Teletrabajo exitoso

William Sibaja

¡Teletrabajo exitoso!

Guía fácil para gerenciar equipos virtuales

Teletrabajo Exitoso

William Sibaja

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Autor: William Sibaja

Contacto:

San José, Costa Rica

Correo electrónico wsibajar@gmail.com

ASIN ‏ : ‎ B09G3HHZ3F

Diseño de cubierta: Federico Zumbado

Tabla de contenidos

Prefacio

El cambio

Comunicación

La pirámide de la comunicación.

Cómo responder correctamente a preguntas

Principios de cambio de comportamiento

El poder de la fecha (o plazo) límite

El poder de delegar

El poder de las tareas específicas

El poder de la escritura

Tácticas de influencia y persuasión

Principios de influencia

El poder de una palabra

Seis pasos para asegurar compromiso

Encontrando la verdad

Introducción a las reuniones virtuales

Tecnología

Creando confianza en el equipo

Técnicas para el teléfono y correo

El correo electrónico

Usando la voz como herramienta efectiva

El mensaje de voz perfecto

Horarios de trabajo

Motivación en los equipos virtuales

El futuro de los equipos virtuales

Recursos

Prefacio

La práctica del trabajo remoto es nueva o un poco más visible a partir de inicios del siglo XXI. Esta tendencia la promovió el auge de las nuevas tecnologías como la telefonía internacional en sus inicios, después a través de Internet y sus aplicaciones, videollamadas por ordenador y sus aplicaciones para móvil y computador.

Algunas compañías en esos años decidieron apostar por la implementación de sistemas de trabajo a distancia para sus empleados. Esta práctica implica una gran cantidad de beneficios para la compañía como los ahorros en suministros y, de la misma forma, para el colaborador, por ejemplo, en elementos como el transporte, alimentación y un factor muy importante, pero a veces ignorado, el tiempo.

Se estima que un colaborador, en promedio, puede emplear 3 horas al día únicamente en transporte, lo cual significa unas 800 horas al año. Este tiempo lo podría utilizar para diligencias más ventajosas, como pasar más tiempo con la familia, actividades recreativas o estudio.

El cambio de trabajo tradicional a remoto no ha sido fácil para algunas compañías. Algunos mandos altos piensan que sin una supervisión directa no se es capaz de trabajar eficientemente. Algunas veces esta afirmación tiene algún fundamento basado en experiencias pasadas y, en otros casos, es meramente especulativa, porque es visto como un reto nuevo y algunas veces hasta complicado.

Con la llegada de los eventos pandémicos, el mundo y los lugares de trabajo fueron obligados a cambiar su normalidad y lo que era visto como natural en sus actividades diarias. Lo que era un proyecto interesante para promover, ahora es una necesidad. Las empresas que ya contaban con un sistema de trabajo remoto solo han necesitado ajustar un poco lo que ya tenían, pero las que eran recias al cambio no tuvieron más opción que ajustarse por las malas.

Por este motivo, la finalidad de este libro es proveer una serie de herramientas para las personas en puestos de jefatura con personal a cargo y hacer esta transición y operación más sencilla.

Es imposible que todas las personas colaboradoras de una empresa trabajen remotamente, pues existen actividades que no lo permiten, como el aseo de las calles, construcción, personal de salud, seguridad y otros. No obstante, algunas otras como recursos humanos, tecnologías de información, centros de llamadas, administradores de proyectos y contabilidad son ejemplos de candidatos perfectos a este tipo de perfil.

Los temas que se expondrán a continuación están dirigidos a gerentes o líderes que tienen tres o más empleados a cargo y que quieren mejorar sus habilidades para manejar estos equipos de trabajo y, a la vez, aumentar el nivel de influencia sobre ellos. Además, se menciona cuáles aspectos evitar y cuáles deben ser puntos de atención.

El libro contiene consejos de aplicación directa, sencillos y con ejemplos. Estas recomendaciones se basan en investigaciones sobre influencia y sistemas de trabajo publicados por algunos autores y universidades como la Universidad de Harvard e Indiana, además experiencia proveniente de la colaboración con varias de las compañías más importantes según Forbes.

Analizaremos la psicología de la comunicación y las diferencias entre equipos locales y virtuales, estrategias de motivación, tácticas de influencias y manejo de reuniones, evaluación de las herramientas adecuadas de trabajo.

El cambio

En el primer capítulo se comentaba acerca de la resistencia por parte de algunas compañías a la inclusión de políticas y procedimientos que permitan el trabajo de forma remota. La pandemia reciente causada por el virus COVID-19 ha obligado al cambio de ese paradigma y la manera de observar cuál es la nueva realidad.

Algunos gerentes con los que conversé, bastante opuestos al cambio en años anteriores, decían que simplemente temían que se presentaran distractores que influyeran en el rendimiento de las personas. Ahora que estos fueron forzados a trabajar desde sus casas, esa idea se ha transformado y algunos se encuentran complacidos de cambiar sus zapatos mocasines por sandalias y la compañía de su perro. No solo su realidad cambió, sino también la percepción del trabajo remoto.

El dilema se encuentra en que este modelo se suponía iba a ser de naturaleza temporal, se esperaba que en un tiempo prudencial las personas colaboradoras volvieran a tiempo completo a la oficina. Sin embargo, muchos han sido seducidos por las bondades de este marco de trabajo, no obstante, existen limitantes y factores negativos ya vistos como las interrupciones familiares, entornos no ergonómicos y horarios extendidos.

En este punto surge una interrogante, ¿ahora qué sucederá con los entornos virtuales una vez que terminen los eventos pandémicos? Una firma de consultores en recursos humanos publicó una encuesta para usuarios de LinkedIn, en un formato muy sencillo en el que se preguntaba cuál era su preferencia en cuanto al número de días por semana para volver a trabajar desde la oficina. Aunque esto no era un recuento con herramientas de estadística, sino un sondeo, las respuestas fueron muy interesantes.

De estos números se puede analizar, de una forma escueta, que existe más preferencia por el trabajo en los hogares que de trabajar desde la oficina todo el tiempo. O Una gran parte de la población espera que el teletrabajo sea parte de la realidad futura.

Por otro lado, me encontré a una gerente de Recursos Humanos preocupada por el movimiento del personal de vuelta a la oficina. Al preguntarle la causa, ella me dijo que era una expectativa del gerente general. El gerente general, por otro lado, me comentó que estaba pensando en el plan de volver a trabajar como en el pasado, debido que era una expectativa de las personas colaboradoras. Le pregunté entonces:

—¿Está seguro de que eso es lo que ellos quieren?

—Bueno, eso suponemos —replicó él.

Seguidamente le propuse que hiciera algo sencillo. Le pedí que aceptara por un mes que los compañeros pudieran trabajar desde la oficina voluntariamente. Es decir, que cada uno fuera libre de hacer sus tareas desde su casa los días que consideraran convenientes.

El primer lunes se presentó un 30 % del personal, se aprovechó ese día para hablar y comer juntos. Para el martes, asistió aproximadamente la mitad. El jueves no estaba en el edificio más que el guarda de seguridad. Esta fue una manera bastante efectiva de conocer las preferencias reales de las personas colaboradoras y no con una encuesta de 100 preguntas por parte de Recursos Humanos que nadie quiere llenar.

Según los gerentes de estas oficinas, el mayor reto que se les presentaba era el de la comunicación efectiva por parte de los miembros del equipo. Por esta razón, exploraremos este elemento en el próximo capítulo y algunas herramientas e ideas que se pueden implementar para mejorar el flujo de la información.

Comunicación

Hace varios años circulaba por las redes una anécdota de autor anónimo, sobre la comunicación en el lugar de trabajo. La historia fue también documentada tiempo después en el libro La culpa es de la vaca, trabajo compilatorio de Jaime Lopera Gutiérrez y María Inés Bernal Trujillo. Si tiene más de 20 años de trabajar en oficinas, de seguro la ha leído, pero voy a compartirla nuevamente para ilustrar el tema.

Ante la llegada del Cometa Halley, el director general mandó una circular a los empleados para organizar una buena observación del fenómeno. Sin embargo, el mensaje pasó por varias manos y cambió un poco antes de colgarse en el comedor de la empresa.

DEL DIRECTOR GENERAL A: EL GERENTE

“El viernes próximo, alrededor de las cinco de la tarde, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años. Por favor, reúna a todos los trabajadores en el patio de la fábrica, con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo, no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deberán dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley”.

DEL GERENTE A: EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

“Por orden del director general, el viernes a las cinco de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo”.

DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS A: JEFE DE PERSONAL

“A solicitud del director general, el científico Halley de 78 años, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica, el próximo viernes a las cinco de la tarde usando casco de seguridad; después será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica”.

DEL JEFE DE PERSONAL A: EL JEFE DE TURNO

“El viernes a las cinco de la tarde, el director, por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor para filmar el documental Halley al desnudo, junto con el famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratará de la seguridad en condiciones de lluvia”.

DEL JEFE DE TURNO A: EL JEFE DE BRIGADA

“Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse sin ropa, con los agentes de seguridad de la fábrica, en el patio de la misma, este viernes a las cinco de la tarde. El director vendrá acompañado del grupo musical Halley y sus cometas, un grupo muy famoso que mostrará su éxito Bailando bajo la lluvia. En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años”.

En cualquier ambiente donde existe un sistema de comunicación, es decir, con emisor, receptor, código y canal, se tiene la posibilidad de una degradación del mensaje en la interpretación del receptor. Las razones son incontables, como interpretación de las palabras, estado de ánimo, calidad del canal, información y conocimiento previo del tema, por mencionar unas pocas.

Imagine ahora una cadena de emisores y receptores degradando la información aún más en cada una de las interacciones. Esto da como resultado un mensaje totalmente diferente al final.

Trabajando virtualmente hemos perdido ese contacto cara a cara, las conversaciones coloquiales en los pasillos o junto con una taza de café a la hora del descanso. La comunicación lo es todo en el trabajo diario, los problemas con ella pueden llevar a fallas en proyectos, indicadores, pérdida de tiempo, confusión, miembros que no toman responsabilidad, un sinfín de reuniones y mucho más.

Si el reto de transmitir mensajes a veces es difícil cara a cara, imagine sin la posibilidad de usar lenguaje corporal para transmitir emociones como urgencia, aprobación, negación o sarcasmo. Además, comunicarse en equipos remotos no se refiere solo a grupos de personas que han sido trasladadas a trabajar desde sus hogares, sino también a la interacción de diferentes colaboradores que se encuentran en otras zonas geográficas y otros horarios, lo cual representa un reto similar.

Los equipos de trabajo colocalizados, es decir, grupos que se encuentran en el mismo lugar físicamente, tienen lo que algunos llaman comunicación integrada, esto se refiere a la mayoría de los componentes de un sistema de transmisión de ideas efectiva. Pero ¿cómo trasladamos esa cohesión al sistema de trabajo virtual?