12 правил стратегического мышления

© Анастасия Буркова, 2024

ISBN 978-5-0062-1101-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Стратегическое мышление

Книга «12 правил стратегического мышления» относится к жанру – «бизнес-фикшн». В ней в форме бизнес-рассказа излагаются ключевые концепции стратегического мышления. Автор отказался от привычного стиля изложения материала – теоретической литературы, а изложил книгу в виде реального течения событий.

Новый руководитель компании, пришедший с целью спасти компанию от плохого финансового состояния, предъявляет новое требование, которое сотрудники компании не понимают, а именно умение стратегически мыслить.

Глава 1

Я возмущенно бросила бумаги на свой стол и шумно села в своё кресло.

– Что случилось? – спросила меня Катя, сидящая рядом.

Я какое-то время пыталась успокоиться, а потом всё-таки произнесла:

– Представляешь себе, этот новый босс заявил мне, что я не умею мыслить стратегически и отправил исправлять все бумаги.

– Что значит ты не можешь мыслить стратегически? – удивилась Катя, секретарь заместителя генерального директора. – Ты секретарь, и тебе не требуется мыслить стратегически. Мы выполняем технические задания.

– Я тоже не понимаю, что хочет этот новый начальник. Я три года уже проработала помощником руководителя, и прежний руководитель считал меня умницей и способной во всём. Разве не у меня весь график работы всегда хорошо был организован? Разве не у меня все документы были без ошибок? Но у нового начальника какие-то новые странные требования.

– Может он не знает, что делает секретарь? – ухмыльнулась Катя. – Или посчитал, что ты начальник какого-то отдела?

– Нет. Он отлично понимает, что я его личный помощник, – резко сказала я. – Может он специально это делает и будет менять команду? А теперь придирается ко мне, так как я не длинноногая глупая блондинка?

– Да, наверное, не понравился твой рыжий цвет волос, – подколола меня Катя.

– Да он на волосы мои ни разу даже не посмотрел. Посмотрел на эту бумагу и тут же вернул её с соответствующими словами. Сказал идти переделывать.

Катя пожала плечами и продолжила работать. Я же выпила воды и посмотрела на брошенные мной на стол документы.

Если я хочу остаться в этой компании, а мне хотелось остаться здесь, так как нравилось здесь работать, то мне надо будет приспособиться к стилю работы нового руководителя.

Я пододвинула к себе расписание руководителя на ближайшую неделю, которое как раз сейчас не понравилось новому руководителю.

Как я его делала раньше? Очень просто. Мне говорили из различных отделов то время, в которое они хотели бы встретиться с генеральным директором. Соответственно, я включала эти встречи в график работы руководителя. Предыдущий руководитель был очень доволен мной.

Новый руководитель же наоборот, похоже не был счастлив, когда я принесла ему график работы на эту неделю. Я думала, что я сделала за него уже половину его работы, и он похвалит меня. А он только мельком посмотрел на этот график и развернул меня обратно, сказав, что график его не устраивает, и что я должна мыслить стратегически.

Зачем мыслить стратегически в такой простой задаче как составление графика работы на эту неделю? Тем более все эти встречи от меня не зависят. Я не могу их переписать или придумать. График зависит от тех людей, которые являются специалистами. Наверное, они хорошо знают, когда у них возникает потребность посовещаться с руководителем. Соответственно, они просят встречи. А руководитель должен реагировать на запросы подчинённых, чтобы дела в компании не простаивали.

Глава 2

Пока я сидела и думала, что мне делать с графиком работы генерального директора, и что он хотел от меня, как в приемной появилась команда нашего административного отдела.

– Александр Васильевич на месте? – весело поинтересовались они.

– На месте, – кратко ответила я.

И команда административного отдела, громко общаясь друг с другом, проследовала в кабинет генерального директора.

Через пару минут они вылетели из кабинета генерального директора с широко раскрытыми глазами. За ними с грозным лицом вышел новый генеральный директор.

– Виктория, – я вздрогнула от голоса нового генерального директора. Тот смотрел строго на меня, – Что здесь происходит? Почему все спокойно проходят в кабинет генерального директора?

– Я, Александр Васильевич, – немного испуганно произнесла я, – не успела их остановить.

– Будьте более быстрыми в следующий раз. Ваша стратегическая задача – эффективно планировать время руководителя, а это в том числе означает оберегать его время от незапланированных ненужных встреч.

Александр Васильевич ушёл обратно к себе в кабинет, бросив мне через плечо:

– Зайдите.

Я подхватила свой блокнот для записей и график руководителя на неделю и направилась в кабинет Александра Васильевича. Там я села на стул напротив его стола, выпрямилась и полностью сконцентрировалась.

– Виктория, вы знаете положение компании? – спросил у меня Александр Васильевич.

– Я слышала, что финансовые дела не очень хорошие, – честно призналась я. – Поэтому предыдущий руководитель был вынужден уйти, а акционер считает, что вы можете вернуть нашей компании стабильное финансовое положение.

– Правильно понимаете, – кивнул Александр Васильевич. – Для этого мне нужна будет ваша помощь.

– Всегда готова, Александр Васильевич.

– Но, похоже, подходы, которые применялась прежним руководителем, не совпадают с моими требованиями, поэтому работу внутри компании придётся перестроить.

– Да конечно, Александр Васильевич. Расскажите, каково ваше видение. Всё переделаем.

Александр Васильевич посмотрел прямо на меня:

– От вас, как я уже вам говорил, я хотел бы выполнение вашей стратегической задачи – эффективное планирование моего времени, в том числе защита от ненужных посетителей и наоборот своевременное информирование меня о наиболее важных событиях, которые происходят. Для этого у вас самой должно быть понимание, что важно и что неважно. Поэтому вы будете со мной часто участвовать в заседаниях, чтобы вы поняли приоритеты компании.

– Я готова, – кивнула я. – Что мне делать с вашим графиком встреч?

– Прежде, чем вы вставляете какую-либо встречу в мой график, остановитесь на какое-то время подумать внутри себя, действительно ли это задача важна в данный момент. Если нет, то переделегируйте ее на кого-то другого.

– На кого?

– На того, кто хорошо справится с этой задачей и без меня.

– Хорошо.

– В связи с тем, что финансовое положение тяжелое, мы с вами концентрируемся на действительно стратегически важных вещах для компании. Всё остальные вещи пускай решает мой заместитель и начальники отделов.

– Всё организую, – заверила я.

– Вы правильно сказали Виктория, что акционер поставил передо мной задачу восстановить финансовое положение компании, – продолжил Александр Васильевич. – А восстановление финансового положения у нас возможно двумя способами: увеличение доходов и уменьшение расходов. Поэтому сегодня мы с вами будем говорить с теми, кто увеличивает доходы и уменьшает расходы.

– Отдел продаж, – подсказала я.

– Правильно, – Александр Васильевич кивнул головой. – А по расходам поговорим с финансовым директором. Все остальные встречи переносим на потом.

– Хорошо, сейчас всё организуем, – вскочила я со стула.

– Виктория, всё, что возможно перенести на моего заместителя, передаем.

– Обязательно, Александр Васильевич.

Глава 3

Через какое-то время в кабинет генерального директора важно вошёл наш финансовый директор Игорь, который, как обычно, принёс с собой множество бумажек с цифрами.

Я села немножко поодаль, чтобы записывать задания, который могут возникнуть в результате этой встречи.

Игорь дал обзор цифр компании.

– Действительно не хороши дела, – заметил Александр Васильевич. – Почему же сложилась такая ситуация?

– В конце прошлого года упали цифры по продажам. Мы пытались восстановить цифры, усилив рекламу, но она не сработала. Продажи продолжают снижаться.

– А с чем было связно ухудшение продаж?

– Разные причины. Конкурент выпустил похожий на наш продукт, мы снизили цены для того, чтобы не потерять долю рынка, поэтому стали получать меньше маржи. Запустили новый продукт, который разрабатывали полгода, а он не полетел на рынке, как мы ожидали, – поэтому только траты.

– Какие же ваши предложения? – спросил у Игоря Александр Васильевич.

– Сейчас расходы надо сокращать и налаживать бизнес.

– Сколько у нас планы на этот год?

Услышав цифру, Александр Васильевич задумался:

– Большая цифра, учитывая, что мы уже прошли январь и февраль и пока не похоже, что годовой план мы выполним. Вот что я вас прошу, Игорь. Во-первых, представьте мне планы по сокращению расходов. Во-вторых, распишите суммы дохода, сколько мы должны получать каждый месяц, чтобы до конца года мы вышли на ту цифру, которая ставилась акционером.

– Сделаем, Александр Васильевич.

– Прошу вас также аккуратно смотреть за всеми платежами и контролировать. Пропускаем только те расходы, которые заложены в бюджете. Остальные платежи пропускаем только в исключительных случаях.

– Я могу представить вам доклад о тех платежах, которые уже заложены в бюджет, чтобы вы решили, нужны ли они.

– Прекрасная идея, Игорь. Так и сделаем. То, что виделось необходимым в прошлом году, вполне возможно уже не нужно в этом году. Времена меняются, мы двигаемся вперёд. Жду от вас цифр, Игорь, как можно быстрее.

После Игоря зашел наш начальник отдела продаж Максим.

– Скажите, Максим, что у нас с продажами? Почему у нас упали они?

– Это всё рынок Александр Васильевич. У нас всё нормально, все люди работают хорошо. Все действия по поддержанию продаж, как раньше делали, так и делаем. Рынок сейчас не очень хороший, конкуренты наступают на пятки, поэтому и падают продажи. Мы делали всё возможное, в том числе увеличивали расходы на маркетинг, но ничего не помогает.

– Максим, – строго на него посмотрел Александр Васильевич, – завтра к обеду хочу увидеть ваш план по выходу из сложившейся ситуации. Пожалуйста, кратко проблемы и пути их решения.

– Да без проблем, Александр Васильевич. Конечно же сделаю.

– Теперь мне нужно поговорить с отделом кадров, – дал мне распоряжение Александр Васильевич, как только Максим вышел из его офиса.

Наш начальник кадрового отдела Людмила сидела у Александра Васильевича в кабинете уже через пять минут.

– Что у нас происходит в кадрах? – спросил Александр Васильевич Людмилу.

– Всё хорошо, Александр Васильевич, – заверила его Людмила. – На больничном в настоящий момент находятся десять человек, еще в декрете двенадцать человек, неиспользованные отпуска у более половины сотрудников.

– Людмила, – прервал её Александр Васильевич. – Вы сейчас находитесь в кабинете генерального директора. Прошу вас обрисовать картину с кадрами с учётом стратегии компании.

Людмила растерялась.

– Не совсем понимаю вас, Александр Васильевич.

– То, что вы рассказываете, касается технических деталей, которые для меня не важны. Хорошо, что вы их знаете, но для меня эта информация не несёт никакой смысловой нагрузки. Расскажите, каково положение кадров в компании с точки зрения стратегического развития компании, – терпеливо объяснил Александр Васильевич.

Я немного заерзала на стуле в ожидании неприятной ситуации.

Людмила молчала.

– Хорошо, сделаем так, – предложил новый начальник. – Людмила, вы пойдете сейчас на своё место и вернетесь через два часа с ответами на следующие вопросы: соответствует ли штат тем задачам, которые стоят перед компанией? Что нужно сделать, чтобы у команды было одинаковое видение наших задач? Что нужно исправить в мотивации персонала, чтобы команда с удовольствием делала свою работу? Какие изменения надо внести в кадровый состав для создания высокоэффективной команды профессионалов?