В апреле 20…г. предоставить отчёт об эксплуатации этой опытной партии в зимний период, в котором отметить а) расходы на эксплуатацию удельно на один грузовик; б) потребовавшиеся сверхурочные работы в часах на один грузовик; в) безотказность фильтров.
При подтверждении снижения расходов по сравнению с текущим решением, перейти к массовому применению фильтров. Май 20…г.
Однако бывают случаи и посложнее. Например, если поставщику требуется закупить дополнительное оборудование и запустить его в работу для того, чтобы покрыть потребности покупателя, или поставщик организует новое производство своего товара на территории покупателя и т.д. и т.п.
Тогда план действий содержит гораздо больше пунктов и должен, скорей всего, быть подписан в виде обязующего Договора между покупателем и поставщиком.
В любом случае в плане действий по запуску товара в серию должны быть чётко расписаны действия каждой из сторон и обязательно с указанием сроков их выполнения.
Таким образом, на этапе «Одобрение» должно быть получено подтверждение явной потребности и объёма закупок от полномочного руководителя покупателя, а также составлен план действий запуска товара в серию.
Только после этого можно переходить к этапу «Внедрение».
4.5 Этап пятый «Внедрение»
На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий. Заключается контракт, если это не сделано ранее, закупается оборудование, происходит первая поставка и т.д. и т.п.
На этом этапе продавцы допускают одну из самых своих распространённых ошибок, которая очень часто приводит к отказу клиента от закупки товара.
После того, как завершены очень сложные, насыщенные переговорами и длинные по срокам этапы «Подтверждение» и «Одобрение» менеджер по продажам приходит к выводу, что сейчас можно отпустить вожжи и сосредоточиться на других делах и проектах. Он уверен, что использовать товар, который так подробно рассмотрели со всех сторон, клиент уж сможет и сам.
Однако это не так, не может он сам ничего.
Возьмите в качестве примера самих себя, своих друзей, коллег. Как часто вам приходилось говорить самим и слышать о других критику в адрес какой-либо обновки? В первые минуты, часы и дни пользования новым смартфоном, пылесосом или автомобилем у человека, как правило, наступает разочарование. Кнопки расположены неудобно (читай: непривычно); рычаг коробки передач или слишком короткий или слишком длинный, в общем не такой, как надо; всевозможный новый и дополнительный функционал, призванный облегчить жизнь пользователя, наоборот только её затрудняет и т.д. и т.п. Человеку надо привыкнуть пользоваться новой для себя вещью, чтобы её полностью оценить.
Точно такая же ситуация складывается и с любым промышленным товаром, ведь им пользуются люди. Товар не привычен и уже это одно вызывает сложности у тех, кто начитает им пользоваться впервые. Быстро наступает фаза разочарования, которая может закончиться падением мотивации и отказом от покупки и дальнейшего внедрения в серию.
Прекрасно, конечно, иметь краску, которая гарантированно служит десять лет, но её невозможно наносить нашими стандартными пульверизаторами. Этак мы вообще трубы никогда не покрасим.
Поставщик должен быть рядом с покупателем во время всей фазы «Внедрение».
Пульверизаторы работают нормально. Просто нашу краску надо смешивать с растворителем в пропорции 1:1, а не 1:2, как вы делали до сих пор. Это же есть в инструкции. Давайте покажу.
Обязанность менеджера по продажам организовать такое взаимодействие. Специалисты поставщика (инженеры, технологи, мастера и рабочие) должны быть рядом с теми сотрудниками покупателя, которые впервые устанавливают, используют, включают его товар.
Прямо сейчас, пока я пишу эти строки, я вспоминаю не менее трёх случаев из своей практики, когда мы поставляли своим многолетним проверенным партнёрам товар, который вовсе не был новым для них, а был только модернизированной версией стандартной продукции, и когда нам приходилось срываться в срочную командировку, т.к. поступал панический звонок с посылом, что всё работает не так, или не работает в принципе, и что уже случилась авария. Мы приезжали большой компанией, за 2-3 часа инженеры распутывали запутанное, разъясняли нюансы, демонстрировали преимущества модернизированной версии, по сравнению с предыдущим поколением, писали протокол. Затем они оставались обучать и показывать, как подключать и пользоваться, а я с протоколом в руках обходил все кабинеты на предприятии, включая самые высокие, доказывая, что всё работает нормально так, как и должно работать, что произошла ошибка подключения, всё уже исправлено и не вернётся вновь.
Руководители покупателя не забывали заметить, что произошедшее их сильно взволновало, и что такие волнения стоят скидки. В общем, не самые приятные случаи.
Когда подобный «провал» случается с новым клиентом и с новой для него продукцией, то вероятность сразу же закончить сотрудничество с ним очень высока.
Наши инженеры должны были помогать покупателю разбираться с новым для него товаром не после того, как что-то случилось, а до того, быть с ним с самого начала. Однако организовать это не так-то легко, клиент не может точно сказать, когда в дело пойдёт именно этот товар, а руководство компании поставщика не готово оплачивать просиживание без дела в командировке команды инженеров и т.п. Так, что, если не получилось приехать заранее, то готовьтесь к экстренному выезду, 99% вероятности за то, что вызов последует.
Если покупатель дорог и важен для вас, то на этапе «Внедрение» взаимодействие с клиентом должно быть теснее, а интенсивность контактов выше, чем на предыдущих этапах.
Задача состоит в том, чтобы клиент от стадии изучения к стадии привыкания прошёл без разочарования и падения мотивации.
Выводы из главы 4.
Проект по привлечению крупного клиента всегда разбивается на этапы, для каждого из которые сформулированы цели и задачи.
Этап первый «Вход».
Менеджер по продажам составляет список проблем и последствий, который носит пока теоретический характер. Его ценность в том, что у продавца появляется список людей в компании покупателе, которых потенциально может заинтересовать его предложение.
Задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.
Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом.
Этап второй «Поиск союзника».
Это этап полномасштабного применения метода СПИН.
Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.
Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять. Таким союзником, как правило становиться человек, чьи проблемы наиболее полно решает предлагаемый товар.
Союзник подтверждает явную потребность в товаре и/или услугах.
Также результатом этого этапа является уточнённый список проблем и последствий, в него вносятся реальные проблемы клиента и их последствия, которые удалось выявить по результатам встреч. Также в этом списке появляется новая колонка, в которую вноситься статус лиц, влияющих или принимающих решение, к каждому из них добавляются критерии, которыми они руководствуются при выборе поставщика.
Теперь этот список отражает реальную картину взаимосвязей различных отделов, из него видно кто принимает решение и на основании каких критериев.
Этот список является по сути программой работы на последующих этапах.
Этап третий «Подтверждение».
Это этап, на котором продавец подтверждает соответствие своего товара и своей компании критериям лиц, принимающих решение о покупке.
Критерии, о которых говорят покупатели, могут оказаться ложными. Продавцу крайне важно помнить об этом, и соотносить то, что ему говорят с реальной картиной, которую он видит своими глазами, а также со стандартами работы, принятыми в отрасли. В противном случае, менеджер по продажам рискует впустую потратить своё время и ресурсы своей компании, занимаясь подтверждением соответствия своего товара критериям, которые не влияют на принятие решения о покупке.
Этап «Подтверждение» – это долгий и сложный этап. На этом этапе покупателем ещё раз пересматриваются выгоды, получаемые от товара и уникального предложения поставщика, от продавца же требуется предоставить доказательства получения покупателем этих выгод. Такими доказательствами являются результаты испытаний, лабораторные исследования, калькуляции расходов, сметы, ранее выполненные проекты и т.д. и т.п.
На этом этапе подобно обсуждается цена товара.
В обязательном порядке продавец добивается формализации итогов всех совместных действий и хранит у себя копии каждого документа, которые были составлены и подписаны (отчёты об испытаниях, протоколы совещаний, калькуляции, отчёты сторонних лабораторий и т.д. и т.п.).
Основным контактным лицом менеджера по продажам на этом этапе является его союзник.
В результате этапа «Подтверждение» покупатель получает подтверждение того, что его проблемы будут решены, а выгоды от применения товара, на которые он рассчитывал, будут им извлечены. У него появляется ясное понимание того будет ли он применять этот товар, а если будет, то в каких объёмах.
Для продавца результатом этапа «Подтверждение» является получение подтверждения от покупателя потребности в своём товаре и ясно высказанный объём закупок.
Этап четвёртый «Одобрение».
На этом этапе сделка получает одобрение от руководства, как компании покупателя, так и компании поставщика.
Убедившись в том, что товар потенциального поставщика и он сам соответствуют выдвигаемым требованиям, а также в том, что получение выгод от этого товара подтверждено и задокументировано (вспомним папку с документами, которую продавец тщательно собирает на предыдущем этапе), полномочный руководитель покупателя встречается с полномочным руководителем поставщика.
На этом этапе в третий раз обсуждают цену товара, уже на уровне полномочных руководителей.
В результате полномочный руководитель покупателя подтверждает явную потребность и объём закупок, а также составляется план действий запуска товара в серию.
Этап пятый «Внедрение».
На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий запуска товара в серию.
Начало использования нового товара почти всегда вызывает сложности у пользователей. Для того, чтобы клиент избежал фазы разочарования, взаимодействие с ним должно быть теснее, а интенсивность контактов выше, чем на предыдущих этапах.
Обязанность менеджера по продажам организовать такое взаимодействие. Специалисты поставщика (инженеры, технологи, мастера и рабочие) должны быть рядом с теми сотрудниками покупателя, которые впервые устанавливают, используют, включают его товар.
Результатом является уверенное использование товара покупателем.
Глава 5. Сопутствующие продажи
Изучая предыдущую главу, вы могли прийти к выводу, что продажи новому клиенту это длительный, трудоёмкий и дорогостоящий процесс, к тому ещё и с неизвестным результатом. Вы абсолютно правы.
Конечно, клиент клиенту рознь, поэтому объём вложенных средств и затраченных усилий сильно отличаются от случая к случаю, однако тратиться приходиться, причём, что самое обидное, без каких-либо гарантий результата. Покупатель в любую минуту может прийти к выводу, что стоимость затеянных изменений слишком велика, или, что предложение вашего конкурента ему симпатичнее.
Оцените сами конверсию своих проектов для новых клиентов (разработано/продано).
С другой стороны, у каждой успешной компании есть свои, лояльные, клиенты, с которыми уже выстроен диалог, достигнуто взаимное доверие.
Такие клиенты важнейший ресурс продавца для увеличения продаж, за счёт увеличения объёма поставок, или за счёт продаж им дополнительных товаров.
Затраты продавца в этом случае ниже, а конверсия новых проектов для постоянных клиентов выше.
В розничной торговле для процесса получения дополнительных объёмов продаж от существующих клиентов используют, ставший давно привычным для нашего уха, термин «увеличение среднего чека».
Большинство коммерческих компаний серьёзно относиться к такой возможности увеличить свою прибыль и постоянно работает над своим ассортиментом.
Покупателю это тоже удобно, зачем тратить время и силы на поиск товара, когда всё, что нужно для жизни можно купить в одном гипермаркете или интернет-магазине.
На B2B рынке получение дополнительных объёмов продаж от лояльных клиентов называется сопутствующими продажами.
Приступать к сопутствующим продаж можно только после того, как первая, или назовём её базовая, продажа завершена, т.е. после того, покупатель, пройдя через этап «Внедрение», начал серийные закупки у продавца.
Это вполне объяснимо. Покупателю прежде, чем начать покупать у продавца дополнительные товары, нужно на опыте убедиться в том, что покупка базового товара не была ошибкой, что те выгоды, на которые он рассчитывал, покупая этот товар у этого продавца, действительно получены. Покупатель должен быть уверен, что продавец действительно готов к надёжному и конструктивному сотрудничеству. Другими словами, может обеспечивать своевременные поставки; решает возникающие сложности (логистические, технические, с качеством и т.д.), не прячась в кусты и не перекладывая проблему на покупателя; заинтересован в работе с покупателем. С таким продавцом можно смело расширять сотрудничество, увеличивая объёмы закупок.
Перед тем, как мы приступим к рассмотрению методов развития сопутствующих продаж, давайте поговорим о самих менеджерах по продажам.
5.1 Менеджер по продажам или аккаунт менеджер?
Во многих российских компаниях работа менеджера по продажам строиться по следующему алгоритму. Приступив к работе в компании, он ищет новых клиентов для неё, проходит с ними через все этапы продаж, какие-то потенциальные клиенты отпадают, какие-то становятся покупателями, в итоге у него формируется база «своих» клиентов, т.е. клиентов, которых он нашёл и привлёк к сотрудничеству.
Все эти клиенты остаются в его ведении, он принимает от них заявки, формирует на их основании заказы на производство или своим поставщикам, контролирует их исполнение и своевременную отгрузку. Рассматривает рекламации, утрясает разногласия и всевозможные повседневные проблемы.
Такая организация труда кажется логичной и разумной. Клиенты у нас избалованные, привыкли к тому, что поставщики делают за них 2/3 работы. Например, добиться того, чтобы сотрудники отдела закупок присылали поставщику полные ведомости на закупку крайне сложно. В лучшем случае они готовы прислать заявку, состоящую из нескольких строк: 1) комплект товаров на изделие А – 20 шт., 2) комплект товаров на изделие Б – 17 шт. А кто лучше менеджера по продажам, который участвовал в проекте продаж этому клиенту, знает, что за товар входит в оба комплекта? Вот и пишет продавец ведомости на поставку и передаёт их в своё производство.
В своё время я шёл ещё дальше, по сути, беря на себя обязанности отдела снабжения своего лучшего клиента. В начале года брал годовой план его производства, на его основании расписывал наш годовой план поставок, а поставляли мы для них широкий перечень товаров. Следил за тем, чтобы план поставок перетекал в наши планы производства и закупок. Затем постоянно отслеживал корректировки плана клиента, которых не избежать, составлял корректировочные ведомости, вступал в конфликт с производством по этому поводу и т.д. и т.п.
С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, всё своё рабочее время он тратит на обслуживание клиента. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами или, для краткости, в аккаунт-менеджера.
Такой подход считается нормальным и поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме продаж, чем больше объём, тем больше премия. С какими клиентами наибольший объём продаж? С теми, которые прошли через этап «Внедрение» и приступили к серийным закупкам.
Менеджеру по продажам становиться выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами.
Владельцы бизнеса и руководители сами создают для этого условия, разработав и придерживаясь подобной системы мотивации.
До какого-то времени эта стратегия себя с лихвой оправдывает, т.к. продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты с «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше объёмов первоначальной, базовой, продажи.
Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, в т.ч. и крупных, так и продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и отсутствия правильно оформленной бумажки.
Наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне.
Если такое положение дел всех устраивает, и владельцев бизнеса и их сотрудников, то всё хорошо.
Однако очень часто руководство начинает удивляться, а что это у нас обороты не растут? Компетентные люди есть, а новых клиентов нет. Ответ находится быстро: это потому, что продавцы у нас плохие, раньше то они были хорошие, клиентов привлекали, проекты были, а сейчас устали, заелись, обленились, гнать их надо.
Мне кажется, что правильный ответ всё-таки в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, а есть отдел по работе с клиентами.
Компетенции продавцов и аккаунт-менеджеров одни и те же. Работа аккаунт-менеджера даже сложнее и разностороннее, чем у продавца. Помимо развития проектов сопутствующих продаж аккаунт-менеджер должен ещё выстраивать рабочие процессы взаимодействия своей компании с покупателем, гасить конфликты и разбирать рекламации. Строить отношения с теми сотрудниками покупателя, которые влияют на решение о покупке, и с теми, которые принимают решение о покупке и т.д. и т.п.
В определённый период, когда у него уже появились свои клиенты, но пока ещё есть и проекты с новыми клиентами, продавец является одновременно и менеджером по продажам и менеджером по работе с клиентами.
Менеджер по продажам легко становиться менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако это разная работа.
Если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то держать продавцов на обслуживании клиентов невыгодно. В этом случае структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.
Сопутствующие продажи развивают продавцы, которые являются аккаунт-менеджерами. Не важно сами они привели этого клиента в свою компанию, и «получили» от отдела продаж.
5.2 Методы развития сопутствующих продаж
Разница между увеличением среднего чека в розничной торговле и сопутствующими продажами товаров промышленным предприятиям не в терминологии, а, прежде всего, в поведении клиентов.
Если покупатель супермаркета не надёт на полке, допустим, излюбленный сорт колбасы (всегда ведь была, а сегодня почему-то нет), то он не отправиться в турне по супермаркетам, чтобы разыскать именно этот сорт. Он просто выберет и купит другую колбасу, поворчит, конечно, но возьмёт, что есть.
Промышленное предприятие так не поступит, оно просто не может так поступить. Если поставщик задержал отгрузку какой-то детали, компонента, химической субстанции, или не пришли зачасти к оборудованию или новые станки целиком, и т.д. и т.п., то промышленное предприятие скорее остановиться, чем возьмёт что-то на замену, что-то, что не прошло через этапы «Подтверждение», «Одобрение» и «Внедрение». Цена ошибки слишком велика. Простой очень дорого обходиться, но использование непроверенного товара стоит ещё больше.
Чтобы понять, какую цену можно заплатить, если промышленные предприятия будут вести себя по-другому, т.е. проводить так называемую гибкую политику закупок, ответьте на такой вопрос, хотели бы вы, чтобы мясокомбинат купил мясо для производства вашей любимой колбасы у поставщика, которого он видит в первый раз? Чья система производства, стандартов качества, хранения и логистики не была проверена специалистами мясокомбината.
Может есть желание посмотреть, как автомобильный завод ведёт гибкую политику закупки тормозных систем?
Крупные предприятия стремятся иметь для каждой закупаемой позиции двух и более одобренных поставщиков, но никогда не возьмут товар, что называется, «с полки», какой бы критической ситуация не была.
Такое поведение покупателей формирует поведение менеджеров, которые занимаются развитием сопутствующих продаж на рынке B2B.
Очевидно, что при продаже ещё одного товара крупному промышленному предприятию аккаунт-менеджер вместе с своим покупателем проходят через всё те же этапы продаж, за исключением этапа «Вход». Даже этап «Поиск союзника» может потребоваться, т.к. не всегда сотрудник компании покупателя, который был союзником продавца во время базовой продажи, готов содействовать ему и дальше. Проблема, из-за которой союзник тратил время на товар продавца, решена, а проблемы коллег его не слишком заботят.
Например, когда мы начали поставлять наш топливный фильтр одному из российских автозаводов, то мы сразу же предложили расширить сотрудничество и на другие компоненты топливопроводов. Наша компания производит ряд продуктов для системы топливоподачи, идущей от бака к двигателю, в т.ч. и топливные фильтры, которые рассматриваются, как часть этой системы. Однако выяснилось, что клиент делит, единую в нашем понимании, систему топливоподачи на две части. Одна часть, включая фильтр, относится к системам двигателя, а другая часть к системам шасси. Установившиеся деловые отношения с командой инженеров и менеджеров отдела двигателей не могли нам помочь в продвижении наших других продуктов, и нам пришлось обращаться к совсем другим людям, чтобы среди них найти того, кто будет заинтересован в наших товарах.
Этап «Поиск союзника» можно переименовать в этап «Поиск новых возможностей и новых союзников».
У аккаунт-менеджера есть несколько способов для того, чтобы запустить новый проект со старым клиентом.
Прежде всего это всё-таки союзник, с помощью которого был начат и завершён предыдущий проект продаж. Довольно часто «старый» союзник, оценив сотрудничество с продавцом, вовлекает его в новые проекты. Убедившись, что выгоды от покупки товара оправдали затраченные усилия на его внедрение, союзник начинает продвигать этот товар для более широкого его использования у себя на предприятии. В этом случае затраты на этапы «Подтверждение» и «Одобрение» либо вообще уже не нужны, либо значительно сокращаются по времени и затратам. Союзника могут также заинтересовать и другие товары продавца, гораздо же легче начинать новый большой проект с людьми, с которыми уже установлены деловые отношения.
В случае, если у союзника нет необходимости в расширении сотрудничества с продавцом, то он может рекомендовать его своим коллегам, как в вышеприведённом примере. Начинать работу «по рекомендации» и для продавца, и для покупателя всегда легче.
Новые возможности для расширения продаж открываются перед менеджером по работе с клиентами и по мере выполнения им второй своей задачи – выстраивания процессов взаимодействия своей компании с покупателем.
Как показывает опыт, после завершения этапа «Внедрение» и с началом серийных поставок жизнь не заканчивается, а только начинается.
1) Клиенту требуются постоянные консультации специалистов об особенностях использования товара. Как должно быть организовано взаимодействие между специалистами (инженерами, химиками, технологами и т.п.) продавца и покупателя? Какой формат наиболее удобен для обеих сторон?
2) У покупателя давно сложилась своя система отправки поставщикам заказов на поставку, у продавца своя система приёма заказов от клиентов. Как совместить? Клиент отправляет свои заявки за месяц до желаемой даты поставки, а у нас срок изготовления товара два месяца со дня получения заказа. Как решить эту увлекательную задачу так, чтобы оперативно удовлетворять заявки покупателя, не раздувая свои складские запасы?
3) Логисты не довольны тарой, а склад клиента требует изменить формат упаковочного листа и место его размещения на паллете. Также требуется контактное лицо для оперативного решения вопросов недостач или пересортицы.
4) Служба качества требует зарегистрироваться в их внутренней системе урегулирования рекламаций и назначить ответственное контактное лицо со стороны поставщика.
Такой список может быть бесконечным, и всё время пополняться новыми вопросами и задачами. Погрузившись в решение этих проблем, менеджер по работе с клиентами уже не имеет времени для привлечения новых клиентов, о чём мы говорили выше, однако для сопутствующих продаж это благодатная почва.
Решая все эти задачи, продавец встречается с очень большим количеством людей у клиента, в самых разных отделах, с которыми обсуждает их проблемы. Настоящие проблемы, которые их волнуют каждый день, актуальность которых он может проверить и перепроверить. Проблемы же покупателя – это возможности для продавца предложить свой товар или свои услуги, если он конечно не забывает о такой возможности за всей этой рутиной. В этом бесконечном круге встреч, дискуссий, проблем, перетекающих из одной в другую, менеджер по работе с клиентами и ищет себе новых союзников и новые проекты.
Стоит не забывать о том, что всех требований, которые активный покупатель предъявляет поставщику, не может выполнить ни одна компания. На моей памяти не было случая, чтобы хотя бы один крупный покупатель был полностью доволен хотя бы одним поставщиком.
Аккаунт-менеджеру необходимо выделять самые чувствительные для клиента проблемы и уделять им первоочередное внимание, при этом обязательно интересоваться, как эту проблему решает конкурент.
Крупные предприятия всегда стремятся для каждой позиции иметь двух-трёх одобренных поставщиков для безопасности поставок, в некоторых отраслях наличие двух и более поставщиков на одну позицию является обязательным. Однако объём закупок между поставщиками покупатели делят не поровну, кому-то всегда отдаётся предпочтение и большая доля.
Изучать критерии, согласно которым определяется доля закупок у каждого поставщика, приоритетная задача менеджера по работе с клиентами.
Увеличение своей доли в поставках за счёт доли конкурента прекрасная возможность нарастить свои продажи, если знаешь, в чём этот конкурент хуже, а в чём лучше твоей компании и твоего продукта. Подразделение, чьи проблемы конкурент не решает, становится вашим союзником в борьбе за большую долю закупок. С другой стороны, подразделение, для которого конкурент делает больше, чем ваша компания, становиться вашим противником.
Количество противников необходимо сокращать, выстраивая с ними эффективные механизмы взаимодействия, и решая их проблемы.
Третью возможность для совокупных продаж открывает непреложный закон «изменения происходят».
Аккаунт-менеджер должен постоянно отслеживать изменения, назревающие у клиента. Покупатель планирует модернизацию продукта, строительство нового цеха, полное обновление линейки продукции и т.д. и т.п. Это прекрасная возможность потеснить конкурентов и увеличить свои продажи или предложить свои другие товары.
Хорошо, когда между компанией покупателем и компанией поставщиком построены доверительные отношения. Покупатель доверяет поставщику, как эксперту в своей области, ощущает его поддержку на всех этапах внедрения и использования товара, рассчитывает на его активность и желание работать. Тогда покупатель привлекает поставщика к обсуждению своих планов и предлагает совместную работу над изменениями.
Строить доверительные отношения между компаниями задача менеджера по работе с клиентами. Достигается это скрупулёзной работой по отладке процессов взаимодействия своей компании с покупателем во всех отделах, на всех уровнях, включая уровень высшего менеджмента.
Однако, даже в этом случае, покупатель не чувствует себя обязанным информировать поставщика о своих планах. Поэтому менеджер по работе с клиентами должен работать на опережение.
Чтобы не пропустить изменения у своего покупателя аккаунт-менеджеру крайне полезно изучать бизнес своего клиента. Кому он продаёт, как? Кто его конкуренты? Как регулируется отрасль, в который работает клиент, что и кто на неё влияет? И т.д.
Необходимо найти интернет-ресурсы, которые аккумулируют информацию об отрасли, в которой работает покупатель, и подписаться на них, чтобы следить за изменениями с макроэкономической точки зрения. Многие крупные предприятия сейчас активно занимаются наполнением свои сайтов, изучая информацию на них, продавец может понять какие цели ставит перед собой его покупатель, как планирует развиваться, проанализировать грядущие изменения с точки зрения своего товара, будет ли клиент в нём по-прежнему нуждаться, или потребуется его изменённая версия, или открывается возможность для совокупных продаж, т.е. можно будет предложить другой свой товар.
Полученную таким образом информацию менеджер по клиентам обсуждает со своим покупателем, на всех уровнях своего общения. Покупатели, вообще, проявляют больше склонности к тому, чтобы обсуждать свой бизнес, а не товары поставщика. Именно в таких разговорах, с заинтересованным и информированным собеседником, покупатель охотно делиться информацией об идеях, планах и уже стартовавших проектах. Как правило, в этом случае я тут же прошу познакомить меня с людьми, которые реализуют эти проекты, и стремлюсь договориться с ними об отдельной встрече.