Loe raamatut: «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски», lehekülg 3

Ген третий. Ваша улыбка стоит миллионы

«Директор должен приходить на работу. Каждый день».

Если это утверждение кажется вам очевидным, значит, вы точно не генеральный директор, не его заместитель и уж тем более не владелец бизнеса, потому что тогда вы точно знали бы, что это правило нарушается сплошь и рядом. Первые лица компаний очень любят пренебрегать своими прямыми обязанностями под самыми благовидными предлогами.

Предлог обычно звучит так: у хорошего менеджера всё работает само. При правильной организации труда участие директора можно свести к минимуму. Все процессы настроены, все задачи сформулированы, все инструменты налажены, все люди правильно мотивированы – задача руководителя теперь просто не мешать. Тем более что еще Стив Джобс сказал: работать надо не много, а головой.

Все эти аргументы мне очень нравятся. Я за грамотную организацию процессов, правильную мотивацию сотрудников и вообще сам в своей компании сделал максимум для того, чтобы она работала как часовой механизм. У меня даже есть отдельный мастер-класс на эту тему: «Панель управления. Как оцифровать компанию». И уж конечно, я двумя руками за стратегическое мышление, импорт знаний и привлекательный имидж.

Тем не менее утверждаю: генеральный директор должен приходить на работу. Каждый день.

И Стива Джобса я бы поправил: работать надо и головой, и много. Во всяком случае, сам он работал именно так.

Расскажу историю из жизни моего хорошего приятеля. Назовем его Михалычем. На тот момент он был владельцем не самого маленького бизнеса в одном крупном городе нашей страны. 2006 год, нефть растет, рынки цветут, в стране бум потребления. Россия на тот момент – лучшая иллюстрация древней китайской пословицы: «Прилив поднимает все лодки». Встречаем Михалыча на конференции в декабре, а он смуглый, как Уго Чавес.

– Прекрасно выглядишь! Где отдохнул?! – спрашиваем.

– Что значит отдохнул? Я теперь только и занят тем, что отдыхаю. Живу на Красном море. У меня там дом, яхта, джип для сафари. Книжки читаю, в море хожу на рыбалку, девушек на яхте катаю, когда скучно. Не жизнь, а вечный кайф!

– Стоп. Но у тебя же несколько дилерских предприятий в России. Ты их продал, что ли?

– Зачем продал? Всё прекрасно работает, приносит прибыль. Я нанял толкового директора, он всем управляет, присылает отчеты. Я их просматриваю, иногда даю указания. А вы что, каждый день на работу ходите? Зачем?!

Проходит год. Снова встречаем Михалыча. Даже боимся спрашивать, как дела. Человек просто светится от счастья.

– Да вообще всё отлично! Бизнес прет, море теплое, девушки красивые. Не жизнь, а рай.

Я, глядя на него, даже стал ощущать какой-то комплекс неполноценности. Мы тут все бледнолицые, пашем с восьми до восьми, и чем больше ты работаешь, тем больше у тебя задач. А он кайфует на Красном море, рулит оттуда несколькими предприятиями и с ног до головы в шоколаде. Может, я что-то не так делаю? Может, мне тоже пора в шезлонг под пальму?

Проходит еще год, и выясняется, что халявный шоколад все-таки вреден для здоровья. Всё у нашего приятеля было отлично лишь до первого кризиса. Грянул 2008-й, Михалыч вылез из шезлонга, приехал домой и обнаружил, что его замечательный директор внутри его холдинга давно выстроил свой маленький холдинг. И этот маленький холдинг почему-то приносит доходов гораздо больше, чем большой. Михалыч начал считать – а уже пошел отрицательный денежный поток. Он стал ругаться, уволил директора, но тем самым нанес компании еще больший ущерб, потому что вслед за большой крысой ушли все крысы поменьше, и теперь у мышиного холдинга не осталось ни денег, ни людей. А так как все эти годы он активно расширялся и строил свои новые дилерские центры на кредитные средства, то теперь был еще и по уши в долгах. Дальнейшее предугадать нетрудно: пришел банк и забрал у Михалыча все его предприятия.

Я и сам однажды оказался в похожей ситуации. Когда в 1998 году мы с партнерами открыли «Ауди Центр Таганка», я поначалу не стал закрывать свою компанию «Наша Русь». Думал, что можно и рыбку съесть, и на велосипеде покататься. Доверил всю полноту управления директору, а сам приезжал раз в месяц на подведение итогов. Нет, мой директор не воровал. Он был добросовестным наемником, честно выполнял свои обязанности. Но рынок рос, а наши продажи с каждым месяцем падали, и наконец рентабельность вплотную приблизилась к нулю. Директор при этом постоянно жаловался: работать все тяжелее, жизнь усложняется, доходность снижается. В итоге мне стало ясно, что компания не кактус, который можно раз в неделю полить и больше ни о чем не думать. Бизнес – очень капризное растение и без заботливого садовника неизбежно зачахнет. В итоге через два года, когда «Наша Русь» пробила нулевую отметку, я продал это предприятие.

Однако просто приходить каждый день на работу мало. Нужно каждый день приходить на работу с хорошим настроением.

Улыбка генерального директора не элемент косметики для корпоративной культуры. Улыбка босса стоит миллионы в самом прямом смысле этого слова. Что делают сотрудники, когда руководитель приходит утром на предприятие? Смотрят: какое у шефа настроение. И не важно, карьерист ты или добросовестный трудяга. Это наш биологический инстинкт – постоянно сверять свои действия с сигналами вожака.

Пример из науки. Зоологи как-то изучали стаю бабуинов. В ней всегда есть альфа-самец. Генеральный директор. Самый умный, самый сильный, самый сексуальный. Понятно, он управляет стаей, но как именно это делает? Ему не нужно раздавать всем подзатыльники и уж тем более залезать на возвышение и толкать зажигательные речи. Ученые заметили, что остальные бабуины без всякого принуждения раз в 30 секунд бросают взгляд на альфа-самца. Типа, я нормально себя веду? Может быть, будут какие-то пожелания? Примерно то же самое происходит и в человеческой стае. Но этот инстинкт можно использовать по-разному. Глупее всего с его помощью воспитывать в окружающих слепое подчинение. У нас почему-то считается, что чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем более напряженным должен выглядеть. Взгляд пронизывающий, лоб нахмурен, зубы сжаты. Чтобы все притихли и задрожали.

На самом деле ваши сотрудники, хоть и бросают время от времени вопросительные взгляды на вожака, в ответ хотят получить положительные сигналы. Работать в позитивно настроенном коллективе. И ничто так не вдохновляет человека на трудовые подвиги, как улыбка руководителя, которого он уважает. Особенно если шеф с тобой регулярно здоровается. Да еще не скуп на добрые слова. Я давно взял себе за правило: каждый день приветствовать большинство сотрудников за руку. Этот ритуал стал моей визитной карточкой. Сначала люди пугались, потом привыкли. Со мной под одной крышей работало 289 человек, эта процедура занимала 30–40 минут до обеда и столько же после обеда и вечером, но я никогда не жалел о потраченном времени. Нобелевский лауреат Даниель Канеман, автор книги «Думай медленно… решай быстро»¹, утверждает, что, когда у человека хорошее настроение, коэффициент интуиции у него увеличивается вдвое. Я на собственном опыте убедился, что это абсолютная правда. Хорошее настроение плюс регулярный контакт с каждым сотрудником – и ты видишь людей насквозь. Бывали случаи, когда я по движению глаз и энергичности рукопожатия вдруг чувствовал, что с коллегой что-то не так. Звоню его непосредственному руководителю: «Что случилось с Анатольевичем? У него точно все в порядке?» – «Да точно, Владимир Николаевич, не сомневайтесь!» Через месяц Анатольевич приносит заявление об уходе, а его руководитель лишь разводит руками: «Как вы догадались?!»

Но, разумеется, шеф не должен выглядеть клоуном, который гоняется за всеми по офису со своим позитивом. Нужно научиться делать это естественно и в то же время осмысленно. Если, например, передо мной стоят три человека и один за месяц продал 10 машин, другой 12, а третий 15, я поздороваюсь сначала с тем, кто продал 15, а не с тем, кто ближе стоит и тянет ко мне руку. Все это можно преподнести с долей юмора, давая понять принципиальность подхода. Самый ценный ресурс руководителя – его время и внимание, и я трачу его на сотрудников пропорционально их вкладу в общее дело и той пользе, которую они приносят компании.

Ученые до сих пор спорят, мозг нами управляет или мы – мозгом. И всё больше склоняются к первому варианту. В нашем сером веществе много чего плавает, в том числе зеркальные нейроны. В ответ на искреннюю доброжелательную улыбку они всегда отзываются активизацией мозговой деятельности. Поэтому надо приходить на работу и делиться, делиться, делиться хорошим настроением. Заряжать и заражать. Вот увидите, ваши сотрудники неизбежно передадут свое настроение клиентам. А клиенты – это наше всё.

Ген четвертый. Посади правильных людей в свой автобус

«Если к вам на работу придет устраиваться Билл Гейтс, хорошенько подумайте: нужен ли он вашей компании?»

Одного из моих друзей зовут Владислав Третьяк. Трехкратный олимпийский чемпион, одиннадцатикратный чемпион мира, тринадцатикратный чемпион Европы, четырнадцатикратный чемпион страны. Великий вратарь, лучший хоккеист ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Как вы думаете, какую позицию он занимал на хоккейном поле в 12 лет, когда пришел в клуб ЦСКА?

Ну, конечно, был нападающим!

Какой мальчишка в 12 лет хочет стоять на воротах? Я сам в детстве играл в хоккей, и мы на ворота ставили либо девчонок, либо самого никчемного толстяка, чтобы больше пространства загораживал. Даже защитниками никто не хотел быть. Все боролись за право забить гол, причем не только с соперником, но и друг с другом.

И вот однажды тренер ЦСКА Виталий Георгиевич Ерфилов на построении говорит: «Кто будет хорошо тренироваться, получит клубную хоккейную форму». Пацаны задрожали от счастья. Тренируются как бешеные, все хотят отличиться. Проходит месяц – одному дают форму. Проходит второй – еще одному. Владик Третьяк из кожи вон лезет, но безрезультатно. Однажды не выдержал, набрался смелости и подошел после занятий к тренеру:

– Скажите, а я хорошо тренируюсь?

– Вижу, что стараешься.

– А можно… мне тоже… форму?

– Форму? – На лице Ерфилова мелькнула хитрая улыбка. – А ты очень хочешь?

– Очень хочу.

– Очень-очень?! Хочешь сражаться в ней за честь клуба?

– Да, сражаться! – Подросток замер в предвкушении.

– Ну хорошо. Бери!

Владик оборачивается: в углу лежат майка, шорты, панцирь и… вратарские щитки.

– Так я же… нападающий.

– Но ты ведь сказал, что очень хочешь форму?! Другой у меня нет.

– Можно я подумаю до завтра?

– Ну, думай.

Маленький Третьяк пришел домой, посоветовался с родителями, потом всю ночь ворочался в постели. А на следующий день все-таки надел вратарские доспехи. И с 12 до 30 лет не пропустил ни одной тренировки. Первый Новый год дома он встретил, когда ему исполнился 31, все остальные прошли в Тарасовке на спортивной базе. Он настойчиво шел к своей цели и благодаря собственному упорству и таланту тренеров стал трехкратным олимпийским чемпионом, одиннадцатикратным чемпионом мира, тринадцатикратным чемпионом Европы. Лучшим хоккеистом ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Значит ли это, что у него был какой-то особый вратарский талант? Конечно, нет. Нет особого вратарского таланта. Даже таланта хоккеиста нет и быть не может: хоккей с шайбой появился только в XIX веке.

Скажу больше. Литературного, музыкального, художественного таланта тоже не существует. Равно как и таланта физика, математика, политика, полководца. Новорожденный младенец как чистый лист. Человеку изначально даются лишь черты характера и склонность к определенного рода занятиям, которая диктуется набором генов. Все остальное – результат его упорства, воли, а также влияния людей, которые встретились на жизненном пути, и обстоятельств.

Вы думаете, Пушкин родился гением? Я тоже так думал. Ничего подобного. Он родился обыкновенным мальчишкой, таким же, как все. И, скорее всего, он превратился бы в праздного завсегдатая балов и карточных клубов – во всяком случае, именно этим дни напролет занимались его беспечные родители. А почему он стал гениальным поэтом? Ему повезло с няней Ариной Родионовной – это раз. Она была прекрасной рассказчицей и вложила в душу ребенка целый мир образов и сюжетов. А еще у Пушкина был обаятельный дядя Василий Львович, поэт средней руки. Писал весьма посредственно, зато оказался талантливым воспитателем и непререкаемым авторитетом для ребенка. Он читал пятилетнему Пушкину свои и чужие стихи, преподал азы литературы и языкознания, а потом по его протекции мальчик попал в Лицей. Там уже его заметил сначала Жуковский, потом Державин, и началась литературная карьера.

А если бы Василий Львович был кавалеристом? Скорее всего, тогда Сашка Пушкин скакал бы всю жизнь на лошади, махал шашкой и героически погиб в каком-нибудь сражении.

К чему я это рассказываю? К тому, что неталантливых людей не бывает, но талант не программный продукт, который действует в человеке помимо его воли. Мы все рождается с потенциалом, мы приходим в этот мир, чтобы развить свой потенциал, преобразовать его в уникальные способности и с помощью этих способностей сделать что-нибудь полезное для себя и окружающих. И задача гендиректора XXI века – помочь коллегам в таком непростом деле. Найти правильных людей, посадить в свой автобус и раздать им задачи в соответствии с их талантами и стремлениями. Увидеть потенциал в каждом и создать условия для развития сильных сторон коллег.

Аркадий Волож, основатель крупнейшей российской IT-компании «Яндекс», на вопрос, кто он по профессии, однажды ответил так: «Серийный наниматель». Это очень точное и правильное определение первого лица компании. Я сам 35 лет работаю руководителем, из них 25 – генеральным директором сначала малого бизнеса, потом среднего, наконец, руководителем крупной компании, состоящей из пяти предприятий с общим оборотом 560 миллионов долларов в год. Однако решения о приеме на работу новых людей всегда принимал лично, будь то парковщик или директор целого подразделения. За свою карьеру я провел около тысячи собеседований, уделяя этому первостепенное значение. Разумеется, ко мне на интервью приходили те, кто уже прошел предварительный отбор, я выбирал из двух-трех кандидатур, но это никогда не было формальностью. Из всех моих задач наем новых сотрудников всегда оставался задачей номер один.

Учебники по классическому менеджменту учат, что это неправильный подход. Каждый сверчок знай свой шесток, генеральному директору совсем не обязательно принимать участие в выборе кладовщика. Я так не считаю. Потому что завтра кладовщик может на 10 минут раньше уйти с работы, а в 19:55 приедет клиент за партией товара на миллион долларов, и в результате целый месяц работы всего коллектива – коту под хвост. Кто служил в армии, тот знает, что на марш-броске результат твоего подразделения определяется по последнему финиширующему солдату. И если из-за него вы не уложились по времени, то пересдавать будут все. То же самое в бизнесе. Большинство генеральных директоров экономит время на отборе людей: подумаешь, девочка на ресепшен, подумаешь, парковщик, подумаешь, младший продавец. Это ведь всего лишь один человек, а мне надо пожар тушить, у нас план летит по продажам.

Но потому он и летит, что ты набрал в свой автобус неправильных людей! Точнее, не ты набрал, а вместо тебя набрали. А если бы это были правильно подобранные люди, расставленные по тем должностям и задачам, которые действительно соответствуют их уму и характеру, они выполняли бы свои задачи на порядок более продуктивно. Они получали бы от работы удовольствие. А когда каждый делает любимую работу, ты меньше времени и ресурсов тратишь на менеджмент. Человек на своем месте – сам себе менеджер.

Ни в коем случае нельзя жалеть времени на то, чтобы набрать правильных людей в свой автобус. Я сам наступил на эти грабли. Когда-то мне казалось, что 15 минут собеседования достаточно, чтобы «расшить» человека. Но проходит три-четыре месяца, и ты его увольняешь. Или он сам увольняется. А ведь за это время в него вложены деньги, время, силы, внимание. А в итоге – огромные потери, и прямые, и косвенные.

Считается, что даже при хорошем HR’е треть сотрудников – «бомбардиры», треть просто справляются со своими обязанностями и еще треть – балласт. Тормозят движение всей команды. Как решить эту проблему? Можно, конечно, постепенно наращивать численность сотрудников первых двух категорий и избавляться от балласта. В конце концов, с точки зрения того же классического менеджмента 10–20 % – нормальная текучка кадров. Но я считаю, что треть лишних пассажиров в моем автобусе – катастрофа. Они не только сами не справляются со своими обязанностями, но и развращают коллектив и тем самым плодят в нем количество себе подобных. И делают это не потому, что глупы или злонамеренны, а лишь по одной причине: они не на своем месте. Их работа ждет этих людей где-то в другой компании. А здесь они оказались лишь потому, что вам было лень потратить несколько минут при найме.

Я собеседую со своими будущими сотрудниками минимум час. А то и полтора. И бывает, что не по одному разу.

А еще я знаю компании, где на ключевые должности люди проходят по четыре-пять собеседований.

Первые 15 минут уходят лишь на то, чтобы успокоить человека. Ведь он приходит к тебе в состоянии стресса, и потому трудно разглядеть его потенциал. Я рассказываю ему о компании, о нашей идеологии, наших задачах и ценностях. О том, куда мы идем и какие ставим перед собой цели. О моих собственных правилах, принципах и стиле управления. Это пригодится и на тот случай, если он в будущем выступит против этих правил. Аргумент «а я не знал!» уже не сработает.

Да, все это он слышал на предыдущих собеседованиях, но я все равно рассказываю. Мне нужно время, чтобы понаблюдать за его реакциями.

С первой секунды общения я прислушиваюсь к интуиции. У меня вдоль стола стоят два стула – подальше и поближе. Я не указываю гостю, куда ему сесть, предлагаю сделать выбор самостоятельно. Если он выбирает дальний стул, значит, человек замкнут, скорее всего, интроверт, возможно, процессник. Если садится ближе – возможно, передо мной человек открытый, активный, заточенный на результат. Отдельный вопрос – как он одет, обут, побрит и вообще насколько подготовлен к сегодняшней встрече. Пришел вовремя или заранее. Малейшая деталь помогает сделать правильный выбор.

Вот конкретный пример. Нам нужен был водитель-экспедитор. Не просто водитель, а еще и экспедитор – человек с повышенной степенью ответственности. Он должен вовремя привезти-отвезти запчасти, все подсчитать, правильно оформить документы. И вот приходит ко мне на собеседование претендент. Водитель как водитель: брюки, рубашка, усы. Приходит второй – примерно такой же, только в джинсах. Потом заходит третий. Опрятный костюмчик, белая рубашечка, галстук, начищенные до блеска туфли. Я искренне удивился: «Скажите, а почему вы сегодня так хорошо оделись? На свадьбу, что ли, едете после нас?» – «Ну как же?! Я ведь пришел в компанию “Ауди Центр Таганка”. Я знаю, что это лучший дилерский центр в России. Думал, именно так должен одеваться водитель в такой компании». Как вы считаете, кого из них я взял на работу?

Потом только выяснилось, что наш новый экспедитор Игорь Цветков раньше работал водителем у Аллы Пугачевой. Уважение к нему выросло, но вовсе не из любви к примадонне, а потому, что человек не стал этим бравировать на собеседовании, хотя мог бы. Он до сих пор работает у нас и все такой же опрятный, пунктуальный и надежный. Сколько я сэкономил денег благодаря тому, что потратил лишний час на собеседование и выбрал человека, который уже столько лет безукоризненно делает свою работу? Попробуйте подсчитать.

Методик отбора сотрудников много, но принципиальных подходов два. Уоррен Баффет², например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны. Если можешь провести с этим человеком два года на Марсе – принимай. Он объясняет это так: если ты мне приятен и интересен, всему остальному я тебя научу. Отдавать свою энергию человеку, с которым, ты чувствуешь, у вас общая химия, – естественная потребность активной личности. Так что окружи себя людьми одной крови, и идите вместе к общей цели.

Второй подход звучит иначе: бери профессионалов. Не важно, какое впечатление на тебя лично человек производит. Пусть он косой, кривой, рябой – лишь бы работал. Знает дело, хорошее резюме, правильные рекомендации, безупречная репутация? Этого достаточно, берем!

Российские руководители чаще всего предпочитают второй вариант. Почему? Потому что себя не нужно вкладывать. Взял «человека под ключ» – и можно расслабиться. Резюме красивое, зарплата приемлемая, глаза вроде умные. Что еще нужно? Оформляйте.

Кажется, так проще. Но это иллюзия.

Профессионализм – не универсальное качество, а прикладное. Ваша задача – не просто найти достойного человека, а выбрать достойного человека, наилучшим образом подходящего для конкретной задачи. Мне, например, вовсе не нужен Билл Гейтс на позицию сисадмина. Я не шучу. Вот придет завтра Билл Гейтс и скажет: «Володя, все у меня в этой жизни есть, кроме счастья. Нравится мне твоя компания, ужас как хочу в ней работать, зарплата вообще не интересует. Сколько ты платишь сисадминам? 100 тысяч? Рублей? Согласен!» – «Извини, – скажу я Биллу Гейтсу, – но на эту должность я тебя не возьму даже за 50. Ты же там все разворотишь. Были бы мы айтишной компанией, я бы тебе всю разработку поручил, но мы не айтишники, мы машины продаем. Могу взять пиар-директором, если хочешь».