стал Государственный резерв России.

В 2004 года Российское агентство по государственным резервам преобразовано в Федеральное агентство по государственным резервам (Рос. резерв) и передано в ведение Министерства экономического развития и торговли.

В ноябре 2016 года подписан Указ Президента РФ о передаче руководства деятельностью Федерального агентства по государственным резервам Правительству РФ.

С одной стороны, у Вас может сложиться впечатление, что вышеизложенный материал не имеет никакого отношения к предмету нашей публикации. Однако, подводя итог нашего исследования, можно с уверенностью сказать, что Централизованное снабжение, является одним из ключевых элементов боевой готовности и мобильности армейских соединений в период боевых действий и военных конфликтов, а также значимой функциональной системой формирования резервных страховых запасов для поддержки всех отраслей экономики государства и для ликвидации чрезвычайных ситуаций. Многие приемы и принципы снабжения и логистики используются в современных закупочных практиках и стандартах компаний, не только государственной формы собственности.

1. Формирование потребности
(бюджет и планирование закупок)

Перейдем от исторической справки к предмету нашей публикации. Рассмотрим процедуру и требования по формированию бюджета закупок в крупном промышленном холдинге.

Важно отметить, что, если мы говорим о закупках для основного технологического процесса, то формированию бюджета должно предшествовать производственное планирование в конкретной номенклатуре и количестве. Если мы говорим о закупках для инвестиционных строительных проектов, то формированию бюджета должно предшествовать формирование ведомостей материалов и оборудования (комплектовочных ведомостей) и календарно-сетевое планирование. Заметим, что в обоих случаях закупки являются элементом цепочки создания стоимости, или основным процессом. Далее рассмотрим формирование бюджета в связке с производственным планированием.

Бюджет закупок прежде всего содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Закупки», как поддерживающей функции в организационно-функциональной структуре компании для операционной деятельности, как части основного технологического процесса и как самостоятельной структуры, интегрированной в высокобюджетные инвестиционные проекты стратегического развития. В зависимости от логики построения данного бизнес-процесса подбирается соответствующая структура бюджета закупок, формируются основные требования и ограничения.

Процедура формирования бюджета довольно трудоемкий и многостадийный процесс сбора, обработки, согласования и защиты перед Менеджментом или Советом директоров в несколько «чтений», с доработками и корректировками. Это коллективная работа КФГ (кросс-функциональных групп), отвечающих за корректность и объективность предоставленной информации. В состав кросс-функциональных групп входят: руководители дивизионов и исполнительные директора заводов, служба стратегического развития, руководители проектных офисов, финансовые кураторы и аналитики, служба экономической безопасности, служба закупок и служба продаж. Состав кросс-функциональных групп в каждой конкретной компании может быть другим, это зависит от особенностей бизнеса, структуры управляющей компании, географического расположения основных производственных объектов, зависимости от сырьевых источников, клиенто-ориентированности и многих других факторов.

В зависимости от вышесказанного, бюджет закупок может быть централизованным, а может содержать набор бюджетов по каждому объекту. Это зависит от организационной формы подразделения закупок: централизованная, децентрализованная или распределенная модель.

В некоторых компаниях по старинке применяют принцип формирования бюджета «снизу-вверх», т.е. бюджет в первую очередь ориентирован на производственные мощности, а не на реальный рынок сбыта готовой продукции. Процессно это выглядит следующим образом: каждый завод собирает свой бюджет, направляет его в профильный дивизион, дивизион корректирует и консолидирует бюджеты всех заводов и выносит на рассмотрение Менеджменту или Совету директоров. В последнее время подход к формированию бюджета коренным образом отличается от вышеописанного. Применяется метод «сверху вниз», т.е. от рынка сбыта к производственным задачам, включая постановку на производство новой продуктовой линейки. Также популярен «смешанный» метод, когда информационные потоки идут и «сверху» и «снизу», проводя корректировку бюджетных статей по критичности или приоритетности, направленных на достижение стратегических целей компании. Есть еще один метод: бюджетирование с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card) и Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management), являющиеся составными частями операционного менеджмента (Operations Management) и Системы Менеджмента Качества (Quality Management System). Суть метода заключается в использовании не только финансовых показателей, но и натуральных показателей. В натуральных показателях планируется производство, в т.ч. число постоянных клиентов, количество рекламаций и пр. Финансовые показатели оценивают финансовый результат: прибыль, убытки, задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и пр. Однако этот метод еще мало изучен и компании предпочитают использовать один из трех вышеописанных методов бюджетирования.

Рассмотрим три раздела бюджета, за которые непосредственно отвечают закупки в операционной деятельности:

– основное технологическое сырье и материалы (комплектующие, рабочие среды, энергоносители, например, – природный газ, электроэнергия, руды, кислоты, ингибиторы, стабилизаторы, катализаторы, анти-слеживатели, ионообменные смолы, и пр.);

– оборудование, запчасти и комплектующие для обслуживания и ремонта основных производств, услуги и работы, связанные с диагностикой, монтажом и ремонтом технологического оборудования;

– инвестиции для проведения модернизации/реконструкции действующих производств (Brown Field) в рамках проведения остановочных капитальных ремонтов (совмещение актуально для непрерывных производственных циклов).

Как рассчитать бюджет раздела основное

технологическое сырье и материалы?

Исходные данные мы получаем из производственного управления дивизиона/завода, которое рассчитывает план производства исходя из плана продаж, с учетом складских остатков и мощностей производства, сезонного спроса и особенностей логистической структуры.

Зная номенклатуру основного технологического сырья, расходные технологические коэффициенты и установленные неснижаемые нормы хранения, мы рассчитываем необходимый объем с учетом аварийного запаса или нормативного резервирования (кратность товарной партии, срок годности/хранения, время на доставку и пр.). Далее, зная основных или авторизованных поставщиков и оперируя конъюнктурным обзором цен или ценой действующего долгосрочного договора, мы рассчитываем стоимость необходимого сырья и формируем укрупненный график поставок в соответствии с планом производства.

С материалами тоже нет ничего сложного, ориентируемся по расходному коэффициенту или на оптимальную грузовую партию (ж.д. цистерна, минераловоз, вагон, автоцистерна, камеон), норму и сроки хранения, рассчитываем страховой запас, формируем график обновления с учетом транспортировки и складских площадей. Как правило на материалы имеется не один, а несколько постоянных поставщиков с возможностью замещения и они технологически, как правило, взаимозаменяемы. Договоры с такими поставщиками заключают рамочные с фиксированной ценой на заявляемый объем, поэтому рассчитать стоимость поставки не сложно.

В бюджете закупок основного технологического сырья и материалов, как правило, содержатся следующие показатели, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Закупки»:

• количество;

• цена;

• стоимость;

• необходимое авансирование поквартально или ежемесячно;

• оборачиваемость;

• дебиторская и кредиторская задолженности на начало и окончание отчетного периода;

• запасы сырья и материалов;

• исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;

• исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор).

Бюджет основного технологического сырья и материалов, тщательно прорабатывают и анализируют, т.к. в себестоимости готовой продукции расходы на эту статью могут занимать более 60%. Организация работы в составе КФГ по формированию бюджета снижает риски завышения закупочных цен, т.к. решение принимается коллегиально и прозрачно, включая контролирующие финансовую службы и службу экономической безопасности.

Как рассчитать бюджет раздела оборудование,

запчасти и комплектующие для обслуживания

и ремонта основных производств?

В режиме эксплуатации и обслуживания (основного и вспомогательного) технологического оборудования, техническими специалистами и экспертами собирается информация о выходе из строя, аварийных внеплановых остановках, критическом износе или не достижении паспортных или проектных показателей. Эта информация отображается в дефектных ведомостях и включается в график проведения ремонтов и замены морально устаревшего оборудования. Дефектная ведомость после анализа критичности и приоритетности, привязывается к графику проведения ремонтных и восстановительных работ, переформатируется в ресурсную закупочную ведомость, расценивается закупщиками (могут использоваться данные последнего закупа, с поправочными коэффициентами), определяются оптимальные сроки поставки максимально приближенные к графику проведения ремонтов. Особенностью бюджетирования для ремонтных работ, является тот факт, что сводные дефектные ведомости могут содержать до 10 000 наименований номенклатурных позиций для одного цеха. Что предпринимать в таких случаях? В первую очередь, использовать возможности автоматизированной системы SRM, например, соответствующий модуль в SAP или Flexible Dates в Oracle, где Вы сможете загрузить сводную спецификацию или закупочный лот и выгрузить статистические данные из системы. Второй способ: разместить сводную спецификацию или лот на ЭТП (электронная торговая площадка) собственной или авторизованной под Ваш бизнес, получить расценку позиций и дополнительный перечень возможных поставщиков. Что касается технически сложных, критических позиций или позиций, которые не закупали ранее, то надо делать полную проработку рынка с запросами предложений от поставщиков и формированием полного Тендерного задания на Запрос предложения (англ. Request for Proposal, RFP) или Запрос цены (англ. Request for Quotation, RFQ) для бюджетной оценки. Формирование бюджета технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) довольно трудоемкий и длительный процесс, поэтому не надо дожидаться контрольных сроков предоставления информации для бюджетирования. Регламентируйте этот процесс обмена информации с Управлением технического обслуживания и ремонтов (УТОиР) на постоянной основе в составе КФГ.

Как рассчитать бюджет раздела инвестиции

для проведения модернизации/ реконструкции

действующих производств?

Инвест-проект на модернизацию/реконструкцию действующих производств нацелен на снижение расходных технологических коэффициентов, внедрение энергосберегающих технологий, замену морально устаревшего оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции или выпуска новых видов продуктов. Разработанные Базовый проект (Basic Engineering) и Рабочая документация (Detail Engineering) имеют лист поставщиков (Vendor list), ведомость оборудования и материалов (Material equipment lists) и компоновочные решения (Layout Solutions) с указанием массо-габаритных характеристик. Эти данные служат исходной информацией для формирования опросных листов и тендерных заданий на проработку позиций, указанных в вышеописанных документах. Эту работу надо организовать совместно с профильными специалистами Проектного офиса, организованного непосредственно на производственной площадке и делегировать высококвалифицированных закупщиков в его состав до завершения проекта, оставив функциональное подчинение Центральной функции закупок.

Как рассчитать бюджет раздела высокобюджетные

инвестиции по строительству новых

производственных комплексов и объектов?

Формирование бюджета крупного инвестиционного проекта отличается от проектов модернизации/реконструкции действующих производств. Очень часто такие проекты имеют срок реализации от 3-х до 5-ти лет с общим бюджетом более 1 млрд. дол. США. Как правило, в российской действительности, в отличие от подобных зарубежных проектов финансирование начинается после рассмотрения бизнес-идеи, выбора технологии и лицензиара, оценки объектов-аналогов, основных поставщиков ключевого оборудования и исходных данных для задания на проектирование. В такой постановке задачи, закупщики начинают прорабатывать закупочный бюджет параллельно с выдачей разделов Проектной документации (Basic Engineering) не имея рабочей документации (Detail Engineering), компоновочных решений и идентификации оборудования. В дальнейшем, это приводит к значительным корректировкам в закупочном бюджете, изменению проектных решений и как следствие нереальным срокам реализации проекта.

Как правильно организовать Цикл закупок

инвестиционного проекта с формированием

бюджета?

1. Выбрать на конкурсной основе ключевого технологического партнера (потенциальный генеральный подрядчик или генеральный проектировщик).

2. Выбрать лицензиара технологии, ключевых поставщиков оборудования, основных конструкционных материалов.

3. Проработать оборудование с длительным сроком изготовления и поставки или имеющее патентные ограничения (Long Lead Items).

4. Предоставить исходные данные для проектирования от ключевых поставщиков.

5. Выбрать подрядчика на подготовительные работы 0-го цикла по единичным фиксированным расценкам и подписать рамочные договора по основным материалам.

6. Разработать логистические схемы поставок инертных материалов, бетона, металлоконструкций.

7. Разместить заказы на изготовление и поставку нестандартного оборудования.

8. Разместить заказы на основное и стандартное оборудование и материалы.

9. Организовать инспекции и управление поставками (контрактами), таможенной очистки, хранения и выдачи в монтаж.

10. Подписать договоры по шеф-монтажу и пуско-наладке.

11. Подготовить рекламации, доукомплектовать, сформировать дефектные ведомости (punch-list) после пусковых «холодных» испытаний (прокрутка без подачи сред), организовать претензионную работу.

Чем отличается планирование операционных

и проектных закупок?

1. В операционных закупках планирование на уровне позиций, включает в себя номенклатурное планирование (ежегодное, ежеквартальное), поддержание целевого запаса (используя формулу оптимального размера заказа и точки формирования заказа), аварийные (которые не планируются, формируется запас).

2. В проектных закупках планирование на уровне «пакетов» -объектов WBS (Иерархическая Структуры Работ) по проекту, включает в себя календарно-сетевой график проекта-пакеты закупок, работ, потребность СМР-подрядчиков (заказ-наряд).

Выполняя последовательно мероприятия, описанные в Цикле закупок инвестиционного проекта (при наличии Проектной и Рабочей документации) – формирование бюджета закупок в соответствии с графиком проекта вряд ли претерпит критические изменения.

Как учесть стоимость функции закупок

Кроме бюджета закупок, существует еще термин Стоимость функции (Cost function). В стоимость закупочной функции могут входить следующие расходы (в каждой компании это устанавливается индивидуально):

• ФОТ с учетом налогов и отчислений;

• больничные;

• страховка сотрудников;

• расходы на мобильную связь и интернет;

• командировочные расходы;

• аренда и ремонт офисных помещений, оборудования и мебели;

• расходы на оргтехнику;

• расходы на подписные издания и публикации;

• расходы на посещение выставок;

• аренда автотранспорта;

• расходы на обучение, тренинги и курсы повышения квалификации;

• консультационные услуги и привлечение внешних экспертов;

• расходы на корпоративные мероприятия (Team Building);

• юридические и аудиторские услуги;

• банковское обслуживание;

• представительские расходы.

Существует простая формула по оценке эффективности стоимости функции к управляемому бюджету закупок (для операционной деятельности), за который непосредственно отвечает закупочное подразделение.

Пример:

Управляемый закупочный бюджет – 1,5 млрд. дол. США/год

Стоимость закупочной функции – 10 млн. дол. США/год

Расчет коэффициента эффективности: (10 000 000 / 1 500 000 000) х 100 = 0,67.

Многие консалтинговые компании сходятся во мнении, что, если этот коэффициент менее 1, то затраты на функцию считаются оптимальными, если приближаются к 1, то надо разбираться с целевыми расходами, производительностью (загрузкой) и эффективностью сотрудников. Существуют еще другие методики, но эта самая простая и показательная, на наш взгляд.