Loe raamatut: «Maximale Innovation – Minimales Risiko», lehekülg 5

3.3.2 Perspektive der Innovationsstrategie

Nach Wentz wird eine Innovationsstrategie typischerweise aufgrund einer Wettbewerbsorientierung als „Innovator“ oder aufgrund bestehender Wachstums- oder Umsatzdefizite, die sich in der Unternehmensplanung aufgrund der angestrebten Ziele ergeben, entwickelt.[59]

Die Innovationsstrategie beschreibt im Gegensatz zum Innovationsmanagement die meist langfristige Planung und Ausrichtung für die Erreichung der definierten Innovationsziele. Mit Hilfe der Innovationsstrategie werden die konzeptionelle Erfassung aller strategischen Elemente über die Entwicklung von neuen Produkten und Verfahren sowie die Erschließung neuer Zielgruppen und Märkte mithilfe von Innovationen abgedeckt.[60]

Innovationsstrategien aus Perspektive der Treiber für Innovation

Aus der Perspektive des Innovationstreibers lassen sich folgende Strategien unterscheiden:

+Push-Strategie

Hier sind Wissenschaft und Technologie die Innovationstreiber. Aus Forschung und Entwicklung (F&E) werden erfolgreiche Neuerungen initiiert. Für diese sind entsprechende Anwendungsbereiche auf den Märkten zu finden und zu schaffen. Das bedeutet, das Produkt ist vorhanden, aber der Markt muss erst geschaffen werden.[61], [62]

+Pull-Strategie

Innovationstreiber ist der Markt. Durch die Kundenbedürfnisse werden neue Innovationen initiiert, dies bedeutet, der Markt ist bereits vorhanden, das Produkt jedoch muss erst entwickelt werden. Ziel einer konsequenten Marktausrichtung ist ein geeigneter Marketing-Mix.[63], [64]

Eine weitere grundlegende Unterscheidung von Innovationsstrategien erfolgt aus dem Blickwinkel des Zeitpunktes einer Markteinführung, man spricht auch von der Timingstrategie.[65]

+Pionierstrategie oder „First to Market“ – Eine Innovation eines Unternehmens wird noch vor allen anderen auf den Markt gebracht und hat sich bereits erfolgreich durchgesetzt.

+Folgestrategie/Imitationsstrategie oder „Follow the Leader”, „Second to Market” – Diese Innovationen zielen auf direkte technologische Nachfolgeprodukte des Pioniers ab. Die am Markt bereits eingeführte Innovation durch den Pionier soll dabei eine anwendungsorientierte Weiterentwicklung erfahren.

Vier Teilstrategien der Innovationsstrategie

Als Teil der Gesamtstrategie eines Unternehmens bestimmt die Innovationsstrategie, welche Innovation in welchen Bereichen wann realisiert werden soll, um das Unternehmensziel bestmöglich zu erreichen.[66] Die Innovationsstrategie ist somit „für die zukünftige Positionierung eines Unternehmens im Markt von grundlegender Bedeutung“[67] und umfasst nach Vahs und Brem vier Teilstrategien, zwischen denen wechselseitige Abhängigkeiten bestehen:

+Technologiestrategie,

+Produktstrategie,

+Prozessstrategie,

+Timingstrategie (vgl. Pionier- und Imitationsstrategie).

Innovationsstrategien nach Entscheidungsfeldern

Der Erfolg einer Innovation hängt stark von seiner Strategie ab. Für erfolgreiche, an langfristigen Zielen orientierte Innovationstätigkeiten ist daher eine klare strategische Ausrichtung eine wichtige Voraussetzung. Innovationsstrategien lassen sich demnach in fünf Entscheidungsfelder unterteilen[68]:

+Art und Grad von Innovationen,

+Abgrenzung zum Wettbewerber durch Innovationen,

+Technologieneinsatz zur Realisierung von Innovationen,

+F&E-Zeitpunkt und Markteintrittszeitpunkt für Innovationen,

+Eigener/fremder Ressourceneinsatz für Innovationstätigkeiten.

ABBILDUNG 13

INNOVATIONSSTRATEGIEN NACH ENTSCHEIDUNGSFELDERN

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH MÜLLER UND GÖRRES[69])

Marktorientierte Innovationsstrategien beschäftigen sich mit der Frage nach Art und Grad von Innovationen. Die zentrale Fragestellung, die im Rahmen dieser Strategie geklärt wird, zielt auf die Produkt- und Leistungsbereiche ab, auf die sich ein Unternehmen konzentriert sowie auf welchen Märkten diese mit welchem Innovationsgrad angeboten werden. Mit der strategischen Entwicklung von Produkt-Markt-Kombinationen werden jene Geschäftsbereiche festgelegt, in denen ein Unternehmen grundsätzlich tätig ist und welche Wachstums- und Gewinnziele ein Unternehmen verfolgt. Die marktorientierte Innovationsstrategie ist von besonderer Bedeutung, zählt zu den wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen im Rahmen dieser Strategien und nimmt Einfluss auf weitere strategische unternehmerische Entscheidungen.[70] (Vergleich mit Pull-Strategie.)

Die Beantwortung der Frage des Technologieneinsatzes zur Realisierung von Innovationen steht im Fokus der technologieorientierten Innovationsstrategien. Dies beinhaltet zum Beispiel Entscheidungen über die Kompetenzbreite und -tiefe sowie den damit verbundenen Ressourceneinsatz und die Positionierung und Abgrenzung des Unternehmens gegenüber anderen Mitbewerbern hinsichtlich angewendeter Technologien. (Vergleich mit Push-Strategie).

Die Art und Weise, wie ein Geschäftsbereich mit seinen Mitbewerbern beziehungsweise Wettbewerbern plant zu konkurrieren, wird durch die wettbewerbsorientierten Innovationsstrategien bestimmt. Im Fokus dieser Strategien steht die Frage, wie sich ein Unternehmen von der Konkurrenz abgrenzen kann. Darüber hinaus beschreiben sie jene Wettbewerbsvorteile, die ein Geschäftsbereich durch Innovationen gegenüber relevanten Mitbewerbern erzielen kann. „Jedes Unternehmen muss im Markt die Wettbewerbssituation sowie die eigene Position im Wettbewerb definieren, um gegen Wettbewerber konkurrieren zu können.“[71]

Die zeitorientierten Innovationsstrategien legen die zeitliche Abgrenzung des Unternehmens vom Wettbewerb fest. Diese Strategien beantworten die Frage, zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Geschwindigkeit Forschung und Entwicklung betrieben werden und Innovationen im Vergleich zum Mitbewerber am Markt eingeführt werden. Hier wird zwischen der Pionierstrategie und Imitationsstrategie (Folgestrategie) unterschieden.

Bei der Formulierung von kooperationsorientierten Innovationsstrategien wird die Frage beantwortet, ob Innovationsaktivitäten allein oder in einer Kooperation durchgeführt werden. Kooperationen können durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Innovationsaktivitäten erst ermöglichen, zu denen ein Unternehmen allein nicht in der Lage wäre. Dabei werden komplementäre Kompetenzen und Ressourcen genutzt, die dem jeweils anderen Unternehmen fehlen.

3.4 INNOVATIONSPROZESS

Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von der Ideenentwicklung bis hin zur Umsetzung der Innovation, zum Beispiel des Produktes oder der Dienstleistung. In der Literatur finden sich verschiedene Darstellungen der Einteilung dieser Phasen, die in ihrem Detailgrad variieren. Demzufolge gibt es mehrere unterschiedliche Ansätze des Innovationsprozesses.

Eine sehr allgemeine Darstellung des Innovationsprozesses wurde im Rahmen des Innovationstrichters mit den vier Phasen (1) Ideengenerierung, (2) Bewertung/Auswahl, (3) Entwicklung und (4) Produktion und Markteinführung vorgestellt (Abbildung 11).

3.4.1 Generischer Innovationsprozess

Ein Grundschema eines idealisierten Innovationsprozesses, wie in Abbildung 14 dargestellt, stammt von Vahs und Brehm. Der Innovationsprozess wird durch eine Situationsanalyse oder Problemidentifikation angestoßen (Phase Innovationsanstoß).

ABBILDUNG 14

GENERISCHER INNOVATIONSPROZESS

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH VAHS UND BREHM[72])

Die Phase der Ideengewinnung umfasst die Ideensammlung, Ideengenerierung, die systematische Ideenerfassung und -speicherung und das Screening. Ideen können auf zwei Wegen generiert werden. Im Rahmen der Ideensammlung werden aus unterschiedlichen Quellen (zum Beispiel Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten, Mitbewerber) bereits bestehende Ideen gesammelt, ohne dabei auf unterstützende Maßnahmen zum Hervorbringen weiterer Ideen zurückzugreifen. Im Gegensatz dazu wird im Rahmen der Ideengenerierung aktiv die Entstehung von neuen Lösungsansätzen gefördert, wobei unterstützend entsprechende Methoden (zum Beispiel Open Innovation, Design Thinking, Hackathon oder sonstiges Format) herangezogen werden. Im Anschluss werden die gewonnenen Ideen systematisch erfasst und gespeichert. Im folgenden Screening, der suchfeldorientierten Selektion, soll für die ursprüngliche Problemstellung über definierte Suchfelder und damit verbunden Suchfeldkriterien eine Problemlösung gefunden werden.

Im Rahmen der Ideenbewertung werden die im Screening gefundenen Problemlösungen sorgfältig bewertet. Daraus wird eine entsprechende Auswahl getroffen beziehungsweise eine Entscheidung gefällt, welche der Ideen umgesetzt werden und zur Markteinführung gelangen.

Parallel zum Innovationsprozess erfolgt das Innovationscontrolling (Kapitel 3.6), das quer über die Unternehmensbereiche für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeiten sorgt.

3.4.2 5-Stage-Gate-Prozess

Für die Praxis im Innovationsmanagement spielt das Stage-Gate-Modell nach Robert G. Cooper eine besondere Rolle. Es verfolgt und hebt den Ansatz von Quality Gates, zu verstehen als Qualitätstore, für das Multiprojektmanagement hervor, wie es bei Innovationsprozessen im Unternehmen üblich ist. Wie in Abbildung 15 dargestellt, bildet das Stage-Gate-Modell den Innovationsprozess in sequenziell ablaufenden Phasen ab. Nach jeder Phase (dem Stage) befindet sich ein Gate, an dem der entsprechende Projektfortschritt überprüft und zugleich über den weiteren Fortgang des Projektes entschieden wird.

Zu Beginn steht die Idee. In Gate 1 (Ideen-Screening) werden Ideen nach festgelegten Kriterien auf ihre Wahrscheinlichkeit auf Erfolg bewertet und ausgesiebt. In Stage 1 (Scoping) erfolgt die Bestimmung der Reichweite, gefolgt von Gate 2 (Qualitätstor zu Business Case erstellen), wo ein zweites Ideen-Screening zur Überprüfung erfolgt. Der Rahmen wird in Stage 2 (Business Case erstellen) abgesteckt, der unter anderem eine detaillierte Marktforschung sowie die Bestimmung der Kundenbedürfnisse umfasst. In Gate 3 (Qualitätstor zur Entwicklung) werden die durchgeführten Aufgaben aus Stage 2 (Business Case erstellen) hinsichtlich ihrer Sorgfältigkeit, Qualität und Erfolgsversprechung kontrolliert. Nach Erteilung des „Go“ erfolgt in Stage 3 (Entwicklung) die Umsetzung der Idee. Bevor es zum Test geht, muss Gate 4 (Qualitätstor zur Testphase) passiert werden, wo die Sichtung und Kontrolle des Prototypens auf Qualität, Attraktivität und Erfüllung gemäß den in Gate 3 getroffenen und definierten Kriterien erfolgt. In Stage 4 (Test und Validierung) wird das gesamte Spektrum des Projektes getestet und validiert. Im anschließenden Gate 5 (Qualitätstor zum Launch) werden die Prüfaktivitäten und Ergebnisse aus Stage 4 einer Sichtung und Kontrolle unterzogen. Die Markteinführung (Launch) erfolgt schließlich in Stage 5.[73]

ABBILDUNG 15

STAGE-GATE-MODELL

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH COOPER[74])

Die Ziele des Stage-Gate-Modells bestehen nach Cooper aus der Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung, einer schärferen Fokussierung und besseren Prioritätensetzung, der parallelen Prozessabwicklung mit hohem Tempo, dem Einsatz eines bereichsübergreifenden Teams, einem expliziten Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung, einer detaillierten Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld sowie dem Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen.[75]

Zu den Stärken des Stage-Gate-Modells zählt unter anderem, dass die Kontrollpunkte die Aufmerksamkeit wesentlich gezielter auf die Qualität lenken und Prozessschritte nicht ausgelassen werden. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass jeder Abschnitt bereichsübergreifend strukturiert ist. Aufgaben und Entscheidungen werden somit niemals von einer einzelnen Organisationseinheit alleine getragen, vielmehr übernehmen alle partizipierenden Bereiche entsprechend Pflichten und Verantwortung. Einzelne Abschnitte sind idealtypisch zu gestalten, um eine Vielzahl von Aktivitäten aus den verschiedenen Funktionsbereichen parallel abarbeiten zu können. Darüber hinaus besteht ein expliziter Bezug zur Unternehmensstrategie, das wiederum stellt die Basis für einen effektiven Prozess und einen Erfolg am Markt dar.[76]

In einer Weiterentwicklung des Modells wird explizit die Möglichkeit einer Überlappung zwischen den einzelnen Phasen berücksichtigt.[77]

3.5 KLASSISCHE/AGILE/HYBRIDE METHODEN IM INNOVATIONSMANAGEMENT

Im Innovationsmanagement werden die klassischen Managementfunktionen im Unternehmen für die Gestaltung und Bereitstellung von Innovationen konkretisiert. Die klassischen Managementfunktionen umfassen die vier grundlegenden Funktionen Führung, Organisation, Planung und Kontrolle. Im Sinne einer systematischen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit ist Innovationsmanagement „eine unabdingbare Voraussetzung für effektive und effiziente Ideenrealisation und damit für die Weiterentwicklung von Unternehmen in einem dynamischen Markt und Wettbewerbsumfeld“[78].

Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sind Innovationen unerlässlich, geradezu zwingend notwendig. Ohne Innovation verbleibt das Unternehmen im Status quo und wird über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Das gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen, aber auch für Organisationen und Institutionen.

Dabei ist die Entwicklung und Umsetzung einer klar definierten Innovationsstrategie ein wesentlicher Erfolgsgarant für das Gelingen der angestrebten Innovationsvorhaben.

Der Weg von einer Idee zu einer Innovation verläuft selten geradlinig, vielmehr ist der Weg bis hin zur tatsächlichen Innovation steinig, von Hindernissen gestört, ein Auf und Ab oder auch von Umwegen geprägt. Dies gilt auch für die Umsetzung der Innovationsstrategie. Es gibt unterschiedliche Methoden, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Ideen in Innovationen umzusetzen. Dabei können folgende drei Arten an Methoden und Ansätzen unterschieden werden:

+klassische/traditionelle Methoden,

+agile Methoden,

+hybride Methoden – eine Kombination aus klassisch und agil.

Alternativ können Methoden ihrer Anwendung nach unterteilt werden:

+Methoden für traditionelle Unternehmen,

+Methoden für Startups.

Das Innovationsmanagement greift situationsbedingt und abhängig von unterschiedlichen Faktoren wie etabliertes Unternehmen oder Startup, Organisationsstruktur sowie -kultur, Branche, Marktverhalten oder Art der Innovation auf klassische und agile Methoden, Techniken und Instrumente zurück. Im Folgenden werden ausgewählte Methoden und ihre Anwendungsgebiete vorgestellt.