Loe raamatut: «Unternehmenssanierung, eBook», lehekülg 18
2.5 Spannungsfeld Neu-Investoren – Eigenkapitalgeber
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Konflikte zwischen Neu-Investoren und Eigentümern können in Sanierungsfällen vor allem mit Distressed-Debt-Investoren auftreten, die über die Kreditseite im Rahmen einer „Loan to Own-Strategie“ eine Eigentümerstellung anstreben. Sie kaufen bisherigen Kreditgebern[23] Forderungen mit (teilweise deutlichen) Abschlägen ab, versuchen dadurch Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen, um es im Anschluss zu restrukturieren und ihre Anteile schließlich (nach relativ kurzer Haltedauer) mit hoher Rendite wieder zu veräußern.
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Folglich agieren sie im Gegensatz zu Eigentümern ausschließlich (kurzfristig) renditeorientiert, haben keine emotionale Bindung zum Unternehmen und verhalten sich gegenüber anderen involvierten Stakeholdern oft rücksichtslos. Sie können durch ihre teils aggressive Vorgehenswese den langfristigen Unternehmenserfolg gefährden, wenn dadurch dem Image des Krisenunternehmens nachhaltig geschadet wird oder wichtiges Personal abwandert.
3. Goldstandards und Fallstricke im Stakeholder-Management
3.1 Komplexe Ausgangssituation
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Eine Unternehmensrestrukturierung beginnt meist mit einer komplexen Ausgangssituation, auf die das aktuelle Managementteam nicht vorbereitet ist. Die Komplexität entsteht im Wesentlichen durch drei Komponenten:
| - | Aus der zuvor beschriebenen relativ großen Anzahl an Stakeholder-Gruppen mit ihren jeweils unterschiedlichen Zielen, welche Konfliktpotenzial bergen; |
| - | Aus den in Restrukturierungssituationen – zumindest in der Anfangsphase – bestehenden erheblichen Informationsasymmetrien zwischen den einzelnen Gruppen: Das Managementteam weiß tagesaktuell, wie es um das Unternehmen und die Liquiditätssituation steht, während andere Stakeholder zeitlich versetzt und teilweise aggregiert (wie z.B. durch das regelmäßige Berichtswesen) informiert werden. Diese Informationsasymmetrie nimmt von den Eigenkapital- über die Kreditgeber bis hin zu Lieferanten zu. Wobei die letztgenannte Gruppe normalerweise nur indirekt Informationen über das Unternehmen bekommen kann (z.B. über Kreditversicherer, Ratingagenturen oder Auskunfteien). |
| - | Aus der hohen Dynamik und dem zeitlichen Druck, der in Sanierungsprozessen entsteht. Plötzlich bestehen alle Stakeholder auf zeitnahem und detailliertem Reporting und Informationsbereitstellung, während gleichzeitig die Erwartung gegenüber dem Management zunimmt, schnell Lösungen zu erarbeiten und diese zu implementieren. |
3.2 Stakeholder-Mapping und Analyse
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Um als Verantwortliche im Restrukturierungsprozess die Kontrolle über die beschriebene komplexe Ausgangssituation sowie den weiteren Ablauf zu behalten, ist eine detaillierte Aufstellung und Analyse der verschiedenen Stakeholder hinsichtlich Ziele, Risiken, Macht, Konfliktpotenzial und Kommunikation zwingend notwendig.
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Die folgende Darstellung zeigt exemplarisch, wie der Ansatz einer solchen Analyse aussehen kann.
Abb. 2: Stakeholder Matrix
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3.3 Goldstandards im Stakeholder-Management
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Exakte Planung und transparente Kommunikation bilden die Basis für ein erfolgreiches Stakeholder-Management und die damit einhergehende Restrukturierung. Auf Grundlage der oben vorgestellten Matrix wird ein genauer Plan erstellt, wie mit welcher Stakeholder-Gruppe im Idealfall zu verfahren ist. Zu dieser Planung gehören auch schon Überlegungen hinsichtlich erwarteter kritischer Fragen je Gruppe und die jeweils konsistenten Antworten zu allen Fragenkomplexen.
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Transparente und ehrliche Kommunikation, abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe, in Kombination mit Geradlinigkeit setzen den Grundstein für Vertrauen, welches notwendig ist, um gemeinsam eine Restrukturierung erfolgreich durchzuziehen. Abb. 3 zeigt Erfolgsfaktoren für eine gelungene Kommunikation auf.
Abb. 3: Zentrale Erfolgsfaktoren für Kommunikation[24]
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3.4 Praktische Umsetzung
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Jede Restrukturierungssituation ist speziell und hat besondere Ausprägungen. Im Folgenden wird beispielhaft eine typische Herangehensweise zum Stakeholder-Management skizziert.
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Die Restrukturierungserfahrung zeigt, dass es zielführend ist, mit den Kreditgebern – in den meisten Fällen handelt es sich hierbei um Banken – zu beginnen. Bei anstehenden Restrukturierungen übernehmen innerhalb der Banken spezialisierte Work-Out Abteilungen die Kreditengagements. Dies geschieht unter anderem auch, um den Restrukturierungsprozess nicht von eventuell langjährig bestehenden Kundenbeziehungen negativ beeinflussen zu lassen. Die jeweiligen Bankvertreter sind mit dem grundsätzlichen Prozess und meist auch mit den beteiligten Institutionen vertraut. Sie verhalten sich professionell und unterstehen sowohl internen als auch externen Regularien, welche zu geringen Freiheitsgraden bei Verhandlungen führen können.[25] Innerhalb des Bankenkonsortiums verteilen sich die Machtverhältnisse meist nach ausgelegter Kreditsumme und Sicherheitenposition. Trotzdem sind sinnvolle Kompromisse möglich, da sich die verschiedenen Banken immer wieder bei anderen Sanierungen mit unterschiedlichen Machtverhältnissen begegnen und aufeinander angewiesen sind, um erfolgreiche Lösungen zu implementieren. Klassischerweise vereinbart man regelmäßige Steering Committee bzw. Ausschuss-Treffen, um die Bankenvertreter über die aktuelle Liquiditätssituation und den Planungsstand zu informieren und in die Restrukturierung einzubinden.
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Nach den Kreditgebern müssen zeitnah die anderen Stakeholder gemäß Plan involviert werden, da ein Unterschätzen oder Nicht-Informieren den Prozess stören oder sogar stoppen kann. Dies wird im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen aus der Praxis verdeutlicht.
| a. | Kunden: Falls in der Krisensituation die Kundenzufriedenheit leidet oder Kunden nicht rechtzeitig und pro-aktiv vor allem im Fall von negativen Marktgerüchten informiert werden, besteht die Gefahr, dass diese das Vertrauen in die zukünftige Lieferfähigkeit bzw. die Verfügbarkeit von Ersatzteilen/Reparaturen/Updates verlieren und daher den Lieferanten wechseln. |
| b. | Kreditversicherer: Diese gehören zu einer häufig unterschätzten Stakeholder-Gruppe. Sie sind aber in Verbindung mit Lieferanten von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Restrukturierung, da ihnen aufgrund der vereinbarten Zahlungsziele und Kreditlinien eine Fremdkapitalgeber-Funktion zukommt. Eine verzögerte bzw. nicht vorhandene Kommunikation bzgl. Finanzdaten wirkt sich meist negativ auf die Bonitätsbewertung aus. Dies könnte den Kreditversicherer dazu veranlassen, dem Lieferanten zu empfehlen, kein zusätzliches Lieferrisiko einzugehen. Falls daraufhin Lieferanten nur noch gegen Vorkasse liefern sollten, wirkt sich dies stark nachteilig auf die Liquiditätssituation des zu sanierenden Unternehmens aus. |
| c. | Mitarbeiter: Diese Stakeholder-Gruppe hat einen schwierigen Zugang zu aktuellen und aussagekräftigen Informationen. Allerdings sind sie bei einer Restrukturierung meist persönlich betroffen, sorgen sich um ihre Einkommensquelle und haben deshalb Existenzängste, was sich negativ auf Produktivität und Qualität auswirkt. Weitere Folgen und Risiken sind der Abgang von Leistungsträgern und mögliche Streiks. Diesen kann mit gezielter Information über die jeweiligen Arbeitnehmervertreter vorgebeugt werden. Inhalte gilt es hier sorgfältig zu wählen, da Kommunikation an die Belegschaft als öffentliche Information verstanden werden kann. |
| d. | Öffentlichkeit/Politik: Diese sitzen zumeist nicht am Verhandlungstisch – außer im Fall einer direkten Beteiligung als Bürge, Fördermittel-, EK- oder FK-Geber – wollen aber auch informiert sein bzw. hätten gern ein Mitspracherecht im Sanierungsprozess, was eine herausfordernde Aufgabe darstellen kann. Politische Einflussnahme auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene darf nicht unterschätzt werden, da diese den Restrukturierungsprozess stark beeinflussen oder auch unter Druck setzen kann (wie z.B. Bundeskanzler Schröder im Fall der Philipp Holzmann AG oder Bundeskanzlerin Merkel im Fall der Adam Opel AG). |
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Trotz genauer Planung und aktiver Kommunikation mit allen Stakeholdern kann es passieren, dass sich einzelne Parteien individuell optimieren wollen, indem sie etwa eine Beteiligung an den Sanierungsbeiträgen verweigern oder Entscheidungen blockieren. Solche auch als „Akkordstörer“ bezeichneten Gruppen können sich beispielsweise auf Seiten der Distressed-Debt-Investoren finden, die auf die Interessen anderer Stakeholder wenig Rücksicht nehmen. Die Handlungsoptionen gegenüber nicht konsensorientierten Gruppen sind situationsabhängig. Aber selbst, wenn Mittel gegen „Akkordstörer“ aus juristischen Gründen nicht zur Verfügung stehen, ist dies kein Showstopper der Sanierung. Erfolgskritisch ist vielmehr die zeitige Einbindung der Mehrheit der wesentlichen Stakeholder und deren absolutes Bekenntnis zum gemeinsam ausgearbeiteten Restrukturierungskonzept.
IV. Stakeholder-Management als Erfolgsfaktor für einen Pro-Active Turnaround
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In den vorangegangenen Abschnitten wurde dargelegt, dass Stakeholder-Management eine zentrale Bedeutung für den Erfolg von Restrukturierungen hat. Als Katalysator für die Umsetzung des Restrukturierungsprogramms schafft die finanzielle Schräglage des Unternehmens eine „Burning Platform“ – im Angesicht einer schier aussichtslosen Situation werden dann auch schmerzhafte und unkonventionelle Maßnahmen ergriffen, um das Überleben zu sichern.[26] Die in der Sanierungssituation relativ offensichtliche „Burning Platform“ ermöglicht es insolvenznahen Unternehmen, tiefgreifende Veränderungen in Ausmaß und Geschwindigkeit durchzusetzen, die im Regelbetrieb in den seltensten Fällen erreicht werden.
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Genau diese Dynamik möchten sich seit einigen Jahren auch (noch) gesunde Unternehmen zu Nutze machen. Die betreffenden Firmen befinden sich in keiner Ertrags- oder Liquiditätskrise, wohl aber in einer strategischen Krise. Das Management möchte im Sinne der Prävention eine Negativspirale verhindern und die sich abzeichnende Zuspitzung proaktiv angehen. Diese Interventionsform wird im Gegensatz zur Sanierung/Restrukturierung als Turnaround bezeichnet. Genau wie bei der Sanierung geht es auch beim Turnaround darum, alle Stakeholder für die Transformation zu gewinnen. Da jedoch die offensichtliche „Burning Platform“ in der strategischen Krise (noch) nicht existiert, muss sich die Stakeholder-Kommunikation auf positive Ergebnisse konzentrieren, welche für die jeweiligen Gruppen durch den Turnaround erzielt werden.
1. Pro-Active Turnaround als Sanierungsalternative vor einer Krisensituation
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Um in einem Turnaround ein erfolgreiches Stakeholder-Management betreiben zu können, sind sowohl der Zeitpunkt als auch der Turnaround-Ansatz zu beachten.
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Zur Bestimmung des richtigen Zeitpunkts, sind die Faktoren Marktliquidität, Wettbewerb und Unternehmensprofitabilität maßgeblich:
| - | Marktliquidität: Die Marktliquidität hat einen direkten Einfluss auf die Refinanzierbarkeit von Unternehmen. In liquiden Märkten können Unternehmen leichter Investitionen tätigen, was Wachstum begünstigt. |
| - | Wettbewerb: Die Anzahl und Stärke von Wettbewerbern beeinflussen die Wettbewerbsintensität in einem Sektor. Verliert ein Unternehmen in einem Segment mit hoher Wettbewerbsintensität Marktanteile an Konkurrenten, kann dies ein wichtiger Indikator für eine Turnaround-Notwendigkeit sein. |
| - | Unternehmensprofitabilität: Generell ist ein Turnaround dann erforderlich, wenn das Ergebnis des Unternehmens nicht mehr den Erwartungen entspricht. Hierbei geht es nicht darum, dass Ergebnis, Cashflow und/oder Eigenkapital negativ sind. Vielmehr ist es dem Unternehmen nicht mehr möglich, das um Einmaleffekte bereinigte Ergebnis (EBITDA, EBIT, EBT) zu steigern. Dieser Zustand ist oft schwer zu erkennen, da das Management die Erfüllung der Erwartungen für mehrere Jahre durch Einmaleffekte suggerieren kann (Reality-Gap).[27] Durch diese Strategie werden Probleme oft „auf die lange Bank geschoben“ bis keine Einmaleffekte mehr zu realisieren sind, sodass die Krise dann schnell eintreten kann. |
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In Situationen mit hoher Marktliquidität, sinkenden Marktanteilen und einer stagnierenden Unternehmensprofitabilität, ist ein Turnaround notwendig, um Schlimmeres zu verhindern. Die Konstellation dieser drei Faktoren kann dann als „Burning Platform“ der Stakeholder fungieren: Wenn z.B. ein Unternehmen, das in einem attraktiven Oligopol tätig ist, zu einem Zeitpunkt mit sehr hoher Liquidität an den Kapitalmärkten, nachweislich seine Ergebniserwartungen nicht erfüllt und Marktanteile verliert, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass über den Kapitalmarkt die Finanzinvestitionen innerhalb des Oligopols zu einem anderen Spieler verschoben werden und damit die Krise beschleunigt wird. Um diesem Teufelskreis zu entkommen, kann ein disruptiver Turnaround das probate Mittel sein.
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Ein möglicher Ansatz für eine derart disruptive Veränderung ist zum Beispiel der Pro-Active Turnaround (PAT). Der PAT zielt darauf ab, das Stakeholder-Management in Turnaround-Situationen zu optimieren. Er wird nur dann angewandt, wenn sich das Unternehmen in der richtigen Konstellation der drei Faktoren (siehe oben) befindet. Die wesentlichen Vorteile des Pro-Active Turnarounds liegen in der Frühzeitigkeit, dem holistischen Ansatz sowie der vollumfänglichen Berücksichtigung aller Interessengruppen.
Abb. 4: Vorteile des Pro-Active Turnaround (PAT)
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Die folgende Darstellung stellt die vier Phasen des PAT vor (Abb. 5):
Abb. 5: Pro-Active Turnaround Ansatz
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| - | Get Ready: In dieser Phase wird das Turnaround-Konzept erstellt und gleichzeitig werden bestimmte, wichtige Stakeholder-Gruppen an Bord geholt. Das Konzept wird in den folgenden Phasen als Ankerpunkt für das Stakeholder-Management und die damit einhergehende Kommunikation genutzt. |
| - | Get Healthy: Nach der „Get Ready“-Phase wird das Unternehmen bewusst durch einen disruptiven Veränderungsprozess geführt. Der wesentliche Fokus liegt auf der Effizienzsteigerung. Gleichzeitig wird der Vertriebs- und Marketingbereich neu aufgesetzt, um den Absatz anzukurbeln. |
| - | Get Strong: Nachdem das Unternehmen in der „Get Healthy“-Phase sehr stark verändert wurde, muss nun sichergestellt werden, dass sich die Organisation und die Prozesse wieder ordnen können, während letzte Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Bereichen des Unternehmens, die den Kunden bedienen, wie z.B. Vertrieb, Vertriebsinnendienst, Call Center sowie Marketing und Produktmanagement. |
| - | Get Business: Die letzte Phase des PAT ist hauptsächlich dem Thema Wachstum gewidmet, damit sich das Unternehmen am Markt wieder als valider Wettbewerber beweisen kann. |
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Für einen erfolgreichen Turnaround sind alle vier Phasen des PAT gleichermaßen wichtig. Während die „Get Ready“-Phase die „Burning Platform“ schafft und erklärt, warum es eine „Get Healthy“- und „Get Strong“-Phase geben muss, beantwortet die „Get Business“-Phase die Frage, was das finale Ergebnis des PAT sein wird. Diese Logik besteht nur dann, wenn ein PAT-Programm durch alle Phasen läuft. Das Weglassen einzelner Phasen oder das vorzeitige Beenden des Programms führen nicht nur zu unbefriedigenden Ergebnissen, sondern vor allem auch zu einem nachhaltigen Vertrauensverlust bei den Stakeholdern.
2. Stakeholder-Management im ganzheitlichen Phasenmodell und Ansätze zum Ausgleich der Stakeholder-Interessen
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Nachfolgend werden für jede Phase des PAT die einzelnen Stakeholder-Gruppen und deren Zusammenspiel beleuchtet. Aus Vereinfachungsgründen wird darauf verzichtet, die Stakeholdergruppe Berater anzuführen, da diese Gruppe im gesamten PAT-Prozess anwesend ist und das Management bzw. die Eigentümer bei der Konzeption und Implementierung des PAT unterstützt.
2.1 „Get Ready“-Phase
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In dieser Phase sind vor allem die Stakeholder Eigentümer[28] und Management sowie Mitarbeiter bzw. Betriebsrat/Gewerkschaften wichtig. Die Eigentümer und/oder das Management beauftragen den Pro-Active Turnaround. Hierbei ist es wichtig, dieser Stakeholdergruppe von Anfang an klarzumachen, dass der PAT ein Mehrjahresprogramm ist. Sie müssen hinter der Konzeption des Programms stehen, da es für alle Folge-Phasen als Leitfaden für den Umgang mit den übrigen Stakeholder-Gruppen dient. Die Erkenntnisse des Konzeptes sind oftmals für Eigentümer bzw. Management schwierig zu verarbeiten, denn die Analyse offenbart die Schwachstellen des Unternehmens. Vor allem das Management muss diese akzeptieren. Um die Akzeptanz zu erreichen, ist es unabkömmlich, von Anfang an die Eigentümer und Manager mit größtmöglicher Transparenz auf die Schwachstellen hinzuweisen. Dies erfordert nicht nur Sachverstand, sondern insbesondere ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz. Je früher das Management eingebunden ist, desto einfacher wird es, die übrigen Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen und den Gesamtprozess zu steuern. Deshalb findet im PAT-Ansatz am Ende der „Get Ready“-Phase ein mehrtägiger Workshop statt, indem die wichtigsten Führungskräfte, der Kreis ist großzügig zu definieren, informiert und beteiligt werden können.
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In dieser Phase ist es erfolgskritisch, die Angestellten von der Notwendigkeit des PAT zu überzeugen. Nicht die Ausdetaillierung der Mehrjahresplanung, sondern das „Warum“ muss im Fokus der Kommunikation stehen, denn die Mitarbeiter selbst müssen das Programm über einen langen Zeitraum umsetzen. Es ist herausfordernd, aber essentiell, eine (in diesem Fall nicht offensichtliche) „Burning Platform“ zu schaffen. Arbeitnehmer können meist nicht nachvollziehen, warum am Anfang des Prozesses eine disruptive Effizienzsteigerungsphase („Get Healthy“) steht, um langfristig Wachstum erzeugen zu können. Zudem befürchten viele, dass es zu einem Stellenabbau kommt, der sie selbst betrifft, weshalb die frühe Einbindung und Akzeptanz des Führungspersonals so wichtig ist. Denn es sind vor allem sie, die aktiv auf die Betriebsräte zugehen, um auch diesen den Hintergrund des Mehrjahres-PAT zu erklären. Dabei können bevorstehende Veränderungsprozesse rechtzeitig angekündigt werden, sodass Betriebsräte als Vermittler die Unternehmensleitung unterstützen können, denn sie sind Vertrauenspersonen, die einen großen Einfluss auf die Arbeitsmoral und -stimmung innerhalb einer Organisation haben.
