Loe raamatut: «Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса»

Введение

Персонал предприятия – это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Рано или поздно любая компания выстраивает структуру, бизнес-процессы, другие системы, позволяющие сделать работу предприятия целенаправленной и управляемой. Вопрос в том, сколько на это уходит времени.

Ведь время – это самый ценный ресурс в бизнесе. Время – единственный не восполняемый ресурс. Можно найти других людей, купить другую технологию, обрести информацию, восполнить дефицит финансов. Но время, если оно ушло, уже не вернешь.

Представленная в этой книге технология А́SSETS позволяет выиграть время при настройке внутренних бизнес-механизмов, увеличить производительность труда сотрудников, повысить эффективность работы организации в целом, выстроить конструктивные рабочие отношения в коллективе, создать команду.

Но, прежде чем перейти к сути, разберемся в терминологии.

Предприятие, компания, организация. Мы обычно воспринимаем эти слова как синонимы. А так ли это? Давайте дадим им определения. Заодно обсудим, что такое команда. И посмотрим, как меняется производительность труда при эволюции от старт-апа до команды.

Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законодательством о предприятиях и предпринимательской деятельности для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.¹ В конце концов, предприятие имеет общий корень с очень хорошим глаголом предпринимать. То есть, действовать ради достижения целей.

А старт-ап, компания, организация, команда – это разные этапы эволюции предприятия.

Старт-ап. Зарождение бизнеса. Группа энтузиастов. Мобильность. Любые вопросы решаются «на ходу». Все делается очень быстро.

Проходит какое-то время, появляются постоянные клиенты, и на этом этапе группу энтузиастов начинают воспринимать как компанию. Кстати, слово соmраniа «сообщество» образовано от латинского pānis «хлеб», буквально переводится, как «сохлебники»².

Компания растет, появляются отдельные подразделения и необходимость организовывать и координировать их действия. Так зарождается организация³. Настоящая организация отличается разделением труда и зон ответственности. Организацией взаимодействия и обмена информацией. Работой систем: мотивирования, финансовой, подбора и адаптации персонала и других.

Приведенный ниже исторический пример, хотя и не относится к бизнесу, но очень наглядно демонстрирует разницу между компанией и организацией.

Пример.

Битва на реке Калке произошла в 1222 году между монголо-татарами и русско-половецким войском.

По разным данным численность монголо-татарского войска составляла 20–30 тысяч воинов, русско-половецкого – 40–100 тысяч воинов.

Военачальники монголо-татар не участвовали в битве, они находились позади на возвышении и руководили боем с помощью цветного дыма, звуков труб и барабанов.

Русское войско превосходило монголо-татарское по вооружению, имело тяжелые доспехи, но не могло действовать по единому плану и под единым командованием.

Итог битвы хорошо известен. Монголо-татарская «организация» разбила превосходящую по численности и вооружению русскую «компанию». А Русь на 200 лет попала под монголо-татарское иго.

В России нужно самое пристальное внимание уделять организации труда и повышению производительности труда. Иначе мы никогда не избавимся от зависимости от «нефтяной иглы».

Если в организации есть четкость и слаженность, работают системы, плюс к этому люди объединены общими целями и интересами, можно говорить о рабочей команде. Как, например, о пожарной или спортивной команде.

Сложно говорить о единой команде, скажем, в пятитысячном коллективе. Тем не менее, в такой организации может быть несколько команд. И в хорошей организации действия этих команд будут скоординированы и объединены общей целью.

Давайте рассмотрим футбольную команду и проведем аналогию с командой в рабочем коллективе.

Таблица 1. Футбольная и рабочая команды.

В хорошей футбольной команде тренер – скорее наставник и вдохновитель, чем диктатор. Превалирует совместное обсуждение вопросов и задач, решения вырабатываются коллегиально. Учитывается мнение всех членов команды. Разбор игр проводится в доброжелательной обстановке.

В хорошей рабочей команде руководитель – скорее стратег, чем надсмотрщик. Вся работа «крутится» вокруг вопроса «Что можно сделать?», а не «Из-за кого, чего это произошло?» Поэтому у людей возникает желание вносить свой вклад в работу. Многие вопросы тоже решаются коллегиально и творчески.

Рабочие показатели в команде всегда выше, чем в организации, а тем более, выше, чем в компании. А один из важнейших показателей деятельности предприятия – это эффективность.

ЭФ = РЕЗ / РЕС, где

ЭФ – эффективность работы,

РЕЗ – достигнутый результат,

РЕС – ресурсы, затраченные на достижение результата.

Кстати, по этой формуле идеальная организация та, у которой результат стремится к бесконечности, затраты стремятся к нулю.

Частный случай эффективности – производительность труда.

Производительность труда – это отношение общей выработки предприятия к общим трудозатратам, иногда к общему количеству сотрудников.

ПТ = В / ТЗ, где

ПТ – производительность труда, руб./час,

В – выработка, руб. (например, выручка в год),

ТЗ – трудозатраты, часы (общее количество рабочих часов за год).

Сегодня этот показатель, к сожалению, используется редко. А зря.

Пример.

Развернувшееся стахановское движение способствовало значительному росту производительности труда. Так … производительность труда в промышленности СССР выросла … за годы 2-й пятилетки (1933–37) на 82%.

«Стахановским» движение названо по имени его зачинателя – забойщика шахты «Центральная – Ирмино» (Донбасс) А. Г. Стаханова, добывшего за смену 102 т угля при норме 7 т.

БСЭ⁴.

В приведенном примере есть лукавство. 7 т – выработка забойщика при работе в одиночку. 102 т – результат работы бригады. Тем не менее, выработка на одного человека все равно, выше. Такой высокий результат получился благодаря разделению труда и организации взаимодействия в бригаде. Стаханов работал отбойным молотком. За ним шли члены бригады. Кто-то крепил свод штрека, кто-то отвозил уголь и подвозил столбы и доски. Сегодня стахановское движение имеет скорее негативную окраску и воспринимается как «способ выжимания пота из трудящихся». Хотя, на самом деле, все как раз наоборот. Задача стахановского движения – сделать так, чтобы выработка была больше, и чтобы при этом люди уставали меньше.

Технология А́SSETS, описанная в этой книге, нацелена на максимально быстрый и безболезненный переход от состояния компании или организации к команде и, соответственно, на повышение производительности труда на предприятии.

Размышляя над тем, как же все-таки лучше проводить изменения на предприятии, что сделать, чтобы изменения реально произошли, и произошли быстро и гладко, пришла мысль, что большинство методов используемых для перенастройки бизнеса рассматривают предприятие:

Либо как некий механизм, в котором все «шестеренки» должны быть подогнаны, работать слаженно, синхронно,

Либо как социум, в котором важно видеть людей, опираться на межличностное взаимодействие, задействовать сильные стороны личностей.

Механизм. Должны работать бизнес-процессы, каждый должен знать и четко выполнять свои обязанности. Обязательно должны соблюдаться сроки. Должен быть налажен контроль. И так далее. И не важно, у кого какое сегодня настроение. «Плохое настроение нужно оставлять дома» (цитата одного руководителя). Главное – четкость, последовательность и слаженность при выполнении задач.

Социум. Важно создать условия, при которых каждый человек может максимально раскрыться и проявить себя, чувствовать себя комфортно. Важно, чтобы люди понимали друг друга, действовали сообща. В этом случае можно решить любые вопросы. Даже если бизнес-процессы сбоят, не работают должным образом, всегда можно собраться и решить любой вопрос. Главное – чтобы люди могли проявлять максимум творчества при решении задач.

Но ведь спорить о том, что важнее, бизнес-механизмы или человеческие отношения, это как спорить о том, что первично, курица или яйцо. Одно без другого не работает. И усилия только в одной из сфер результата не дадут. Опыт показал, что при проведении изменений нужно учитывать оба фактора, прилагать усилия в обоих направлениях. Это залог успеха при проведении изменений.

Если использовать чисто механистический подход мы получим организацию, в которой будут действовать армейские принципы, полное доминирование Уставных взаимоотношений. Основная задача сотрудников в такой ситуации – четко соблюдать правила (чтобы не наказали), а не стремиться к достижению целей. Да, такие организации существуют, более того, достигают результатов благодаря отлаженной системе. Но насколько они эффективны? Какова производительность труда?

Если опираться исключительно на социальные процессы в компании, мы, скорее всего, получим «загородный клуб», в котором все хорошо друг к другу относятся, проявляют заботу и взаимопонимание, поддержку. Но движение к цели будет очень медленным, время будет теряться из-за постоянных согласований, отсутствия заранее запрограммированных цепочек взаимодействия. Эффективность тоже оставляет желать лучшего. Производительность труда низкая.

Прозвучит, наверное, банально, но именно в команде, где одинаково много времени уделяется и разработке механизмов, и социальному климату добиваются наибольших результатов с наименьшими усилиями. То есть добиваются максимальной эффективности, самой большой производительности труда.

Технология А́SSETS изначально разрабатывалась, как инструмент для отладки организационных механизмов, для выработки понятных всем сотрудникам и руководителям правил игры. Вовлечение сотрудников в процесс разработки изменений позволило решить и вторую задачу, задачу создания социально комфортных условий, перехода от компании к организации и к команде. Технология А́SSETS – это инструмент, который позволяет руководителям и сотрудникам договориться между собой, выстроить взаимоотношения в процессе отладки организационных систем.

Технология А́SSETS направлена на формирование рабочей команды и позволяет провести базовую настройку бизнеса:

• Разработать организационные системы, механизмы под свою индивидуальную ситуацию, и дать импульс к их внедрению,

• Наладить социальные взаимоотношения, дать импульс к созданию команды,

• Повысить производительность труда.

Технология А́SSETS предоставляет возможность:

Эта книга написана и как справочно-информационный материал, и как практическое руководство. Приведены методики и примеры. Все примеры взяты из реальной практики, нет ни одного выдуманного. Наименования предприятий, к которым эти примеры относятся, не называются из этических соображений. Исключения – когда предприятия согласились, что они будут названы.

Книгу можно использовать для самостоятельной базовой настройки своего бизнеса.

Глава 1. Кому и зачем нужна технология ASSETS

О задачах по повышению производительности труда. Понятно, что это ключевой вопрос экономического развития… Нам нужно форсировано наращивать производительность труда.

В.Путин

Технология А́SSETS позволяет:

• Молодым, бурно развивающимся компаниям провести базовую организационную настройку бизнеса, предупредить проблемы с раздуванием штата и фонда заработной платы, сформировать команду, с самого начала деятельности поддерживать высокую производительность труда,

• Уже состоявшимся организациям найти внутренние организационные ресурсы, которые позволят устранить перекосы в нагрузке на персонал, поднять производительность труда, оптимизировать фонд заработной платы, правильно мотивировать людей, создать команду, опередить конкурентов за счет экономии главного ресурса – времени.

Статистика неумолима. Лишь незначительная часть старт-апов выживает и превращается в стабильный бизнес. В качестве причин прекращения работы старт-апов называют проблемы с продуктом и рынком, несоответствующие личностные характеристики собственников и плохо подобранные команды, действия конкурентов и собственный слабый маркетинг, другие причины. Все это, безусловно, правильно. Но из этого списка выпадает еще одна причина – слабая внутренняя организация: непонятные цели и смысл существования предприятия (деньги – не самоцель), дублирование одних и тех же функций у разных сотрудников, выполнение квалифицированными сотрудниками неквалифицированной работы, отсутствие организованных взаимоотношений, т.е. бизнес-процессов, непонятные схемы материального вознаграждения. Как следствие – крайне низкая производительность труда.

Прошли годы, рынок стал более тесным, те, кто выжил в очень сложные 90-е стали вновь сталкиваться с теми же самыми проблемами. Нарастание конкуренции за счет появления новых отечественных игроков, проникновения на российский рынок серьезных иностранных игроков вновь проявили проблемы, связанные с организационным развитием и производительностью труда.

Пример.

В 2008 году произошло поглощение финской компанией Tikkurila российской компании ТЕКС.

До поглощения соотношение объемов продаж Tikkurila/ТЕКС составляло 80/20. А соотношение численности персонала Tikkurila/ТЕКС – 20/80.

Сегодня ситуация мало изменилась. Российские предприятия, успешно прошедшие старт-ап и давно присутствующие на рынке зачастую не имеют инструментов для развития своей организационной структуры и бизнес-процессов, отладки организационных систем. Или используют эти инструменты фрагментарно, бессистемно. Поэтому штаты и фонды заработной платы бывают неоправданно раздуты. Это одна из причин низкой производительности труда в России.

В настоящее время мы серьезно отстаем от развитых стран по производительности труда и находимся по этому показателю в третьем десятке.

Данные о производительности труда и отработанном времени по странам мира (ОЭСР, The conference board, 2016).

В западной бизнес-среде, бизнес-культуре не говорят о базовой настройке бизнеса, поскольку там это считается само собой разумеющимся. Любой выпускник бизнес-школы знает, как на базовом уровне сформулировать цели, поделить работу и организовать взаимодействие. Как мотивировать сотрудников на достижение результата. И делает это изначально.

В России другая ситуация. Бизнес-культура у нас пока еще незрелая. Впрочем, и бизнес в России довольно молод.

С другой стороны, опыт показывает, люди в России очень изобретательны. Если мы захотим и включим смекалку, то нам вообще нет равных.

Я верю, что в России можно поднять производительность труда на самый высокий уровень и в самые сжатые сроки. Если захотеть.

1.1. Технология ASSETS для молодых, бурно развивающихся компаний

Широко известна так называемая S-образная кривая, которая описывает жизненный цикл предприятия.

Рисунок 1. S-образная кривая.

Историческая справка.

Впервые S-образную кривую описал бельгийский математик Пьер Франсуа Верхюльст в 1838 году. Он предложил логистическое уравнение, описывающее модель роста населения в условиях ограниченности ресурсов.

В 1845 году Ворхолст исследовал рост популяции дрожжевых грибков. Он наполнял чашку Петри питательной средой и помещал в нее дрожжевые грибки. Вначале рост грибков шел медленно (накопление). После того, как количество грибков достигало критической массы, происходил бурный рост популяции. Затем рост замедлялся, поскольку жизненный объем был ограничен чашкой Петри и количеством питательной среды (насыщение). Таким образом, S-образная кривая впервые была подтверждена экспериментально Ворхолстом.

Сегодня S-образная кривая широко применяется для описания жизненных циклов организации.

О как! Оказывается и микробы, и предприятия, и общество в целом живут по одним и тем же законам.

Предприятия, находящиеся на разных этапах развития принципиально отличаются в части внутренней организации.

Рисунок 2. S-образная кривая и внутренняя организация предприятия.

Этап накопления.

Возникает новый бизнес, старт-ап. Работать приходится много. Компанию еще мало знают. Объем продаж невысокий. Тем не менее, приходится вкладывать в развитие много времени, энергии, денежных средств.

Структура компании напоминает паутину. В центре паутины находится главный, тот, кто всегда знает, где и что происходит. Он владеет всей информацией. Моментально принимает решения. Очень хорошая, быстрая, мобильная структура.

Сотрудники, не зависимо от статуса, могут выполнять разные работы. И выполняют эти работы, не откладывая, прямо сейчас, чтобы не упустить клиента, закрыть сделку, получить деньги. Этакие «универсальные солдаты».

Привязать заработную плату к результатам труда крайне сложно. Здесь многое держится на энтузиазме. На ожидании того, что через какое-то время доходы предприятия существенно вырастут и позволят получать высокие заработные платы, которые окупят текущие неудобства, а «пока можно и потерпеть».

Этап бурного роста.

Компания уже зарекомендовала себя на рынке. Есть пул постоянных клиентов. Продукцию стали покупать регулярно. Продажи резко возрастают. При этом, что очень важно, объем входящей информации и объем работы могут нарастать лавинообразно.

И тот, кто находится в центре паутины, перестает успевать перерабатывать входящую информацию. Его мозг, как компьютер, начинает периодически «зависать». Сотрудники приходят за очередным решением и не могут попасть к «главному» на прием. «Главному» все время некогда. Скорость принятия решений резко замедляется. Цепочки взаимодействия не работают, пока не будет принято решение «главным». Процессы начинают «буксовать». И это отражается на клиентах. Забыли обработать заявку. Не вовремя отгрузили. Поздно приняли решение по условиям работы…

Если ничего не предпринять, компания может погибнуть. Не справиться с возросшим потоком заказов, потому что не успела выстроить организационные системы, внутренние коммуникации. Обиженные и недовольные клиенты могут уйти и бизнес «схлопнется».

Чтобы бизнес не «схлопнулся», необходимо вовремя переходить от структуры «паутины» к четкой организационной структуре, четкому разделению труда, делегированию работы и принятия решений. Нужно выстраивать бизнес-процессы, внедрять умные заработные платы. Нужно программировать повторяющиеся решения заранее, чтобы первое лицо компании не принимало их вновь и вновь, как будто в первый раз. 70–80% повторяющихся решений должны быть запрограммированы заранее, 70–80% рутинных, часто повторяющихся бизнес-процессов должны быть прописаны и закреплены в документах.

На этапе бурного роста появляется потребность в узких специалистах, руководителях и сотрудниках, компетентных в определенных областях. Линейные руководители и компетентные сотрудники должны иметь возможность действовать автономно и принимать решения в заранее заданных рамках.

Существенных изменений требует система оплаты труда. Чем ниже уровень иерархии, тем четче каждый сотрудник должен осознавать, как уровень его заработной платы связан с результатами его труда.

В силу объективных причин переход предприятия с этапа накопления на этап бурного роста, переход от структуры «паутины» к четкой организационной структуре часто бывает болезненным.

Технология А́SSETS, благодаря вовлечению сотрудников в процесс разработки изменений позволяет легче преодолеть социальную напряженность в коллективе на переходном этапе, сохранить ценных сотрудников, сэкономить важнейший ресурс – время, начать формировать рабочую команду. Изначально работать с высокой эффективностью – добиваться более высоких результатов с меньшими затратами.

Этап насыщения.

Организация выросла, стала заметной. Она уже не может наращивать объемы, как раньше. Потому что рынок не безразмерный. Есть конкуренты. Крупные клиенты поделены. Может возникать дефицит в сырье.

На этом этапе нужно очень внимательно следить за расходами. Иначе они могут «перехлестнуть» доходы и компания изживет себя.

Одна из главных опасностей на этапе насыщения – появление людей, которые умеют очень хорошо делить нажитое. Они хорошие психологи и легко входят в доверие к первым лицам предприятия. При этом их энергия направлена не столько на повышение потенциала и эффективности организации, сколько на повышение уровня собственных доходов и «работу локтями», недобросовестную конкуренцию с теми, кто поднимал предприятие, участвовал в его становлении.

Подходы к организационным изменениям на этом этапе могут быть разными. Если базовая настройка бизнеса не сделана, можно воспользоваться технологией А́SSETS.

Если базовая настройка бизнеса уже сделана, проведено разделение труда, разделены зоны ответственности, организовано взаимодействие и обмен информацией, работают умные зарплаты, можно переходить к моделям устройства бизнеса более высокого уровня – шесть сигм, бережливое производство и другим. Можно делить бизнес на более мелкие независимые организационные единицы. Бизнес-примеров и литературы на эту тему достаточно.