Loe raamatut: «Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung»
BERND SCHMID / ARNOLD MESSMER
SYSTEMISCHE PERSONAL-ORGANISATIONS- UND KULTURENTWICKLUNG
EHP – HANDBUCH SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT UND BERATUNG
Hg. Bernd Schmid
Die Autoren:
Dr. phil. BERND SCHMID (Jg. 1946) leitet das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/Deutschland (seit 1984). Er studierte Wirtschaftswissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie; seit 1979 Lehrtrainer der europäischen und der internationalen Gesellschaften für Transaktionsanalyse; langjähriger Vorsitzender des Weiterbildungs- und Prüfungsausschusses der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse; Berufenes Mitglied der Systemischen Gesellschaft; Mitbegründer der Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision (GWS), des NETZWERKES SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT und des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. - DBVC; Lehr- und Vortragstätigkeit im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung. Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton; Mitherausgeber der Zeitschrift Profile; gegenwärtiger Arbeitsschwerpunkt: seelische Entwicklung und berufliche Wirklichkeiten. www.systemische-professionalitaet.de
ARNOLD MESSMER (Jg. 1951) leitet seit 2002 das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG IN ZÜRICH. Nach der Ausbildung zum Volksschullehrer studierte er Anthropologische Psychologie; langjährige Tätigkeit in einem schweizerischen Detailhandelskonzern (Marketing, Führungsentwicklung und -coaching, Aufbau des Bereichs »Mobilitätsprozesse« für Konzeptentwicklung und -beratung betreffend personelle Maßnahmen in Reorganisationsprozessen). Weiterbildungen in systemischer Beratung; Master und Lehrtrainer des INSTITUTS FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/ BRD; Veröffentlichungen in den Themengebieten Organisations- und Kulturentwicklung; gegenwärtige Arbeitsschwerpunkte: Inszenierungs- und Kooperationskompetenz von Beratern bezüglich Lern- und Beratungsprozessen; Fach-, Prozessberatung und Qualifizierung für personelle Passungs- und Mobilitätsprozesse; Corporate Coaching als Instrument der Führungs- und Führungskulturentwicklung.
Bernd Schmid / Arnold Messmer
SYSTEMISCHE PERSONAL-, ORGANISATIONS- UND KULTURENTWICKLUNG
Konzepte und Perspektiven
E H P
– 2009 –
© 2005 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach
Redaktion: Ingeborg Weidner
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
2. Auflage 2009
Umschlagentwurf: Gerd Struwe
– unter Verwendung eines Bildes von Peter Schmid (1984-2001): ›o.T. III.‹ –
Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin
Alle Rechte vorbehalten
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EPUB-ISBN 978-3-89797-524-8
eBook-Herstellung und Auslieferung:
Brockhaus Commission, Kornwestheim
Inhalt
| Vorwort | ||
| 0. | Navigationshilfe | |
| 0.1 | Orientierungshilfe zu den Kapiteln | |
| 0.2 | Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen | |
| 0.3 | Orientierungshilfe durch Strukturelemente | |
| TEIL I | ||
| 1. | Die Passung von Person und Organisation | |
| 1.1 | Wie entsteht Passung? | |
| 1.2 | Herausforderungen im Passungsprozess | |
| 1.3 | Umgang mit Passungsproblemen | |
| 1.4 | Marktprinzipien und Besitzstandmentalität | |
| 1.5 | Dialogkultur bezüglich Passung | |
| 1.6 | HR-Dienstleistungen im Passungsprozess | |
| 1.7 | HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess | |
| 1.8 | HR-Systeme | |
| 1.9 | HR als Kulturträger | |
| 1.10 | Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb | |
| 2. | Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur | |
| 2.1 | Das Verantwortungssystem | |
| 2.2 | Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem | |
| 2.3 | Der Verantwortungsdialog | |
| 2.4 | Konfrontation von Verantwortungsstörungen | |
| 2.5 | Die Arbeit an einer Verantwortungskultur | |
| 2.6 | (Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur | |
| 3. | Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen | |
| 3.1 | Eine Kulturperspektive von Organisationen | |
| 3.2 | Entwicklungs-Phasen-Modell | |
| 3.3 | Dilemma-Zirkel | |
| 3.4 | Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE | |
| 4.1 | Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen | |
| 4.2 | Erstens: Personen- versus Systemqualifikation | |
| 4.3 | Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren | |
| 4.4 | Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten | |
| 4.5 | Viertens: Programm- versus Marktorientierung | |
| 4.6 | Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung vertrauter Events | |
| 4.7 | Fazit | |
| 5. | Perspektiven von Teamentwicklung | |
| 5.1 | Historische Phasen der Teamentwicklung | |
| 5.2 | Definition »Team« | |
| 5.3 | Drei Perspektiven von Teamentwicklung | |
| 5.4 | Perspektive 1: Personen und Beziehungen | |
| 5.5 | Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen | |
| 5.6 | Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale | |
| und vertikale Steuerung) | ||
| 5.7 | Perspektiven in der Metapher des Theaters | |
| 6. | Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung | |
| 6.1 | Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit qualitativem Transfer | |
| 6.2 | Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung | |
| 6.3 | Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung | |
| 6.4 | Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen | |
| 7. | Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung | |
| 7.1 | Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation | |
| 7.2 | Dialogmodell der Kommunikation | |
| 7.3 | Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen | |
| 7.4 | ICH-DU- und ICH-ES-Orientierung | |
| 7.5 | Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation | |
| 7.6 | Fazit | |
| 8. | Macht, Politik und Werte | |
| 8.1 | Macht | |
| 8.2 | Das Betreiben von Politik | |
| 9. | Die Theatermetapher in der Praxis | |
| 9.1 | Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher | |
| 9.2 | Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen Situationen? | |
| 9.3 | Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen | |
| 9.4 | Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher | |
| 10. | Das Perspektiven-Ereignis-Modell zur gedanklichen Strukturierung von Innovationsprozessen | |
| 10.1 | Nutzen des Perspektiven-Ereignis-Modells | |
| 10.2 | Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen | |
| 10.3 | Abstrahierungs- und Konkretisierungsprozess | |
| 10.4 | Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven-Ereignis-Modells | |
| 10.5 | Fazit | |
| TEIL II | ||
| 11. | Coaching als Perspektive – Vom Umgang mit Modellen im Coaching | |
| 11.1 | Einleitende Bemerkungen | |
| 11.2 | Coaching und der Kontext | |
| 11.3 | Drei Kommunikationsmodelle | |
| 11.4 | Coaching-Perspektive »Kultur« | |
| 12. | Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich? | |
| 12.1 | Team: Face-to-face? | |
| 12.2 | Klassisches Teamverständnis: ein Sonderfall | |
| 12.3 | Definition »Team« | |
| 12.4 | Designdreieck für Teamcoaching | |
| 12.5 | Ein Anwendungsbeispiel | |
| 12.6 | Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung und Kooperation | |
| 12.7 | Vertikale Teamentwicklung | |
| 12.8 | Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen Mensch und Organisation | |
| 12.9 | Passung im Teamcoaching | |
| 12.10 | Schluss | |
| 13. | Organisationskultur und Professionskultur – Überlegungen zu Zeichen am Horizont | |
| 13.1 | Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen? | |
| 13.2 | Wofür steht Organisationskulturentwicklung? | |
| 13.3 | Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß | |
| 13.4 | Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle | |
| 13.5 | Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger | |
| 13.6 | Innovationsfallen | |
| 13.7 | Wer bekommt die Besten? | |
| 13.8 | Was also meint Professionskultur? | |
| 13.9 | Die Kulturen begegnen sich | |
| 13.10 | Kulturinfektionen | |
| 13.11 | Schluss | |
| 14. | Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen | |
| 14.1 | Privater Anstand reicht nicht | |
| 14.2 | Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge | |
| 14.3 | Entmündigung durch Sachzwänge | |
| 14.4 | Keine Zeit für schöpferische Strategien? | |
| 14.5 | Spaltung der Lebenswelten | |
| 14.6 | Beruhigung durch unkonventionelle Nischen | |
| 14.7 | Ethik als Thema in Unternehmen | |
| 14.8 | Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater | |
| 14.9 | Vitale Interessen und erweiterte Horizonte | |
| 14.10 | Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten | |
| 14.11 | Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit von Organisationen | |
| 14.12 | Professionen und Positionen prägen Organisationen oft einseitig | |
| 14.13 | Vermischungen von Privat- und Berufswelt | |
| 14.14 | Professionelle Gruppierungen und Ethik | |
| 15. | Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren? | |
| 15.1 | Aufbruch zu neuen Horizonten? | |
| 15.2 | Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege | |
| 15.3 | Missbrauch schafft Missbrauch | |
| 15.4 | Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmens- entwicklung belasten persönliche Entwicklungen und die Unternehmenskultur | |
| 15.5 | Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend | |
| 15.6 | Die Neubelebung klassischer Tugenden | |
| 15.7 | Strategisches Management | |
| 15.8 | Strategische Führung | |
| 15.9 | Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und lebenswerte Arbeitswelt | |
| 15.10 | Personalarbeit – Unternehmenskultur-Strategen am Werk? | |
| 15.11 | Schlüsselfiguren im Personalressort – Ressourcenmanager oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?! | |
| 16. | Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession | |
| 17. | Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen | |
| 17.1 | Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation | |
| 17.2 | Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in Organisationen | |
| 17.3 | Zusammenfassung | |
| 18. | Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? | |
| 19. | Wissensmanagement – eine Kulturperspektive | |
| 19.1 | Gedanken und Fragen von Bernd Schmid | |
| 20. | Unsere Arbeit in der Zukunft?! – Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen? | |
| 20.1 | Markt | |
| 20.2 | Zeitperspektiven | |
| 20.3 | Bildung und Beratung – Kompensation oder Fermente? | |
| 20.4 | Aneignung der Verantwortung | |
| 20.5 | Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten und Qualifikationen | |
| 20.6 | Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf in unseren Kundenorganisationen | |
| 20.7 | Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens | |
| 20.8 | Neues Ineinandergreifen von Stabs- und Führungsfunktionen | |
| 20.9 | Leitbilder | |
| 20.10 | Weltoffenheit und Identität | |
| ANHANG | ||
| Literatur | ||
| Veröffentlichungen Bernd Schmid | ||
| Inhalt der anderen Handbuchbände | ||
